CRM方法論

　　聘用聲譽卓著的顧問監(jiān)理整個項目是至關重要的，就好像建筑行業(yè)一樣。大多數CRM 項目失敗的原因就在于沒有采用中立的企業(yè)，而正是這些中立的企業(yè)才能夠選擇最好的CRM 方法和軟件。例如，如果你選擇了SAP 或者 Siebel ，他們理所當然會推薦自己的產品和服務。為了確保系統(tǒng)和流程具有最有效的利用率，不能過分夸大在醞釀階段采用中立顧問的價值。整個過程可以分為以下5部分，客戶企業(yè)必須充分參與每個部分。客戶企業(yè)必須首先向他們的股東推銷這種觀念，然后委任一個高級項目經理/決策制定者與顧問協(xié)同工作，確保項目的成功。

　　第一階段

　　第二階段

　　定位——確定了CRM 遠景、策略和系統(tǒng)的頂端需求之后，定位階段建起了通向確定達成這些需求的具體技術方案的橋梁。這將通過了解現有客戶如何面對業(yè)務流程和如何改善它們來完成，從而引導企業(yè)確定頂端系統(tǒng)的需求和必要的組織變革(職責和責任)。

　　第三階段

　　導航——在本階段，對系統(tǒng)需求的定義將更為精確，將圈定系統(tǒng)的范圍，確定系統(tǒng)和供應商的評估標準，最終選擇一個合適的系統(tǒng)并簽約。

　　第四階段

　　實施——隨著供應商和系統(tǒng)需求到位之后，技術和變革管理項目的主要部分就可以開始實施了。系統(tǒng)就是在這一階段建立并投入使用的。一些絕對不能忽略的重要因素包括數據源，管理和通過培訓及其它一些活動與受影響的團體保持聯絡。

　　第五階段

　　后續(xù)實施——從某種意義上說，一個CRM 項目是永遠也不會結束的，因為CRM 必須不斷進化以跟上商業(yè)及其環(huán)境的變化。為了順應CRM 的短期和長期目標，我們提倡根據整體的CRM 遠景和策略以蠶食的方法進行實施。這意味著必須維護和發(fā)展系統(tǒng)，使其跟上組織內不斷涌現的技術和變化的步伐，連續(xù)性項目應該吸取先前企業(yè)的經驗和教訓。

　　尋找第三方監(jiān)理CRM實施是可行的

　　請牢記，即使有了第三方監(jiān)理CRM 實施，也不能取消企業(yè)內部人員對項目進行適當管理的責任。監(jiān)理者只不過提供了一些中立的指導。

　　尋找第三方監(jiān)理 CRM 實施是可行的。以下過程簡述了建立此類 互動的一種方法。

　　2. 如果你已經選擇了一個CRM 產品，那么找一個熟悉該CRM 產品的監(jiān)理者(或者，找一個熟悉你業(yè)務類型的監(jiān)理者)。

　　3. 確定企業(yè)內部哪些專家熟悉企業(yè)業(yè)務，所有權性質，而那些是不為外人所知的。這些內部專家是外部專家在企業(yè)內活動的一座橋梁，兩者同心協(xié)力以取得令人滿意的成果。

　　4. 所有的人員都已確定并且聚齊之后，就可以開始重新評估企業(yè)的目標，詳細研究CRM 實施如何幫助企業(yè)向著那些目標靠攏。 監(jiān)理者將就目標的現實可能性做徹底的核查。

　　監(jiān)理者作用快速定義：

　　一個監(jiān)理者應能夠為企業(yè)提供指導，指示和解決問題的技巧，幫助企業(yè)正確實施CRM 。他們提供最初的計劃和支持，但不會就你的行為作出最后的決策—— 決策權在于企業(yè)的高級主管，他們將對項目的成敗負責。監(jiān)理者的任務是協(xié)助高級主管們，創(chuàng)造出最令人滿意的結果。

　　5. 明確與客戶體驗有關的業(yè)務流程，這包括所有的客戶互動點和在每個點上對所要求的數據元進行作圖。對你的組織如何完成CRM 相關活動有一個清晰的了解將為你提供改善它們所必需的工具。

　　6. 基于你對自己企業(yè)業(yè)務的理解選擇一種CRM 軟件。體驗過多種產品的監(jiān)理者會指導決策的制定，但不要忘了考慮IT 需求，長期需求和開放平臺的集成(例如SQL 或者 API 編程能力)。

　　7. 一旦確定并評估目標之后，接著就要選擇軟件產品并明確企業(yè)的業(yè)務流程——你的監(jiān)理者會幫助你開發(fā)一個多階段的實施計劃。通常CRM 實施的失敗都在于企業(yè)試圖做很多事情但缺乏足夠的信息。

　　一個多階段的計劃可以做很多事情，它必須處理：

　　a.對技術人員(和最終用戶)進行目標培訓

　　b.度量客戶體驗與改善

　　c.進行最初的實施 (從易于著手的地方開展CRM 實施)

　　d.具有重大影響的改善(哪些能夠產生最大的回報，那么就優(yōu)先處理)

　　e.分析自動化

　　f.流程自動化

　　一個監(jiān)理者可以確保你的企業(yè)實施CRM的波動不會很大 ，每一步都建立在前一步的基礎上，平穩(wěn)而不會破壞日常的業(yè)務運作。每個階段都至少以3種性能標準度量其成功與否，每條標準都是針對企業(yè)目標制定的。

　　每個實施團隊的責任同樣是以這幾點來定義的。

　　8. 在實施的每個階段，都要有監(jiān)理者回答和解決問題——他們擔當員工行動和負責項目的管理人員決策之間的報告者，目標仍然鎖定為項目實施。如果某一階段的實施成果不理想，監(jiān)理者會對協(xié)同負責實施的管理人員就此進行評估(或者讓項目重新上線，或者停止，或者進行調整)。

　　負責實施的管理人員要對項目結果負責，而監(jiān)理者則為他們提供了所需的專業(yè)知識，讓他們可以在對具體的應用軟件知識不了解的情況下實行監(jiān)管職能。監(jiān)理者與管理人員共同參與決策制定——但這決不意味著監(jiān)理者可以代替好的企業(yè)判斷力或 是開脫自己責任的一種手段。

　　9. 隨著CRM 實施團隊在達成相關目標的過程中不斷地改善，監(jiān)理者會越來越少參與實施。最終你的組織慢慢自給自足直到能夠自行監(jiān)管CRM 項目。此過程可能僅需要12個月，也可能長達24個月，這完全取決于你的CRM 實施規(guī)模。

　　CRM項目監(jiān)理達到成功的四個關鍵

　　任何試圖規(guī)范化企業(yè)策略并付諸實施的努力，都將是一項十分辛苦的工作。我知道你所說的問題與中國的國情有關，因為在5、6年前我曾間接地對兩個涉及中國國情的案例發(fā)表過看法。一家是國有企業(yè)，另一個是 政府部門。

　　這使得我清楚地明白，任何試圖規(guī)范化企業(yè)策略并付諸實施的努力，都將是一項十分辛苦的工作。之所以說CRM 是個艱苦的工作，還因為它在同一時間的涉及面和涉及人員眾多。這完全正確。

　　*體系結構 (一步一步詳細闡明)，

　　*劃分策略的各個階段(與體系結構的各個步驟相協(xié)調)

　　*調整

　　最后但同樣重要的是，

　　一個結構化的律法框架和CRM 構架所涉及的每個步驟之間的邏輯聯系。

　　要有一份清晰且詳細的文件，能讓人們在對所涉及的部門，人員以及與他們相關的責任明確WHO, WHAT, WHEN, HOW, WHY 這幾個要素。一份合法的/可操作的文件可以用來檢查工作狀態(tài)，以便達成目標，不超過期限，如果必要的話，作為處罰的依據。

　　文件出自大家共同的商業(yè)觀點并具有清晰的法律基礎，由權威人士撰寫。

　　與 Coopers & Lybrand 合并之前，我們的確在德國的Pricewaterhouse有一家處理這些事務的律師行；但請注意，在許多CRM實例中，我被授予項目經理的職責，負責為公司撰寫一些與主題，活動，合作方和時間選擇相關的資料。該公司僅編寫一些關于責任賠償的記錄。項目經理的行為起著領導作用。它是一個純粹的第三方。我不知道有哪個超級機構可以為CRM 實施作擔保。另一方面，我認識很多人，他們尋求頂級的CRM 咨詢和監(jiān)控服務。有些時候，他們的確得到了。而有時候，某些經理們充分認識到它是對正確的CRM 流程的一種違背，將會極大地傷害到企業(yè)的績效。(上帝保佑他們)。報償會十分昂貴，正如我們在全世界看到的那樣。

　　所以，如果你覺得我的經驗在哪個企業(yè)能夠派上用場的，請不要猶豫與我簽約，或者讓我與他們聯系。我沒有旅行限制，并且在CRM方面具有實際經驗。