研究報告表明，中國企業(yè)在不同的發(fā)展規(guī)模中會遇到6種不同的管理危機，也就是說企業(yè)發(fā)展會經(jīng)歷從關鍵技術（如特定的生產(chǎn)、服務）到戰(zhàn)略乃至文化的階梯狀的跨越。這里，暫且把企業(yè)的整體信息化稱為“臺階論”。在跨越臺階的過程中，企業(yè)會遇到怎樣的痛苦呢？

　　缺斤短兩之痛

　　由于ERP軟件本身存在很高的技術含量性以及蘊涵先進的管理思想，ERP軟件本身的特點各不一樣，需要企業(yè)根據(jù)自身的需求進行選型。但是更多的企業(yè)對自身的需求不是十分了解，在沒有進行充分的需求分析的情況下，受到ERP廠商的鼓動，盲目購買高于或者低于企業(yè)本身需求的ERP軟件。另外，有的ERP軟件本身并不完全適應企業(yè)的具體情況，造成了企業(yè)自身需求與產(chǎn)品應用的不匹配，為ERP項目的失敗埋下了陰影。

　　ERP最初具有普遍性、通用的特點，發(fā)展到今天則必須根據(jù)客戶行業(yè)來細分，ERP產(chǎn)品必須支撐行業(yè)、企業(yè)的特點。不僅能實現(xiàn)局部最優(yōu)化，還必須解決企業(yè)全面信息化的最優(yōu)。很多廠商在選型之后，才發(fā)現(xiàn)自己選擇的ERP產(chǎn)品并不能完全適合本企業(yè)的信息化需要，實施之后卻造成企業(yè)內部信息的孤島，以至ERP被稱為“雞肋軟件”。

　　吹毛求疵之痛

　　很多領導把ERP的工作完全交由技術部門來負責，這種失誤的決策對未實施ERP的企業(yè)帶來的是一種潛在的威脅。ERP本質上是解決企業(yè)業(yè)務的高效率、實時性的需求問題。因而站在職務角度而非全局的角度上來看待ERP的選型，不能很好地結合企業(yè)實際業(yè)務來選擇ERP產(chǎn)品。

　　企業(yè)ERP項目中所涉及的人員之間的目標差異和利益沖突，導致了企業(yè)實施ERP進行權利下放的不現(xiàn)實性和所導致的各種弊端。由于業(yè)務部門負責人沒有從開始就監(jiān)督推進ERP的具體導入，直接造成優(yōu)化業(yè)務流程的具體工作無法落實到位。在產(chǎn)品選型完成之后，業(yè)務的詳細需求分析開始成為最關鍵的一個環(huán)節(jié)，而牽強附會的“婚姻”釀造的必然是苦澀的酒。

　　狐假虎威之痛

　　ERP作為西方先進管理思想的代表，深深的打上了西方的烙印。來自西方的ERP思想可以稱得上先進，但是絕對不可以冠以神秘化。目前國內的ERP大環(huán)境逐漸趨于成熟，WTO的加入、國家深化改革的推進、網(wǎng)絡經(jīng)濟的理性回歸以及國家對信息化建設的支持等種種利好消息開始成為ERP市場加速成熟的催化劑。

　　目前，彌漫在國內ERP市場“狐假虎威”現(xiàn)象不得不引起業(yè)界的思考。某些ERP廠商到處散播虛假信息，對ERP進行神秘的包裝，甚至神化。更有甚者對國產(chǎn)ERP產(chǎn)品進行肆無忌憚的批評指責，這種行為在一定程度上蒙騙了部分企業(yè)，誤導了部分企業(yè)領導。

　　業(yè)務流程重組之痛

　　企業(yè)把不熟悉的ERP交給專業(yè)的IT公司來實施是一種大勢所趨，企業(yè)所要作的只是保持自己的核心競爭力。ERP的本質是管理變革和創(chuàng)新。

　　業(yè)務流程重組這個概念在業(yè)界宣揚得紛紛揚揚，但是業(yè)務流程重組并非是萬金油，不能包治百病。

　　業(yè)務流程重組的動因部分來自于企業(yè)對管理組織架構以及業(yè)務流程的理想化追求，而且有的ERP軟件本身對企業(yè)的管理以及組織架構要求比較嚴格。由于國內企業(yè)的管理行為常常不規(guī)范，人治化色彩非常重，實施ERP工程需要對現(xiàn)有的企業(yè)流程進行再造。ERP的實施應該與企業(yè)形成互動，彼此調整、適應，才可能獲得成功。另外，業(yè)務流程重組對企業(yè)形成的重創(chuàng)遠非時間可以治愈的，重組所造成的制度更改、流程再造、部門重整、權利再分配實現(xiàn)資源整合，一旦遭遇挫折，自然不僅使企業(yè)的正常運作受到影響，也會讓信息技術動輒得咎。

　　自欺欺人之痛

　　在軟件選擇方面，某些企業(yè)片面追求功能全面的軟件或性能存在問題的便宜軟件，最后給企業(yè)甚至帶來了滅頂之災。要防范這種風險，一方面要作好企業(yè)的需求分析，本著實用的原則，同時注意系統(tǒng)的開放性；第二不能只顧一時的成本，要考慮一段時間內的成本；同時考慮軟件廠商的綜合實力，這包括售后服務水平、廠商的穩(wěn)定性等。

　　ERP普遍需要專業(yè)的咨詢實施，目前，國內的ERP軟件大多數(shù)是廠商自己的顧問人員來實施，其中的原因很多，ERP所經(jīng)歷的時間是一個不可忽視的因素，另外國內的ERP軟件大多數(shù)處于中端或者低端市場，對ERP的咨詢實施層次需求與高端ERP相比也有很大的區(qū)別。應該說，來自ERP廠商的咨詢隊伍在提供咨詢服務上更多的是針對自己的產(chǎn)品，所以專業(yè)性更強，更熟悉自己的產(chǎn)品，企業(yè)客戶更容易理解產(chǎn)品，雙方之間的信息溝通也就會更順暢，實施的成功率也就更高一些。

　　撒手工程之痛

　　ERP實施是一個領導負責，全員參與的管理變革。ERP的實施成功與否，決定于企業(yè)全員參與的程度，決定于企業(yè)領導人的決心，決定于軟件商與企業(yè)的良性互動。ERP項目是對企業(yè)領導毅力和耐力的考驗，作為企業(yè)管理者，應立足于企業(yè)的管理創(chuàng)新；加強以人為本的管理工作；重視知識資源的開發(fā)和利用；建立工程項目管理體制和運作機制；并且認真做好工程項目的前期準備工作。

　　在企業(yè)實施ERP的前期，選型之后或者實施中還存在更多的教訓、更多的傷痛，但是做好預防工作是可以減緩這些傷痛的。希望那些計劃實施ERP的企業(yè)在追尋ERP的道路上走得更加順利。

　　解痛辦法，唯有成熟ERP。