在我國，ERP成功率不高已是個不爭的事實。

　　據(jù)資料統(tǒng)計，我國企業(yè)早期安裝了1000多套MRPⅡ系統(tǒng)，花了80多億元，結(jié)果效果普遍很差，只算是交了學費。又據(jù)介紹，目前我國已經(jīng)有2600多家企業(yè)應(yīng)用ERP（含早期的MRPⅡ）系統(tǒng)，但應(yīng)用效果并不理想。為什么在歐美被推崇的ERP，到了國內(nèi)就“水土不服”呢？這里筆者暫且不談ERP本身如何，而是從企業(yè)方面加以討論。

　　筆者認為，歸根到底，ERP成功率不高的主要原因在于企業(yè)。這樣說可能對企業(yè)有失公平，但作為實施ERP的主體和核心，企業(yè)理應(yīng)負主要責任，其次才是廠商。直到現(xiàn)在，許多企業(yè)對ERP的本質(zhì)認識還很模糊，仍有相當多的人認為ERP是IT技術(shù)，只要按照系統(tǒng)流程，如同設(shè)置電話、計算機一樣，就可以達到目的。然而，事實絕非這么簡單。筆者認為信息化只是一種手段，本身并不能創(chuàng)造任何東西，不會變革企業(yè)管理，不能提高生產(chǎn)率，也不能使產(chǎn)品成本降低，增強企業(yè)內(nèi)在素質(zhì)。信息化只能加快對信息的響應(yīng)和處理速度，實現(xiàn)信息共享，提高辦事效率而已。

　　ERP的誤區(qū)

　　筆者認為在ERP實施過程存在以下一些誤區(qū)。

　　應(yīng)用ERP的目的不清晰企業(yè)應(yīng)用ERP的初衷，都是想借此來提高企業(yè)的管理水平和經(jīng)濟效益。這個愿望雖好，但是，單就ERP本身來說，它的初衷并不是要達到這個目的。

　　以工業(yè)工程師的視角看，ERP是在既定生產(chǎn)方式模式下開發(fā)出來的一套企業(yè)集成管理（軟件）系統(tǒng)。工業(yè)工程是關(guān)于“不斷改進作業(yè)方法、有效利用企業(yè)資源，提高生產(chǎn)率和經(jīng)濟效益的綜合性、邊緣學科”。ERP就是按照工業(yè)工程的思想和先進制造模式編制的程序化語言。換句話說，ERP提供了企業(yè)達到更高層次經(jīng)營管理能力的系統(tǒng)構(gòu)架和平臺，但并不一定保證企業(yè)能夠提高管理水平和生產(chǎn)率。如果企業(yè)不具備、不符合該系統(tǒng)原始開發(fā)環(huán)境或條件，就不能簡單地取得相同的效果。而我國企業(yè)同發(fā)達國家同等規(guī)模企業(yè)相比，生產(chǎn)、組織、管理、文化都存在著明顯的差距。

　　同時，ERP實施要真正成功，就必須要有一個明確、清楚、能進行交流和衡量的目標。令人遺憾的是，目前很少有企業(yè)能有較明確的目標。如果有的話，可能是一些降低庫存、提高競爭力、提高運作效率等一些籠統(tǒng)、零星、難以衡量的遠景，而不是有關(guān)企業(yè)戰(zhàn)略計劃及其量化了的目標。

　　組織實施不力

　　迄今為止，多數(shù)企業(yè)將實施ERP視為“信息化建設(shè)”，因此將項目交給了企業(yè)內(nèi)部的“信息辦”或“信息中心”負責。造成這種現(xiàn)象的原因可能是：

　　1．ERP需要網(wǎng)絡(luò)和計算機等信息化設(shè)備；2．專業(yè)人員缺乏信息化知識；3．其他職能部門缺少合適的人才；4．企業(yè)內(nèi)只有信息辦有能力主管這些業(yè)務(wù)。

　　信息辦由于有較多的計算機和網(wǎng)絡(luò)知識的人員，實施起來比較容易。但是，他們的弱勢在于缺乏對物資、生產(chǎn)、管理和財務(wù)專業(yè)知識的了解以及實際運作能力，同時也缺少必要的權(quán)威，很難有效地組織與調(diào)動各部門。他們往往只能在信息技術(shù)領(lǐng)域施展才能并保證系統(tǒng)開通起來，很難保證系統(tǒng)成功地運轉(zhuǎn)和達到預定目標。這一點已經(jīng)從眾多企業(yè)的實踐中得到了驗證。

　　生產(chǎn)方式落后

　　國內(nèi)外成功實例表明，迅速提高企業(yè)競爭力的途徑是實現(xiàn)生產(chǎn)方式的轉(zhuǎn)變。習慣了70多年大量生產(chǎn)方式的美國，在20世紀80年代中期遭遇到日本最猛烈的沖擊。汽車、家用電器、照相機、機床、五金工具等制造業(yè)幾乎遭到“滅頂之災(zāi)”。經(jīng)過《國際汽車計劃》數(shù)百人、歷時數(shù)年的調(diào)查和研究，最后結(jié)論認為是美國過時的生產(chǎn)系統(tǒng)造成了這一惡果。美國骨干企業(yè)經(jīng)過20世紀90年代的變革，終于重新奪回了制造業(yè)的競爭優(yōu)勢。美國企業(yè)的成功，為中國企業(yè)和世界企業(yè)樹立了榜樣:實現(xiàn)生產(chǎn)方式的根本變革是提高競爭力的根本和捷徑。日本豐田公司創(chuàng)立的精益生產(chǎn)方式，被美國人用來“還治其人之身”。它同時表明，精益生產(chǎn)被公認是世界性、通用性的生產(chǎn)方式，是世界各國人民的共同財產(chǎn)。令人遺憾的是，盡管中國學習這種生產(chǎn)方式比美國早許多年，并有該生產(chǎn)方式創(chuàng)始人大野耐一的親自指導，但始終未能出現(xiàn)美國人追趕日本的行動和聲勢，更沒有取得美國人追趕日本人那樣突出的成績和普及度。

　　基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不全

　　一些資料顯示，眾多企業(yè)（含美國本土企業(yè)），無論是大企業(yè)還是小企業(yè)，基礎(chǔ)管理數(shù)據(jù)不全和不準是普遍現(xiàn)象。由于ERP是根據(jù)特定生產(chǎn)方式與管理模式編制的集成管理軟件。因此，它能很誠實、不知疲倦地工作，但是它還不能像人那樣會分析、識別與剔除輸入的數(shù)據(jù)。也就是說，ERP只會機械地執(zhí)行人為的、固化了的程序命令，處理（包括儲存）指定的信息，但不能加工（鑒別和轉(zhuǎn)換）它們。因此，數(shù)據(jù)不準，經(jīng)過ERP處理后仍舊不準。這就是人們常說的“信息垃圾”或“垃圾信息”。退一步說，即使ERP系統(tǒng)勉強可以運行起來，但無法取得預計的效果。這也是未能達到期望值的原因之一。

　　見物不見人

　　企業(yè)應(yīng)用ERP時，設(shè)想較多的是如何充分利用信息和如何有效地利用好實體資源，卻忽視了系統(tǒng)中最重要的資源——人。他們的情緒、意志、欲望才是系統(tǒng)能否真正成功、可靠運行的決定因素。ERP是各種企業(yè)管理概念、方法、程序整合在一起的集成軟件，無法考慮人的影響因素。

　　在實施ERP時，企業(yè)從技術(shù)的層面考慮得較多，對管理因素，特別是人的影響因素考慮得較少。許多人只知道“一把手工程”，卻忘記了廣大中層干部和一般員工，他們才是真正的中堅力量。如果有人（特別是中層干部）“堅決抵制”、“陽奉陰違”或“消極怠工”，即使一把手支持，項目也難保成功。

　　實施ERP，不是簡單的信息化建設(shè)。信息化建設(shè)，不會有人強烈反對或抵制。實施ERP是要達到管理的目標，要實行現(xiàn)代化管理:用新的管理思想、理念、流程、程序、方法改造企業(yè)現(xiàn)行的管理體系、體制、程序和辦法，這就要涉及管理體系中相關(guān)的部門或崗位以及具體的人，涉及到他們的切身利益，可能會動搖他們的權(quán)利。

　　解鈴還需系鈴人

　　鑒于ERP成功率不高的原因主要在于企業(yè)自己，所以問題還得靠企業(yè)自己解決。筆者認為，企業(yè)在實施ERP時應(yīng)該認真做好兩件事。

　　1．全面學習工業(yè)工程、實踐精益生產(chǎn)

　　早期工業(yè)工程被譽為“效率工程”，繼而被尊為“賺錢的工程”，最近被認為是“獲取競爭優(yōu)勢的利器”。基礎(chǔ)工業(yè)工程告訴人們什么是正確的工作方法和如何有效地工作，對應(yīng)到企業(yè)就是基礎(chǔ)管理及其標準，例如作業(yè)方法、崗位設(shè)置、績效評定等。豐田的生產(chǎn)方式就是綜合應(yīng)用工業(yè)工程最好的例證�，F(xiàn)代工業(yè)工程基于系統(tǒng)分析、計算機技術(shù)和運籌學，用于解決大系統(tǒng)最優(yōu)化與宏觀資源配置，和信息技術(shù)密切相關(guān)。

　　基礎(chǔ)工業(yè)工程和現(xiàn)代工業(yè)工程同等重要，相互依托，密不可分。如果說基礎(chǔ)工業(yè)工程是獲得效率的方法，那么現(xiàn)代工業(yè)工程就是獲得效益的藝術(shù)。沒有基礎(chǔ)工業(yè)工程，就不會有現(xiàn)代工業(yè)工程。

　　其實，按照美國人的觀點，BPR也是工業(yè)工程眾多技法當中的一種方法。如果說工業(yè)工程是告訴人們“做事正確”——經(jīng)過連續(xù)不斷地改進和提高，最后終會把事情做對、做好；那么精益思想就是教人們“做正確的事”——第一次就把事情做對。

　　2．搞好ERP前期的管理咨詢

　　對于絕大多數(shù)中國企業(yè)來說，咨詢絕不可少。可以說以前實施ERP后效果不理想，其根子就在于管理咨詢未能做到位。因此，實施ERP，管理咨詢一定要做深、做精。通過顧問的指導和示范，企業(yè)學會一些基本的方法和技巧，完善基礎(chǔ)管理和數(shù)據(jù)，共同提出改善組織、管理標準，能夠指導企業(yè)改進生產(chǎn)與管理的可行方案。最起碼要能為順利實施ERP梳理核心流程和支持流程，建立合理的空間組織和時間組織，提供ERP需要的、準確的基礎(chǔ)管理數(shù)據(jù)。

　　應(yīng)該看到，中國企業(yè)普遍存在著巨大的潛力和空間。對于一般企業(yè)，提高生產(chǎn)率50%和縮短生產(chǎn)周期50%都不是難事。管理咨詢的最高境界是，按價值流的分析理念，消除企業(yè)各種流程和作業(yè)中的所有非增值活動（即浪費），制訂新的管理程序和標準，調(diào)整組織、設(shè)施、人員、空間和信息，使企業(yè)能夠根據(jù)市場環(huán)境的變化和需要，及時做出準確的調(diào)整。