風(fēng)水輪流轉(zhuǎn),今年ERP是一個既嚴(yán)肅又時髦的名詞。從國內(nèi)軟件廠商爭先恐后大談ERP,到祖國大江南北巡展ERP,一時間,ERP從冷僻的生詞變成婦孺皆知的熱門話題。廠商大談利用ERP的成功之道,把ERP描述象一朵花一樣，甚至說成企業(yè)實行ERP馬上就具有國際競爭力；用戶也被鼓勵起來總結(jié)經(jīng)驗及教訓(xùn),不少第三方更有的是想法,不斷煽風(fēng)點火,ERP似乎成為了企業(yè)擺脫危機的救命稻草,企業(yè)成功的必由之路。

　　Oracle公司總裁胡伯林先生曾經(jīng)說，“在發(fā)達(dá)國家實施ERP的成功率也只有20%，在中國的成功率更低，而國內(nèi)目前對ERP一窩蜂的行為令人擔(dān)憂”�，F(xiàn)在對ERP比較悲觀的觀點占了上風(fēng)，比較著名的是在某次行業(yè)會上得出的結(jié)論，“中國在過去20年里，在ERP或計算機管理系統(tǒng)上投入了80億人民幣，卻沒有一家是成功的”。

　　頗具理性的悲觀論調(diào)，給ERP的發(fā)展蒙上了一層厚重的陰影，但它卻從另一個層面詮釋了ERP系統(tǒng)實施過程中所潛藏的復(fù)雜性與不確定性。

　　俗話說，把事情作對只有一種方法，但卻有無數(shù)種方法把事情搞砸。如果我們深入分析就會發(fā)現(xiàn)，目前國內(nèi)ERP市場所呈現(xiàn)出的“混亂的繁榮”景象，是長久以來供求雙方錯誤信息疊加的結(jié)果

　　1．急功近利

　　國內(nèi)眾多企業(yè)驚嘆著美國經(jīng)濟114周持續(xù)高增長、低通漲的發(fā)展，憧憬著美國的今天就是我們的明天，前衛(wèi)激進的某些經(jīng)濟學(xué)家、企業(yè)家甚至認(rèn)為只需把美國成功的商業(yè)模式作C2C(Copy to China)就可以獲得成功；更有甚者揮舞著拳頭興奮的對外宣布，中國ERP雖然落后，但是我們有后發(fā)優(yōu)勢和比較優(yōu)勢，最有說服力的例子就是戰(zhàn)后日本的發(fā)跡。

　　但美國在創(chuàng)造了占世界1/5的GNP現(xiàn)象的同時，背后卻聳立著擁有世界50%的計算能力以及大量IT技術(shù)人才的不爭實事；正是這些因素才幫助美國經(jīng)濟實現(xiàn)高增長、低通漲的結(jié)果。戰(zhàn)后的日本依然擁有雄厚的技術(shù)儲備。

　　而我們呢？

　　首先，目前我們的企業(yè)轉(zhuǎn)制還沒有完成，絕大多數(shù)企業(yè)還沒有完成產(chǎn)權(quán)重組。雖然＇十五大＇對國有企業(yè)改革作出了新的戰(zhàn)略部署,制定了＇抓大放�。Аⅲ�三改一加強＇的戰(zhàn)略決策,要求對國有企業(yè)實行戰(zhàn)略性改組,并采取一系列措施實現(xiàn)在三年內(nèi)完成改革和解困的雙重任務(wù)。但是國內(nèi)企業(yè)原有的那種只粗狂式的經(jīng)營作風(fēng)，,缺乏市場導(dǎo)向觀念、經(jīng)營風(fēng)險觀念的管理方式一時很難以解決。

　　其次，現(xiàn)在企業(yè)面臨的是WTO、經(jīng)濟全球化的鈴聲已經(jīng)響起而我國的企業(yè)信息化剛開了個頭，卻已經(jīng)被眼花繚亂的新經(jīng)濟模式所淹沒了，人人都要搞電子商務(wù)，浪費的31時間年所欠下的債卻要我們在近幾年內(nèi)完成，這就是我們的現(xiàn)狀。

　　總之，ERP不會自動產(chǎn)生企業(yè)的經(jīng)濟效益。如果不能改變現(xiàn)行的管理體制、企業(yè)沒有先進的管理思想、企業(yè)員工缺乏責(zé)任感和合作精神、人員素質(zhì)低下、技術(shù)支持薄弱,那么即使這個企業(yè)引進了ERP也發(fā)揮不了作用。任何一種產(chǎn)品都有它自己導(dǎo)入、成長、成熟和衰退的生命周期。ERP在中國目前應(yīng)該處于市場導(dǎo)入期,它還需要功能本地化、完善化、成熟化。如果在此期間不講條件地過分夸大其功效,令企業(yè)特別是決策者盲目＇迷信＇ERP,則可能使ERP還沒有成長起來即被扼殺。從企業(yè)的角度而言,應(yīng)該注意到ERP的生產(chǎn)和研制也要有個循序漸進的過程。解決問題的根源需要從自身的體制入手，戴著手銬腳銬跳舞狂歡只會摔的頭破血流，這是不爭的現(xiàn)實。　　

　　2.內(nèi)憂外患何時休

　　ERP的核心思想是供應(yīng)鏈管理，它跳出了傳統(tǒng)企業(yè)邊界，從供應(yīng)鏈范圍去優(yōu)化企業(yè)的資源，是基于網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟時代的新一代企業(yè)管理應(yīng)用信息系統(tǒng),它對于改善企業(yè)業(yè)務(wù)流程的作用是比較明顯的，正是因為如此，實施ERP系統(tǒng)成了眾多企業(yè)“信息化”所追求的目標(biāo)，希望借助ERP，很快就能達(dá)到理想目標(biāo)，更加追求提高企業(yè)核心競爭力。但巨額的軟硬件及人力投資并不能給企業(yè)帶來預(yù)期的管理效率，很多企業(yè)陷入了一種不斷投入?yún)s無法得到合理產(chǎn)出的投資漩渦，被稱為ERP“黑洞”。ERP在使一些企業(yè)嘗到現(xiàn)代化企業(yè)管理所帶來的甜頭的同時，更使大多數(shù)企業(yè)對ERP有一種說不出的痛！可以這么說“幸福的家庭何其相似，不幸福的家庭是各有各的痛苦”。

　　我們可以從以下幾個層面來分析企業(yè)在追尋ERP美夢失敗的原因�！　�

　　與企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略配套嗎？很多企業(yè)家把ERP看作企業(yè)管理的靈丹妙藥，希望借助ERP解決企業(yè)的一切疾病，而實際上ERP僅僅是輔助企業(yè)管理的一個工具，工具的作用必須與企業(yè)的動態(tài)經(jīng)營戰(zhàn)略相一致，其作用才能發(fā)揮出來。如果人們要求烤面包的機器能同時生產(chǎn)飲料的，那簡直是貽笑大方。但在選擇軟件的時候犯類似錯誤的人卻很多，他們要求軟件無所不能，解決企業(yè)的所有問題。多數(shù)企業(yè)實施的系統(tǒng)在若干年后由于業(yè)務(wù)的改變面失去其應(yīng)用價值，這是最令人痛心不過的事了。因此企業(yè)實施ERP，應(yīng)站在企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略的高度去把握實施ERP的功能和技術(shù)先進性�，F(xiàn)在比較統(tǒng)一的觀是在ERP實際的應(yīng)用中，管理包括有操作層（單據(jù)流轉(zhuǎn)層）和管理層兩個層面。管理層是從操作層提取信息，與計劃信息比較產(chǎn)生控制。軟件要支持這兩個層面的運作，而企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略也要不斷的修正,二者只有動態(tài)的交互循環(huán)的調(diào)整磨合才能為ERP的良性循環(huán)運轉(zhuǎn)產(chǎn)生積極的效果�！　�

　　根據(jù)我們的調(diào)查，企業(yè)在上ERP的時候，大多數(shù)面臨一個“實施過程的管理”的難題。出現(xiàn)這種原因，客觀上因為實施周期太長，例如即使管理基礎(chǔ)比較好的企業(yè)，利用SAP的ASAP實施方法，也需要3—6個月的時間，期間軟件實施商和客戶方都拖得非常辛苦，這個時候也是雙方合作關(guān)系出現(xiàn)微妙轉(zhuǎn)折的最薄弱時刻，如果再出現(xiàn)一些問題，則很可能改變雙方友好的合作關(guān)系，實施過程就變得很難進行下去。另外主觀上的原因是一些企業(yè)實施ERP的時候，經(jīng)常會隨即提出各種各樣的需求，這種需求有時候經(jīng)常導(dǎo)致前期的工作成為爛攤子，導(dǎo)致雙方矛盾的惡化，比如被成為信息化示范企業(yè)的聯(lián)想，在實施ERP的過程中就由于各種原因和咨詢實施方德勤之間的矛盾達(dá)到無法調(diào)節(jié)而一度中斷的現(xiàn)象。很多企業(yè)抱著你來實施就要大包大攬的態(tài)度，提出各種各樣的要求，認(rèn)為你不滿足我的需求，我就不付錢，意氣用事，將矛盾激化。最后導(dǎo)致項目徹底“黃”。

　　真的了解自己的需求嗎？ERP是“一把手工程”，企業(yè)主管與管理層對ERP的作用并不很明確，企業(yè)對自身的需求不是十分了解，根本不知道是上ERP還是MRP、MRPII或只是庫存管理系統(tǒng)、生產(chǎn)計劃與控制系統(tǒng)？由于選型的失誤，導(dǎo)致實施的效果不理想的比率占實施失敗的很大比重。而信息部門的人員對實施ERP的作用與迫切性比其他部門的人員要強烈得多，在沒有進行充分的需求分析的情況下，受到ERP廠商的鼓動以及信息主管的說教，盲目做出高于或者低于企業(yè)本身需求的ERP軟件，而其他部門對此并不表示積極的態(tài)度，這種情況常常導(dǎo)致實施過程出現(xiàn)矛盾與挫折。由于企業(yè)倉促選擇了與自身需求不匹配的ERP軟件，不完全適應(yīng)企業(yè)具體情況，使企業(yè)在選擇產(chǎn)品的初期便掉進了黑洞，導(dǎo)致后期實施中出現(xiàn)了難以彌補的問題。

　　ERP系統(tǒng)將一家企業(yè)的不同部門之間的不同職能進行跨地區(qū)、跨產(chǎn)品線、跨分銷渠道、跨職能部門的整合，有些流行的ERP系統(tǒng)甚至將促銷、市場營銷、人力資源和其他職能也包括進來。更值得注意的是很多企業(yè)也認(rèn)為只有這樣大而全的系統(tǒng)才能為企業(yè)的管理層提供詳細(xì)的業(yè)務(wù)經(jīng)營信息。而在實際的管理工作中，通過審查ERP系統(tǒng)所能提供的信息、溝通和控制職能，就會清楚地發(fā)現(xiàn)，由ERP系統(tǒng)提供的對企業(yè)經(jīng)營活動起作用的信息數(shù)量，取決于如何規(guī)劃設(shè)計企業(yè)的生產(chǎn)和服務(wù)流程。也就是說，流程越復(fù)雜，越需要大量的系統(tǒng)和信息。相反，通過一個設(shè)計合理的價值鏈，流程會變得非常簡單，而這種價值鏈卻比ERP系統(tǒng)要便宜許多。

　　基礎(chǔ)信息化建設(shè)配合好了嗎？企業(yè)信息化的實施步驟一直是困擾企業(yè)的難題，也是學(xué)術(shù)界討論的話題，是先建企業(yè)在Internet上的網(wǎng)站？還是先建企業(yè)內(nèi)部局域網(wǎng)？抑或是先上電子商務(wù)？在今天的Internet時代，雖然人們對電子商務(wù)不再像以前那樣狂熱，但對它成為未來的發(fā)展趨勢卻是沒有絲毫的懷疑。所以，對沒有實施管理信息系統(tǒng)的企業(yè)來說，瞄準(zhǔn)電子商務(wù)這個大方向，以企業(yè)應(yīng)用財務(wù)軟件作為突破口，是我國企業(yè)管理信息化的現(xiàn)實選擇。當(dāng)然，也應(yīng)注意從自身的長遠(yuǎn)發(fā)展選好平臺，進行總體設(shè)計、統(tǒng)一規(guī)范、統(tǒng)一編碼、統(tǒng)一數(shù)據(jù)和應(yīng)用接口，才不至于產(chǎn)生系統(tǒng)性的問題，造成投資浪費。

　　ERP只是企業(yè)內(nèi)部財務(wù)信息化的延伸，如果把企業(yè)比喻成一個餐館，那么ERP這家餐館的招牌和外裝飾，而先進的企業(yè)管理則是基礎(chǔ)，是內(nèi)部的服務(wù)。如果企業(yè)把ERP做得很好，就好像一個餐館有了一個招徠顧客的漂亮門臉，但如果顧客來得很多，而點什么菜，什么沒有，吃什么菜，什么不行，今后同樣做不成生意。所以首先要做好的還是內(nèi)部的管理以及信息化的完善。

　　ERP需要大量準(zhǔn)確的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，但是許多企業(yè)在這方面卻做得很不夠，常常發(fā)生一些令人費解的現(xiàn)象。一方面企業(yè)花費大量資金購進或開發(fā)各種管理軟件，但是當(dāng)需要各種數(shù)據(jù)時總是殘缺不全；另一方面，企業(yè)部門之間的信息溝通很不夠，信息孤島現(xiàn)象比較普遍存在。ERP作為一個企業(yè)綜合的系統(tǒng)管理軟件，實施這樣的工程，當(dāng)然是一項企業(yè)的全面系統(tǒng)工程，如果ERP僅僅是部門的工作電腦化，充其量也只能減輕工作負(fù)荷，降低勞動強度而已，并沒有起到優(yōu)化企業(yè)管理目的，那么ERP還能夠給企業(yè)提供什么樣的優(yōu)化效果就可想而知了。

　　是不是虛榮心在作怪？企業(yè)需求做認(rèn)真的診斷、分析并限定實施內(nèi)容，盡可能地簡化功能，解決企業(yè)經(jīng)營中最短的一塊木板。不斷擴大ERP的涉及面，會使項目成為企業(yè)揮之不去的負(fù)擔(dān)。有很多企業(yè)動輒用幾百萬元，甚至上千萬元投入ERP項目，并引以為榮，大肆宣傳，顯示其信息化的大手筆，這就明顯地與ERP的初衷相悖了。

　　現(xiàn)在正在實施或者已經(jīng)失敗的實施ERP的企業(yè)，需要擦亮眼睛發(fā)現(xiàn)的是，企業(yè)實施ERP之所以不成功，很大一部分原因在于ERP廠商和應(yīng)用企業(yè)在ERP的潮流中喪失了方向，企業(yè)為了實施ERP而上ERP，而ERP廠商則為了賣ERP產(chǎn)品而夸大ERP的能力。

　　ERP產(chǎn)品中雖然融入了現(xiàn)代企業(yè)的管理理念，但是還需要在ERP產(chǎn)品的應(yīng)用過程中引導(dǎo)企業(yè)正確應(yīng)用。作為企業(yè)，實施ERP項目就像得病求醫(yī)，首先要找對大夫，對癥下藥。廠商就像醫(yī)院的大夫，他手中的好藥、貴藥不一定能治企業(yè)現(xiàn)在的“病”，企業(yè)也不要企盼廠商有包治百病的仙藥，即便企業(yè)要療養(yǎng)，也要先治病再療養(yǎng)，這需要有一個過程，人參雖好，不一定能治療好你感冒的小毛病。其次客戶在實施ERP項目時就是要有一個比較全面的規(guī)劃，同時根據(jù)自己的“身體狀況”制訂一個比較現(xiàn)實的標(biāo)準(zhǔn)。

　　所以，要引入ERP，首先就要強調(diào)企業(yè)的基礎(chǔ)管理。系統(tǒng)的實施在某種程度上無非是利用技術(shù)的手段將管理的制度進行固化，一步一步地將過程控制、資源調(diào)配做到位。而那種將ERP神話或無限擴大化，在“上綱上線”的鼓吹中誤導(dǎo)企業(yè)的做法，當(dāng)系統(tǒng)實施的功效不盡如人意之時，就會產(chǎn)生明顯的負(fù)面效果，最終使ERP前功盡棄�！　�

　　3．質(zhì)問ERP廠商

　　ERP是進入21實際來借助媒體的炒做奉獻(xiàn)給IT界的一道滿漢全席盛餐，食客自然趨之若鶩。讓我們替廣大企業(yè)分清楚這些廠商的本色。

　　首先，近期在ERP市場最為活躍的是穿上了“新式馬甲”的是大大小小的財務(wù)軟件廠商，他們成群結(jié)隊拉出“ERP”祭旗壯行。首當(dāng)其沖的是國內(nèi)財務(wù)軟件時代的勝者金蝶和用友雙雄，二者憑借自己剛剛上市籌集的的資金實力，選擇了購并的方式達(dá)到快速擴張的目的，鉚足了勁，把人老珠黃的財務(wù)軟件拋進冷宮，就急忙跨入這個已往積累近乎于零的ＥＲＰ領(lǐng)域并意圖續(xù)寫輝煌，一決雌雄。

　　2001年底金蝶并購老牌ＥＲＰ廠商開思之后，宣稱自己已是國內(nèi)ＥＲＰ絕對的領(lǐng)頭羊。用友王文京更是推出了自己的“碗里的鍋里的和田里“的形象比喻，并且大手筆頻繁出現(xiàn)，包括針對高端市場和世界第五大ERP廠家IFS組建新的合資公司；以及針對中低端市場和臺灣漢康進行深層次的技術(shù)合作；針對在制造領(lǐng)域的缺陷，先后并購華表以及開展和BAAN公司的合作，希望借此加速技術(shù)產(chǎn)品的成熟度。相比金蝶用友雙雄，其余的例如利瑪、浪潮國強、珠海天心、東軟金算盤等廠商只能算作“第三種力量”，但個個都是雄心萬丈。

　　客觀的說，ERP是財務(wù)、采購、生產(chǎn)、物流、銷售、庫存、行政資源等等各個業(yè)務(wù)流程相互間的系統(tǒng)性動態(tài)統(tǒng)籌式計劃管理，是可以為用戶整體提高資源利用率和運作效率的軟件。而以上ERP軟件，則大多只是在原有財務(wù)軟件的基礎(chǔ)上加了個進銷存管理或者營銷系統(tǒng)就敢自稱ＥＲＰ；原本需要嘔心瀝血的管理軟件上臺階的研制工作,在這＇冬天里的一把火＇中，不少竟成了一些財務(wù)軟件生產(chǎn)廠商信筆涂鴉的輕率舉動。難怪不少企業(yè)慨嘆:國產(chǎn)的管理軟件正逢亂世,難覓佳人。

　　而國際的SAP，ORACLE等成熟的產(chǎn)品卻占據(jù)著80％的市場確是不爭的實事。

　　軟件與管理的結(jié)合是信息時代的一次飛躍，對廣大的ERP廠商也是一道門檻。不少企業(yè)在ERP軟件的實施與應(yīng)用中，演繹著滑鐵盧的不幸──眼看著勝利在望，結(jié)果卻失敗。我們希望國內(nèi)的ERP廠商門捫心自問，多做點善事，正視慘痛的教訓(xùn)，以避免在今后的ERP項目和其他管理軟件的實施與應(yīng)用中重蹈覆轍。　　

　　4．檢討咨詢實施商

　　ERP的實施需要經(jīng)驗豐富的咨詢公司的積極參與，企業(yè)與咨詢公司必須充分發(fā)揮各自的優(yōu)勢和創(chuàng)造力，建立全方位的合作和溝通機制，共同面對各種挑戰(zhàn)和考驗。有人將二者的關(guān)系比喻為醫(yī)生和病人，這并不確切，企業(yè)和咨詢公司應(yīng)該建立并肩戰(zhàn)斗的伙伴和戰(zhàn)友般的合作關(guān)系。只有高度的配合和對彼此的透徹了解才能引導(dǎo)雙方找到實施ERP的最佳方案。

　　然而，現(xiàn)實中很少有企業(yè)與咨詢公司進行了這種層次的合作。很多企業(yè)主動性不夠，片面強調(diào)咨詢公司的全面指導(dǎo)作用，提不出具體的需求和意見，難以與咨詢公司實現(xiàn)有效溝通。同時，也有一些咨詢公司為了盡快拿到項目，對企業(yè)有意無意地回避ERP實施的艱巨性和復(fù)雜性，這種做法無助于企業(yè)形成正確的態(tài)度和認(rèn)識，為ERP的失敗埋下了伏筆。

　　目前，由于國內(nèi)ERP咨詢服務(wù)商，一般從前期企業(yè)診斷、分析到項目實施，以至于完成后的服務(wù)都由ERP供應(yīng)商一手包辦。對ERP供應(yīng)商來說，項目越大營業(yè)額越高，系統(tǒng)越復(fù)雜利潤越高，他們當(dāng)然希望用戶的ERP項目越大越好。ERP盡管宣稱能夠?qū)⑵髽I(yè)外部客戶的需求、企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)制造流程以及供應(yīng)商資源整合在一起，從而體現(xiàn)以客戶為中心、整合經(jīng)營的宗旨，但畢竟這是一個對企業(yè)傷筋動骨的過程，它要求企業(yè)在比較規(guī)范、發(fā)展階段很高的時候才能更好地發(fā)揮作用。

　　企業(yè)信息化包括ERP的實施是一個系統(tǒng)工程，需要在全面深入地分析企業(yè)現(xiàn)狀和前景的基礎(chǔ)上，統(tǒng)籌規(guī)劃，分步實施。只有頭腦冷靜、滿懷熱情、追求創(chuàng)新、方向正確的企業(yè)才能最終取得ERP實施的成功。

　　實施ERP時，管理應(yīng)該做在第一位，而多數(shù)ERP咨詢實施公司把技術(shù)放在第一位。所以對實施公司能否提高企業(yè)的管理水平值得懷疑，企業(yè)需要的是對相關(guān)行業(yè)非常熟悉了解的專家與自己交流，希望他們一方面能遵循行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)，對于客戶提出的需是否合理，是否符合所在行業(yè)的要求，能立即做出判別并協(xié)同用戶進行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，滿足用戶個性的需求，真正以“為客戶服務(wù)、為客戶創(chuàng)造價值”。但國內(nèi)大部分的ERP實施公司對“為客戶服務(wù)”沒有很好地理解，一味地聽從客戶的要求。

　　另外，實施ERP，我們還缺少相關(guān)的監(jiān)理部門，就如蓋房子一樣需要有相關(guān)的監(jiān)理部門來保證施工質(zhì)量。據(jù)有關(guān)資料，國外已有ERP監(jiān)理部門，并把ERP工程的質(zhì)量分成幾個等級，每個等級有相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)打分，這樣可能很清楚地看出一個ERP工程進行的是否成功，且能準(zhǔn)確地弄清到底是ERP廠商的責(zé)任，還是企業(yè)自身的責(zé)任，這樣對ERP廠商、企業(yè)都是一個促進，當(dāng)然對提高ERP實施的成功率很有好處。