最佳實踐

　　最佳實踐是整個過程的保障，并為企業(yè)帶來收益。僅滿足于ERP上線是不夠的，真正的目標是充分發(fā)揮潛能和獲得收益，并且要確定達到這一目標的途徑，來貫穿三個階段。公司如何迅速而成功地跨過三個階段呢？統(tǒng)計研究證明，并經(jīng)相關領域的測試，下列12個最佳實踐代表了我們在整個ERP歷程這個時期的意見。

　　1、著重于能力和收益，不僅是上線。在整個方案中，上線這顆閃亮的星星在時間軸上看似很突出，事實上它不過是一個點而已，它絕對不可能取代企業(yè)在整個過程中實現(xiàn)的收益。優(yōu)化的成本結(jié)構(gòu)，更有效的業(yè)務流程，更快的客戶服務，這些都是整個歷程的目標，它們都是一步步達到一個集成的企業(yè)的最佳效率的里程碑。記�。撼晒Φ墓�司可能會延遲上線，但它們決不會錯過可獲得的收益。

　　2、明確組織目標。目標不能停留在口號和演示，即使是最精心策劃的展示本身也不會實現(xiàn)目標。這個教訓在上線后更加富有現(xiàn)實意義，因為過去已知的一切突然間又變得茫然起來�，F(xiàn)在要去向哪里？

　　應當確保組織中的每個人對實施ERP驅(qū)動的流程的初始目標都有共同的認識：即要達到的能力和收益是什么。只有如此，組織才能真正知道ERP項目是否接近完成。

　　明確了目標，接著就是投入的問題了。這需要特別著重于人員的工作：交流，期望管理，培訓，高層管理人員的支持。成功的組織針對每個目標都很注重人員工作。

　　實施后的初步行動也不例外。每個階段都要樹立里程碑，需要確認初步行動之間相互的依存關系并使之同步，應當有效部署員工，確定優(yōu)先因素。流程設計，培訓材料，角色轉(zhuǎn)換，人才保持等等都不可或缺。

　　上線前的公司應當立即準備正式的戰(zhàn)略計劃，伴之以實現(xiàn)更高的績效水平的計劃。對于上線后的公司，則亡羊補牢為時不晚。

　　3、在所有的領域達到人員、流程、技術變革的平衡。正如我們所看到的，現(xiàn)代公司實施ERP必須在各個領域進行變革并采取行動。它們需要采用最好的技術工具，使用最佳實踐來建立最有效的工作流程，培訓并激發(fā)人員。最終，戰(zhàn)略計劃應當充分利用這些新的組織能力。

　　4、使用商業(yè)案例，作為一種管理工具。對于成功的企業(yè)來說，商業(yè)案例決不是一個靜態(tài)的、為了控制項目資金而一次性使用的工具，而是一個貫穿于整個項目歷程的動態(tài)的管理工具，并在整個歷程中不斷演化。而且，成功的企業(yè)將商業(yè)案例用在各個方面：評估項目，調(diào)整設計，設立實施后的目標并管理這些目標，將實施后的變革的初始行動進行優(yōu)先級排序。

　　5、在整個項目中進行計劃和項目管理。如果說企業(yè)在上線時有什么必須掌握的，那就是項目管理和計劃。要想在ERP第二波獲得成功，企業(yè)必須接受一個事實，即第二波的計劃絕不會比第一波少。成功的項目都有首次展示計劃、里程碑計劃以及詳細的工作計劃，關鍵日期，以及交付文檔的簽發(fā)日期，都應當明確并保持協(xié)調(diào)同步。同時應建立收益的積分牌，實時評估工作成績。

　　6、將項目角色轉(zhuǎn)化到現(xiàn)實中去。上線涉及許多人員，牽涉到各種角色，如：信息技術人員，ERP專家，流程專家，各負責人，項目經(jīng)理和決策委員會。但在上線時，一旦項目投入運行，角色也會發(fā)生變化，而且這種變化錯綜復雜，可能是一種更大的挑戰(zhàn)。而且其中可能夾雜著更多的感情因素。例如，在上線后的環(huán)境下經(jīng)常會有“誰決定什么”的微妙的磋商。每個人都不能忽視這個新階段與以往的不同之處。

　　在上線后獲得成功的企業(yè)往往在動員和引導上做得比較出色。同時它們更能發(fā)揮人員在這場重大改變中的作用，讓人員從項目成員的定位轉(zhuǎn)化到實際工作中去，因為只有在實際工作中才能取得投資應得的收益。

　　7、樹立并權衡流程技能。由于公司如今有了一個更加龐大的流程核心組，上線后流程毫無疑問會顯得更加重要。成功的企業(yè)會充分發(fā)揮這種技能和ERP驅(qū)動的流程的效力。一種方式是將實施小組中的流程專家分散部署到組織中去，另一種方式則是將其中一部分人留在中心服務點，一部分人作為主要流程執(zhí)行人員，一部分人作為業(yè)務經(jīng)理。

　　這是為了不斷的形成流程上的改進。這也是流程負責人和執(zhí)行帶頭人所能做到的并應當擁護的。畢竟，曾作為項目小組的一員，他們是精通這些技術的流程專家，有誰還能比他們更能推進流程的改進和更新呢？

　　成功的企業(yè)永遠不會忘記對于一個集成的企業(yè)至關重要的一點：ERP驅(qū)動的流程更在乎于人，而不是ERP本身。

　　8、ERP基礎之上的延伸能力。作為一種支柱技術，如果企業(yè)充分利用ERP平臺，它們從ERP上獲得的收益會更大。成功的企業(yè)會采納一系列能帶來投資收益的軟件功能，如先進的計劃和時間安排，倉庫管理，銷售自動化等。成功的企業(yè)還應密切注意不斷由當今軟件開發(fā)人員開發(fā)出來的新方案的動向。

　　9、提高上線后的共性。共性即共同的系統(tǒng)，共同的語言，共同的行動。無論是在美國，日本還是德國，人們看到實時共享的信息，容易激發(fā)統(tǒng)一的決策。

　　在徹底的變革下，共性可能是ERP環(huán)境下最容易被人們低估的利益之一。由于難以計量，它是一種隱性收益。然而，共性的作用很廣，要求完善，并能以統(tǒng)一的口徑面對客戶，達到高效率。對于不統(tǒng)一的企業(yè)來說，共性是一個焦點。

　　共性也是在實施小組離開后值得關注的一點。企業(yè)上線后，企業(yè)有回復到它們曾想取代的非標準系統(tǒng)和流程的風險。當實施小組轉(zhuǎn)到別的地方去后，較遠的辦事處就會自行改變。

　　成功的企業(yè)利用流程負責人來提高并保證上線后的共性。這有助于保存和提高共性，集成的效果隨之產(chǎn)生。

　　10、引導企業(yè)發(fā)揮新的潛能。建立能力的真正意義在于使用它們。顯然，比起引導（激發(fā)）人員來利用新的能力來說，很多企業(yè)更擅長于建立新的能力。成功的企業(yè)會避免這種根本性的不平衡。對它們來說，無論是定義角色還是發(fā)展企業(yè)文化，引導和建立新的能力是相輔相成的。

　　11、明確收益的擁有者。上線后，誰擁有那些期望的收益呢？在很多企業(yè)，這的確是個難題，因為誰都沒有被定義成擁有者。但在成功的企業(yè)，獨立核算績效是很平常的。收益的所有者可能是業(yè)務單位的領導，項目的發(fā)動者，流程負責人，或是其他人。重要的是，一部分人的報酬應基于所實現(xiàn)的收益。

　　12、定義并管理衡量指標。成功的企業(yè)設立目標，建立預算，并致力于實現(xiàn)目標，這在上線后尤顯重要。另一方面，在看到人工成本下降，庫存減到更為有效的水平后，如果不定義出一定的標準來保持這些績效，它們又會白白失去�？梢詫⒑饬繕藴室暈閷嵤┖蟮囊环N黏膠，讓企業(yè)的績效得以保存。