在我國經(jīng)濟構成中，中小型企業(yè)占有十分重要的地位。目前，全國工商注冊中小型企業(yè)數(shù)占全部注冊企業(yè)數(shù)的99%，中小型企業(yè)工業(yè)總產值和實現(xiàn)利稅分別占全國的60%和40%左右。同時，中小型企業(yè)經(jīng)過成長的種子期與初創(chuàng)期后，大部分企業(yè)已經(jīng)有了穩(wěn)定的產品、項目，進入成長期后，原有的管理模式將不再適應企業(yè)內外環(huán)境的變化，企業(yè)迫切需要借助信息化手段在企業(yè)內部形成更為規(guī)范的決策、執(zhí)行與監(jiān)督制衡的治理結構，以更為有效地推動企業(yè)快速、高效發(fā)展。所以說中小型企業(yè)不但是經(jīng)濟結構中的熱點，同時也是值得關注的ERP應用的潛在空間。對中小型企業(yè)實施策略的研究，將有助于在中小型企業(yè)中增加風險意識，積極防范風險，加大ERP實施成功的概率。
　　
　　1.中小企業(yè)的特點 
　　
　　管理機制的變化 
　　
　　中小企業(yè)在成長過程中，有的企業(yè)歷史較長，沉淀也較多；或者是由原來的家族企業(yè)發(fā)展而來，管理上較多的帶有“人治”的意識，企業(yè)會很明顯地感覺到發(fā)展過程中的瓶頸。一方面，企業(yè)在發(fā)展初期會有一定的管理經(jīng)驗與業(yè)務數(shù)據(jù)的積累，企業(yè)想有借鑒的保留；另一方面企業(yè)管理者希望借助某種方式進一步完善企業(yè)的治理機制，為企業(yè)的進一步發(fā)展打下良好的基礎。
　　
　　信息化基礎較弱 
　　
　　由于企業(yè)剛開始還沒有意識到信息化的重要性，很多企業(yè)甚至還沒有專門的IT部門，信息化的現(xiàn)狀往往是各個部門可能運行于不同平臺，無法很好地集成在一起，系統(tǒng)維護往往由各個部門自己解決，或由某個部門的業(yè)務人員兼任。如此的應用現(xiàn)狀造成系統(tǒng)的出錯概率增大，數(shù)據(jù)反復錄入，工作效率低下。
　　
　　信息化建設缺乏規(guī)劃 
　　
　　由于缺少專業(yè)的復合性人才，很多企業(yè)的信息化需求不是很明確，往往不知道什么時候應該搞信息化，該怎么上，如何進行等，對未來的發(fā)展也缺少規(guī)劃，心中沒有底。由此造成想上又不知道怎么上，面對種類繁多的軟件市場，更是“亂花漸欲迷人眼”，由于缺少系統(tǒng)的分析與規(guī)劃，在信息化道路上往往走了不少彎路。企業(yè)為了規(guī)避風險，剛開始的投入不會很大。
　　
　　管理思維慣性 
　　
　　雖然中小企業(yè)在發(fā)展過程中感覺到瓶頸，但他們并不希望剛開始選擇軟件時，就被要求過多地改變自已一貫的流程習慣和管理思維方式。他們會在信息的集成、管理的控制力度與有效性方面關注較多。
　　
　　2.實施策略 
　　
　　“丹丸對癥藥為酒，詩賦怡情書訪醫(yī)”－－合理定義需求 
　　
　　企業(yè)在上ERP項目前必須清楚企業(yè)自身的現(xiàn)狀，明確引入ERP項目的目的，這樣選型和實施都會做到有的放矢。對于迫切需要理順管理的企業(yè)來說，往往是在企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后忽略了內部的一些管理，包括執(zhí)行制度的建立、運作規(guī)程建立、企業(yè)文化的發(fā)展等，使企業(yè)陷入一種理不清的混亂狀態(tài)，對于這類企業(yè)上ERP目的就是為了借助ERP的力量理順管理問題，借助軟件功能來規(guī)范管理；對于迫切需要完善信息管理的企業(yè)來說，由于企業(yè)在發(fā)展過程出現(xiàn)了內部統(tǒng)計數(shù)據(jù)滯后，跟不上市場的快速反映，重復統(tǒng)計工作煩瑣，數(shù)據(jù)出處不唯一，甚至誤導決策者，歸其原因就是內部信息還沒有共享，這種企業(yè)上ERP的目的是先實現(xiàn)數(shù)據(jù)統(tǒng)一，再通過ERP信息化和管理理念督促企業(yè)管理的完善和提高。所以需求定義時一定要將這些問題細化，明確實施次序、實施重點，對于中小企業(yè)而言，定義需求的原則是好用、實用，不要盲目追求“大而全”。
　　
　　“大雪壓青松，青松挺且直”－－核心項目小組的作用 
　　
　　ERP系統(tǒng)在企業(yè)中的實施必須有一個具有推動力的項目小組，核心成員在企業(yè)中要求是具有一定影響力的人員，并且具有較強的業(yè)務綜合能力、工作協(xié)調能力和領導能力，最好是全職的，只對決策層負責，如果核心成員歸屬于部門，在開展工作時會先考慮自已部門利益或受制于部門領導而必須服從本部門利益，這樣實施ERP系統(tǒng)時將會產生一定程度的不必要的管理上的妥協(xié)，而給系統(tǒng)實施增加人為的風險，以犧牲系統(tǒng)運行的有效性為代價。
　　
　　其次項目核心成員必須具有必要地承擔實施壓力的能力。因為在項目的實施過程中，不可避免地會面臨職能部門的壓力，特別在系統(tǒng)實施的關鍵點，如動態(tài)數(shù)據(jù)切換、業(yè)務操作變化時，如果沒有堅定的意志，有技巧的釋放、轉化、協(xié)調這些壓力，其結果往往是妥協(xié)。必須明確在實施過程中，有些是可以妥協(xié)的，有些則堅決不可妥協(xié)，否則嚴重的后果將是前功盡棄。具有核心成員的高效的項目小組是實施ERP成功的重要保障，如果企業(yè)暫時沒有這樣的人員，也要注意在實施過程中配合軟件公司做好有意識的培養(yǎng)工作。
　　
　　“借問酒家何處有，牧童遙指杏花村”－－發(fā)揮實施顧問作用 
　　
　　對實施顧問在企業(yè)實施ERP系統(tǒng)中所應起的作用，有些企業(yè)往往走兩個極端。一是不相信實施顧問的作用，認為實施顧問對自己企業(yè)的業(yè)務不了解，問了也是白問。二是過份依賴實施顧問也是一種危險的傾向。對大多數(shù)企業(yè)來說，ERP軟件的實施剛剛開始接觸，在實施過程中，利用實施顧問的經(jīng)驗，和對整體項目的把握，與實施顧問充分討論和確定現(xiàn)實可行并且合理的目標。這是保證實施成功的重要步驟。同時，企業(yè)在選擇實施顧問時，需要考慮實施顧問是否真正全過程地實施過ERP項目，因為只有這樣，對未來實施過程才會有很好的把握，和具有足夠的敏感性去分析可能出現(xiàn)的風險點。
　　
　　“春江水暖鴨先知，正是河豚欲上時”－－選擇流程改變的時機 
　　
　　對于中小企業(yè)而言，由于其管理基礎的約束，流程重建不能全線出擊，必須首先分析全部作業(yè)流程，選擇存在問題最突出的環(huán)節(jié)或核心環(huán)節(jié)進行重建。全面分析不等于全面實施，試想，對于剛剛開始接觸ERP思想，信息化程度還不是很高的企業(yè)，大面積地流程重組，決策者也不得不有所顧忌，因為管理者并不希望大面積的流程重組給企業(yè)帶來震動，以及對正常業(yè)務的進行產生影響。另一方面，我們也會發(fā)現(xiàn)這樣的實例，企業(yè)實施一套ERP軟件，光基礎數(shù)據(jù)的準備、業(yè)務流程討論就花了大約半年時間，等正式開始實施時，發(fā)現(xiàn)一些基礎數(shù)據(jù)已經(jīng)發(fā)生改變，假如這樣的改變超過了一定的限度，其結果往往意味著對項目組成員的信心的打擊，剛開始進入系統(tǒng)的數(shù)據(jù)就不準確，而使系統(tǒng)變成了“垃圾箱”，流程改變也不可能得到支持。所以對于中小企業(yè)，宜采用邊實施邊調整的循序漸進的流程調整方法，不一定強調在實施之前先進行全面的業(yè)務流程重組。