目前，國內(nèi)許多有實力的軟件企業(yè)紛紛涉足管理軟件，尤其是ERP（企業(yè)資源計劃）最被看好，市場如火如荼，產(chǎn)品層出不窮。然而，潛在用戶面對繁雜的ERP產(chǎn)品往往無所適從。另外，用戶對項目的成功實施也信心不足，針對這些問題，本專題特別邀請了專家、企業(yè)界人士對ERP產(chǎn)品和實施的現(xiàn)狀進行簡單的探討，讓國內(nèi)優(yōu)秀ERP企業(yè)展示自己代表性的產(chǎn)品和項目實施經(jīng)驗。這給業(yè)界提供了一個交流的平臺，讓用戶了解目前市場的主流ERP產(chǎn)品，了解主流企業(yè)的實施過程和實施經(jīng)驗，從而給行業(yè)用戶一些指導(dǎo)性的建議。

　　隨著政府的推進和企業(yè)的重視，實施ERP已越來越受到廣泛的重視。然而,“ERP”的內(nèi)涵并未得到廣泛清晰的認識,ERP如何實施更是很多企業(yè)感到困惑而影響“信息化”推進的主要原因。

　　如何有效實施

　　讓我們從ERP及如何有效實施ERP兩個方面進行進一步的探討。

　　從ERP的定義，我們可以看到兩個關(guān)鍵的層面：一方面是把企業(yè)所有的資源，即業(yè)務(wù)各個部分所涉及的資源，緊密地結(jié)合起來，以達到資源利用的協(xié)調(diào)。比如供應(yīng)鏈中物料的移動實時地反映到財務(wù)和成本的監(jiān)控上，而財務(wù)的分析及時地指導(dǎo)供應(yīng)鏈的運作。另一方面是通過整合使業(yè)務(wù)各環(huán)節(jié)資源的利用效率得到提高。例如市場預(yù)測和計劃準確性的提高，使庫存周轉(zhuǎn)率降低。國外很多企業(yè)經(jīng)過長期的管理變革歷程，基本上建立了企業(yè)內(nèi)各業(yè)務(wù)部門的有機整合。他們實施ERP系統(tǒng)的目的通常是應(yīng)用ERP系統(tǒng)中所包含的更先進的管理經(jīng)驗和實踐，或進一步提高企業(yè)內(nèi)各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的效率和企業(yè)管理控制的效率。而對于我國大多數(shù)擴張迅速的企業(yè)來說，更急需的是整合規(guī)模下的所有資源以增強企業(yè)整體的凝聚力和競爭力，避免快速發(fā)展中潛在的各種問題和風(fēng)險，如控制松散、財務(wù)漏洞、市場反應(yīng)慢等。由此看來，我們企業(yè)實施ERP前首先要有正確的需求認識。這包括以下幾個方面：

　　1）ERP是幫助提升管理的一個重要手段，用于提高管理效率和優(yōu)化管理流程。

　　2）實施ERP并不意味著大規(guī)模的管理變革。

　　3）國內(nèi)企業(yè)現(xiàn)在實施ERP的首要目的是通過信息化手段整合企業(yè)資源，使管理達到一致性、可視性和高效率，為未來優(yōu)化管理或較大層面的管理變革打下基礎(chǔ)。

　　建立了正確的認識，可以克服對ERP實施的恐懼心理，可以建立ERP實施的合理期望值，可以使企業(yè)以“平常心”進行信息化建設(shè)。

　　實際上，國內(nèi)很多已經(jīng)實施了ERP的企業(yè)對此是深有感觸的。有些大型企業(yè)在實施ERP前或?qū)嵤┑那捌谠�有過通過ERP進行大規(guī)模管理變革的思路。但他們中的絕大部分在實施當(dāng)中對ERP的認識發(fā)生了很大的轉(zhuǎn)變，改變了實施策略，從而成功實施ERP，并收到實際的成效。

  　如何控制風(fēng)險

　　有了正確和明確的認識后，在實施ERP中最重要的就是如何控制實施項目中的風(fēng)險，即如何進行有效的實施。

　　首先，實施ERP應(yīng)該認真采納“整體規(guī)劃，分步實施，關(guān)注試點，持續(xù)優(yōu)化”的實施策略。有些企業(yè)做到了“整體規(guī)劃，分步實施”，但忽略了“關(guān)注試點，持續(xù)優(yōu)化”。在某一階段工作完成后，并未就ERP對管理的促進和需要持續(xù)優(yōu)化方面進行總結(jié)，并堅定不移地全面地進行后續(xù)推動。

　　其次,在具體每一階段的實施中，我們可以歸納出以下重要的控制風(fēng)險的因素：

　　1）企業(yè)高層管理的強力支持。如果企業(yè)高層不能清醒認識實施ERP的目的和風(fēng)險，就不會注入足夠的資源（尤其是業(yè)務(wù)部門的人員）參與到項目中，不會投入足夠的精力參與項目的各種重大決策，不會為ERP項目營造足夠的聲勢使全體員工在意識上做好迎接管理變革的準備。

　　2）業(yè)務(wù)部門積極參與，項目資源投入充分。很多企業(yè)在ERP項目早期會把它當(dāng)成是IT部門或企劃部門的信息工程項目，項目小組通常只由IT人員和咨詢顧問組成，而沒有業(yè)務(wù)部門的參與。這樣導(dǎo)致的后果是項目周期的拖長和總體資源的浪費。因為IT人員缺乏業(yè)務(wù)背景和決策能力，而顧問對企業(yè)的了解較少，項目小組的工作結(jié)果往往不被業(yè)務(wù)部門接受，而且項目的決策周期通常很長。業(yè)務(wù)部門的充分參與，使項目組有足夠的授權(quán)，不但可以使項目中問題的決策周期大大縮短，而且更重要的是使企業(yè)整體更早做好迎接管理變革的準備。成功的企業(yè)都為項目投入極大的資源，如聯(lián)想集團建立了一個80人的項目小組，使項目推進得以順利進行。

　　3）企業(yè)與咨詢方的密切合作和相互理解。任何把ERP項目當(dāng)作是咨詢方的項目都會導(dǎo)致不成功。原因是咨詢方不可能對企業(yè)有深刻的了解，也不可能為企業(yè)作決策。咨詢方的主要責(zé)任是向用戶提供管理改進的建議和技術(shù)支持，以及知識傳遞。企業(yè)只有把ERP項目真正當(dāng)作自己的項目，才能充分發(fā)揮咨詢方的作用和實現(xiàn)自己管理變革的目標。

　　4）內(nèi)部溝通要充分。由于ERP實施通常要涉及企業(yè)的相關(guān)部門，而不僅僅局限于項目小組，內(nèi)部溝通就顯得十分重要。順暢的溝通可以提高問題處理和決策的效率。

　　5）充分的用戶培訓(xùn)。使用ERP系統(tǒng)將在較大程度上改變員工現(xiàn)有的操作方式或流程。如果在系統(tǒng)投入使用前不對用戶進行充分的培訓(xùn)，將直接導(dǎo)致大量數(shù)據(jù)錯誤或操作錯誤。而ERP系統(tǒng)是整合性很強的系統(tǒng)，業(yè)務(wù)的操作會自動在財務(wù)中體現(xiàn)出來。若有大量的業(yè)務(wù)操作失誤，財務(wù)系統(tǒng)將產(chǎn)生紊亂。這也是部分企業(yè)實施ERP失敗的原因之一。

　　6）充分的數(shù)據(jù)準備。沒有準確的數(shù)據(jù)就沒有成功的ERP。從ERP實施項目一開始，就重視數(shù)據(jù)的準備工作，是避免實施風(fēng)險的重要因素。數(shù)據(jù)準備包括數(shù)據(jù)整理、規(guī)則統(tǒng)一、數(shù)據(jù)倒入等工作。明確項目中的數(shù)據(jù)管理組織及責(zé)任是非常必要的。

　　總而言之，有了對ERP及實施的正確認識，將降低企業(yè)實施ERP并全面推進信息化的風(fēng)險。