美諾醫(yī)療成立于1993年，是一個國際領先的集研發(fā)、生產、市場為一體的跨國醫(yī)療集團公司。集團擁有八家子公司，三大戰(zhàn)略事業(yè)部門，包括合同生產事業(yè)部，全球銷售事業(yè)部和大中華區(qū)事業(yè)部。公司十六年來一直保持雙位數(shù)高速成長。

　　以提高人類醫(yī)療水準為使命，美諾醫(yī)療集團開發(fā)并擁有多項國際領先專利技術，生產并經銷以感染控制、抗菌涂層和安全無針為核心的系列產品，并在國際醫(yī)療行業(yè)建立了領導地位和良好聲譽。美諾產品銷往以美國市場為核心的世界50多個國家和地區(qū)。美諾已成為國際醫(yī)療行業(yè)中的知名品牌。

　　所謂工欲善其事必先利其器，美諾可以實現(xiàn)貫徹管理的思想，實現(xiàn)經營的目的和他們使用的管理工具是分不開的，下面一起分享美諾集團在信息化方面的成功經驗。

　　美諾集團的總部是集權化、矩陣化管理，總部控制財權、人權、投資決策權，采用的信息系統(tǒng)是金蝶K/3集團財務及人力資源系統(tǒng)。貿易公司有兩個，一個負責北美項目，另一個負責歐洲項目，貿易公司擁有進出口權，海外的采購需要通過貿易公司來完成，所以貿易公司采用了金蝶K/3財務、物流、客戶關系及人力資源系統(tǒng)。工廠和貿易公司之間會產生內部交易，同時工廠要進行國內原材料的采購，然后進行生產，業(yè)務涵蓋了物流、生產成本、計劃生產、成本、人力資源，故采用了金蝶K/3財務、物流、生產制造、人力資源等幾乎所有系統(tǒng)。

　　信息化是一項投資，成功的信息化實施必然伴隨著企業(yè)的管理變革，任何一項投資都要講究投資回報，現(xiàn)在美諾集團花一筆錢上ERP，到底能給公司帶來什么效益？

　　效益最直接的體現(xiàn)是財務指標，銷售收入、凈利潤、現(xiàn)金流、資產負債率以及凈資產收益率，這幾個指標是反應公司整體績效最重要的風向標，從中可以看出公司經營績效的好壞，從而評判管理變革及信息化到底有無提升企業(yè)的競爭力。

 　　以松江工廠，也就是美諾醫(yī)療集團在松江的醫(yī)療器械公司為例，從06-08年，松江工廠的銷售收入增長了167%，經營活動現(xiàn)金流增長181%，資產負債率從72.12降低到31%，到2009年已經降低到25%，而凈資產收益率達到30%。

　　只做OEM的松江工廠，憑什么利潤增長速度快于收入增長速度？憑什么現(xiàn)金流增長速度高于收入的增長速度？憑什么負債持續(xù)降低？憑什么做到30%的凈資產收益率？

 　　讓我們走進美諾去一探究竟。

　　盤活庫存

　　如何盤活庫存？美諾通過采用庫存帳齡管控，積極的財務政策、督促高層降低庫存，嚴格按工單領料與補料，車間不堆放多余的物料，規(guī)范不良品管理，分析物料周轉，縮小采購批量等一系列措施盤活了庫存。

　　美諾醫(yī)療集團對于庫存分成幾個檔次，180天到90天是預警期，每個月的庫存預警報表都會分配給物流經理、財務、采購等各條線人員，通過預警報表管理人員發(fā)現(xiàn)原材料的庫存偏高，經分析，由于美諾醫(yī)療的產品包裝是蓋材，質量要求很高，需要進口，涉及許多報關手續(xù)，買回來以后還要按照客戶的要求進行個性化的定制和印刷，因此物料采購前置期較長，采購員一般一次下訂單量比較大從而導致原材料的庫存偏高。通過數(shù)據(jù)表象，找到了問題的根結，管理者要求采購員，聯(lián)合各個部門，共同把庫存降低下來。

　　所以通過庫齡分析，相關管理者能夠清晰了解企業(yè)的庫存現(xiàn)狀，從而督促業(yè)務人員進行庫存的消耗控制，達到帳齡的分析和管控。

　　此外，積極的財務政策也使庫存得到了有效控制。庫存不是一天形成的，之前，公司的高層為什么沒有發(fā)現(xiàn)問題？就是因為消極的財務政策所致。那么美諾是怎么做的呢？

　　第一，每個月必須做庫齡分析，超過90天必須計提跌價準備。因為財務積極地執(zhí)行計提跌價政策，影響了總的利潤，給公司的管理帶來了積極的影響。

　　第二，嚴格按工單發(fā)料，生產開始的時候，會開工單，在ERP里面產生備料計劃，有工單號，任何領料都必須找到根源，當生產取消或退料時，也必須和工單掛鉤，補料也是有單號的，這種嚴格的管理首先把水的源頭管住了，因為車間如果大規(guī)模大批量的領料，物流部門就會認為物料已經消耗很多而急于補充，從而導致庫存上升。

　　經過大規(guī)模的整合，規(guī)范了不良品管理，分析物料周轉，縮小了采購批量。這么做的效果是什么？兩年當中，公司整體庫存下降了絕對額的40%，收入增長了，庫存反而下降了，庫存周轉率也提升了40%，庫存有了非常顯著的變化。

 　　控制成本和費用

　　首先，通過金蝶K/3系統(tǒng)，將所有采購價格都錄入到系統(tǒng)之中。每一種物料的采購都建立了動態(tài)的價格數(shù)據(jù)庫，采購員下單的時候自動從系統(tǒng)里取價，財務每兩周做采購價格趨勢分析提交給部門經理和各個采購員，使得采購價格透明化，避免了采購的黑箱操作。

　　其次，能夠及時監(jiān)控每個供應商的不合格率，從而降低采購成本。通過不良品的管理，很容易發(fā)現(xiàn)不良產品是屬于哪個供應商的，從而追究供應商的責任，降低應付帳款。詳細的供應商不合格率統(tǒng)計分析也增加了美諾醫(yī)療的采購議價能力。

　　第三，建立費用預算，控制日常收支。美諾必須有付款計劃才能進行請款申請，當供應商有問題就通過系統(tǒng)凍結付款；此外，通過供應商檔案中的付款條件控制，可以提升資金使用的效率。一系列的資金管控措施，把企業(yè)的資金周轉期降低了40天。

 　　憑什么利潤增長速度快于收入增長速度？憑什么現(xiàn)金流增長速度高于收入的增長速度？憑什么負債持續(xù)降低？憑什么做到30%的凈資產收益率？

 　　現(xiàn)在我們能夠清楚地回答前面的4個問題：

　　第一，企業(yè)的凈利潤為什么比收入增長快，是因為費用控制采取了嚴密的手段，所以利潤增長速度高于收入增長速度。

　　第二，為什么現(xiàn)金增長速度比銷售收入的增長速度快。是因為采購成本的有效控制，使得產品的最終銷售成本得以降低，從而增加了現(xiàn)金流入。

　　第三，為什么收入增加，負債反而持續(xù)降低，因為盤活了庫存，采購批量下降，從而降低了負債。

　　第四，為什么可以提高凈資產收益率，因為資產周轉速度大大提高，可以大幅度削減流動資產的存貨，雖然還是100塊錢，但原來一年只能周轉2次，賺2次錢，現(xiàn)在一年可以做10次生意，賺10次錢，周轉速度的加快，實現(xiàn)了公司凈資產收益率的大幅度增長。

 　　美諾的信息化告訴我們，成功的ERP實施可以給企業(yè)帶來競爭力，提高企業(yè)的整體實力。ERP也不僅是基礎員工的游戲，管理者不能游離在ERP系統(tǒng)之外，管理者必須習慣于用數(shù)據(jù)說話，進而改變決策方式，提高企業(yè)的決策質量。

　　信息化挑戰(zhàn)

　　應2008年戰(zhàn)略發(fā)展的需要，美諾希望借助信息系統(tǒng)，規(guī)范業(yè)務流程，加強內控，進而提高業(yè)務管理水平，提高經營效益、增強企業(yè)競爭力，從而為總公司的上市奠定基礎。

解決方案

　　應用價值

• 使用了新會計制度科目體系核算企業(yè)賬務，為集團上市奠定基礎。
• 業(yè)務與財務的無縫連接避免了企業(yè)業(yè)務數(shù)據(jù)、財務數(shù)據(jù)重復錄入的問題，并降低了因此可能出現(xiàn)的財務業(yè)務數(shù)據(jù)不一致的風險。
• 建立了一個從訂單管理、采購管理、倉儲管理、生產管理到財務管理的全面集成的應用系統(tǒng)。
• 規(guī)范了庫存管理，增加了庫存管理的透明度，降低了庫存成本。
• 提升了企業(yè)生產成本核算的準確度，保證了自制產品成本的精確性，并逐步建立了成本控制體系。

　　客戶感言

　　以金蝶為基礎的IT平臺，能夠更加及時的更加準確的收集分析我們的經營狀況、財務狀況，這對于提高我們管理的效率，提高我們的管理水平是非常重要的。

－－美諾醫(yī)療集團董事局主席兼首席執(zhí)行官栗亞博士

業(yè)務領域：醫(yī)療

銷售增長：公司十六年來保持雙位數(shù)高速成長

員工人數(shù)：1500人

成立年份：1993年

• 超過六億人民幣銷售額
• 8 家子公司
• 4 家工廠
• 3 個事業(yè)部
• 16萬平方米的生產和物流場地
• 3萬平方米的 10萬 級凈化車間
• 1500 名員工
• 3 項核心技術
• 6條產品線及多樣化的客戶基礎
• 產品銷往50多個國家和地區(qū)

　　美諾制造

　　美諾產品

 　　美諾為客戶提供‘交鑰匙’合同生產服務。從產品研發(fā),工程設計、生產、法規(guī)到物流，美諾的項目管理團隊同客戶協(xié)作，生產出安全且質量穩(wěn)定的產品。