案例三，某建材企業(yè)的成品庫存貨一萬噸，占用流動資金一億元，而同期采購原輔料的流動資金又很短缺。從供應鏈角度看問題，沒有任何理由要儲備這么多的產(chǎn)成品。從價值鏈角度進行分析，這個環(huán)節(jié)是不增值的。仔細分析，這些產(chǎn)品的生產(chǎn)周期只有一天，原輔料采購周期只有３天，遠距離發(fā)貨周期只有６天，加在一起也只有１０天。此外未來市場需求并無明顯增加的跡象，企業(yè)近期也無通過提高存貨量來提高自己競爭力的市場營銷策略。顯然這個企業(yè)的管理是非常粗放的，經(jīng)濟效益是不高的。此時僅通過應用ＥＲＰ又怎能有效地解決這些問題呢。因此企業(yè)必須從供應鏈管理角度入手，全面分析每個環(huán)節(jié)的供需關系，據(jù)此安排生產(chǎn)，確定相應的期量標準，加強成本與財務的分析控制。由此我們想到，２０００年，中國國有及規(guī)模以上非國有企業(yè)的流動資金周轉率是１.６２次/每年，這些企業(yè)的流動資產(chǎn)平均余額為５.２萬億元，同期的銷售規(guī)模是８.４萬億元。也就是說，用５.２萬億元的流動資產(chǎn)平均余額來支撐８.４萬億元的銷售規(guī)模，付出的代價是極其沉重的。此外就商品庫存總值和國內(nèi)生產(chǎn)總值的比值來看，美國不超過１％，中等發(fā)達國家不超過５％，可是中國卻超過３７％以上。可見在我國大量的產(chǎn)品生產(chǎn)出來以后，不能很快進入流通領域和消費者手中，不能迅速轉換為貨幣。這里面既有我國經(jīng)濟體制深入改革的問題，也有我國企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、市場營銷、產(chǎn)品結構、生產(chǎn)計劃和流通環(huán)節(jié)管理落后等問題。所以現(xiàn)在衡量一個企業(yè)競爭力，不僅僅是一個生產(chǎn)能力，生產(chǎn)規(guī)模的問題，而是生產(chǎn)能力乘以流通能力。這不是一個加的概念，而是乘的概念。如果流通能力很弱的話，生產(chǎn)能力再大，這個企業(yè)也沒有競爭力。

　　案例四，某食品企業(yè)的ERP系統(tǒng)從表面上看已基本實施完畢，投入運行，并通過項目驗收。但是，我們從生產(chǎn)現(xiàn)場看到的現(xiàn)象是：生產(chǎn)線兩邊已經(jīng)站滿了工人,他們正緊張地隨著生產(chǎn)線的移動，用包裝紙將食品包裝后放進食品箱送入成品庫或直接銷往市場。然而，我們還注意到這樣一個現(xiàn)象，在生產(chǎn)線的末尾有若干工人一邊忙于包裝，一邊又將來不及包裝的食品逆生產(chǎn)線移動方向用手往回推,以便有更多的時間將這批食品包裝完畢。因為來不及包裝的食品將隨著生產(chǎn)線的移動最終掉入食品箱內(nèi)，只能重新化解用于配料，這樣就會使企業(yè)在人、財、物方面造成一定的浪費，提高產(chǎn)品成本。上述現(xiàn)象說明該生產(chǎn)線存在節(jié)拍和長度設計不合理、生產(chǎn)線各道工序之間的生產(chǎn)能力不平衡和計劃編制不合理等問題，應該在ERP項目實施前，首先通過調整使生產(chǎn)、管理過程處于一種合理、協(xié)調的狀態(tài)。否則，當我們把基于這種生產(chǎn)過程和管理現(xiàn)狀收集的相關數(shù)據(jù)輸入ERP系統(tǒng)，經(jīng)過系統(tǒng)處理反過來又去規(guī)劃和控制企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營，可想而知其作用和意義又能有多大呢？如果我們在實施過程中，把ERP應用與實行管理變革和生產(chǎn)線調整緊密結合起來，提前或同步解決這些相關問題，那么我們就會獲得最佳應用效益。當然要說清楚的是，不是所有的企業(yè)，在ＥＲＰ應用的同時或提前都能有效地解決這些問題的。這要具體問題具體分析，例如大型機械企業(yè)，它的加工設備很大，很重，一臺都有幾十噸，幾百噸重，配套體系也很復雜。此時即便設備工藝平面布置不合理，也不可能簡單地說調整就能調整到位的。

　　案例五，某造船企業(yè)由于船舶建造周期長，成本高，勞動效率低而面臨著國際同行的競爭壓力。同樣一條船，國外只需２０萬個建造工時，而我國卻要８０萬到１００萬個建造工時才能完工。國外一個船臺每年能建造２０多條船，而我國的一個船臺每年只能建造四、五條船。于是，這個造船廠一方面通過轉換造船模式，另一方面通過推進企業(yè)信息化建設，應用ＥＲＰ來解決上述問題，從而提高企業(yè)競爭力。但是具體如何對傳統(tǒng)的造船模式、產(chǎn)品設計管理、設計與生產(chǎn)銜接、項目型生產(chǎn)組織、業(yè)務流程和管理基礎等問題實行變革；如何把兩者有機的結合起來，以及如何實施項目卻了解不夠，方法不當，以致項目進展不順利。

　　以上幾個案例的核心思想，充分說明了應用ＥＲＰ與企業(yè)管理變革的關系，以及實行管理變革的必要性與緊迫性。

　　最后，還有一個問題順便提及，我一再強調企業(yè)有效地應用ＥＲＰ，一定要有明確量化的應用目標。最近我在參加國家經(jīng)貿(mào)委企業(yè)信息化重大項目可研評審時，看到一個鋼鐵企業(yè)的ＩＴ規(guī)劃中有了明確量化的應用目標，如生產(chǎn)周期由原來的４５天（熱軋），壓縮至２５天；３０天（冷軋），壓縮至１５天；存貨周轉率由原來的每年３.１５次，提高２０％，即每年０.６３次等等。值得大家學習。

　　由于時間關系，今天我就談到這兒，謝謝大家。

　　問：謝謝金老師，也謝謝各位。今天我有幸參加這次ＩＴ論壇，剛才也聽了金老師的精彩發(fā)言。我有這樣一個問題，您講的企業(yè)管理變革，我覺得它應該是一個漸進式的變革。在我所接觸的企業(yè)中，他們最多的是采取漸進式變革，是分階段進行的。如果采取激進式變革，風險很大，對企業(yè)來說他們是否能夠承受，這是一個非常大的現(xiàn)實問題。

　　金達仁：這個問題提的非常好。面對全球化市場競爭和企業(yè)發(fā)展趨勢，企業(yè)實行管理變革勢在必行。美國哈默博士提出激進式變革思想；而英國佩帕德教授則提出漸進式變革思想。具體哪一個企業(yè)、哪一個環(huán)節(jié)實行激進式變革，還是漸進式變革，這要具體問題具體分析，不可一概而論。如某企業(yè)面對國際競爭壓力，為了提高自身競爭力，擬通過推進企業(yè)信息化建設和一系列企業(yè)變革，幾年內(nèi)將現(xiàn)有職工１萬多人減到幾千人。這個力度不可謂不小，特別是在中國目前這樣一個大環(huán)境下，應該說這是一個激進式的變革了。還有某企業(yè)在國際投標過程中，由于產(chǎn)品成本明顯高于國際同行而未能全部贏得訂單。此事給他們帶來很大的震動和壓力，深深感到如不能加快企業(yè)管理變革的步伐，企業(yè)就將失去競爭力，進而失去生存與發(fā)展能力。為此這個企業(yè)從企業(yè)系統(tǒng)創(chuàng)新的角度出發(fā)，提出了一系列基于激進和漸進的管理變革思想和方法，建立相應的項目風險控制體系和項目變革管理體系，并逐步落到實處。如建立供應鏈管理和戰(zhàn)略采購體系，剝離哪些與生產(chǎn)經(jīng)營無直接關系的后勤服務性機構，優(yōu)化生產(chǎn)經(jīng)營部門的組織結構和人員結構等等。

　　問：我是大唐電信的。通過各位的介紹，我們了解到有些企業(yè)引進ＥＲＰ系統(tǒng)以后非常成功，有些企業(yè)不太成功，我覺得這就是一個企業(yè)引進ＥＲＰ系統(tǒng)也存在一個時機問題，即企業(yè)何時引進ＥＲＰ系統(tǒng)為好。此外，各位在介紹應用ＥＲＰ系統(tǒng)的時候都提到了要有規(guī)范的業(yè)務流程和實行管理變革這種理念，那么企業(yè)應用ＥＲＰ，是應該先建立一套非常規(guī)范的管理體系和業(yè)務流程，然后再引進ＥＲＰ系統(tǒng)；還是先把ＥＲＰ系統(tǒng)引進來，通過應用過程中暴露出來的問題，再去實行管理變革和業(yè)務流程重組，這兩種方式，哪一種方式效果更好些。

　　金達仁：從通常情況看，企業(yè)應用ＥＲＰ首先要有一個先進的管理模式和扎實的管理基礎，否則ＥＲＰ這顆優(yōu)良的種子也不可能生根、發(fā)芽、開花、結果。然而這兩者之間又是相輔相成，互為作用的。一方面企業(yè)應用ＥＲＰ要有一個良好的條件和平臺，另一方面通過應用ＥＲＰ和ＩＴ又可極大地推進中國企業(yè)管理的變革和重組，進而提高企業(yè)的管理水平和生產(chǎn)力水平。結合中國目前大多數(shù)企業(yè)仍處于傳統(tǒng)粗放的管理狀況，我認為首先要引入管理咨詢，先做管理變革，為應用ＥＲＰ創(chuàng)造一個良好的條件和平臺。在這個變革過程中我們自然要考慮到下一步采用什么樣的技術和方法，來實現(xiàn)我們的管理變革和預期目標。需要強調的是，現(xiàn)在做ＥＲＰ，做供應鏈這樣的項目，大家越來越多的認識到，僅僅做軟件技術的實施是不夠的，要要引入管理咨詢，實行企業(yè)管理變革。這個思想也是基于二十年的研究與實踐總結出來的，非常現(xiàn)實。早期大家都很清楚，買硬件舍得投入，因為硬件體積大，看的見；買了硬件沒有軟件沒辦法，只好硬著頭皮買軟件。在八十年代初引入一套ＥＲＰ軟件需幾百萬元，這對中國人來講是不可思議的，不就一個磁盤，一個磁帶嗎；后來買了ＥＲＰ軟件，接著要買什么？要買服務，那時候中國人的工資和外國人的實施費相比差距很大，但沒辦法也只好買實施服務；現(xiàn)在買了實施服務還不夠，還要買管理咨詢服務。最近一個新的趨勢已經(jīng)很清楚，僅僅做管理咨詢還不夠，在咨詢前面還要引入ＩＴ規(guī)劃，先做ＩＴ規(guī)劃，再做管理咨詢。

　　問：各位專家，你們好，我是清華軟件學院的學生，我想問一下金先生，因為ＳＡＰ它是比較老牌的做ＥＲＰ的企業(yè)，漢普公司的競爭力，ＥＲＰ方面的競爭力在哪幾方面。再有一個問題我想問一下ＳＡＰ的李先生，你們是世界上ＥＲＰ的老大，你們是不是對ＥＲＰ系統(tǒng)行業(yè)方面做了一些標準。再我想問一下金蝶公司的韓先生，如果ＳＡＰ做了標準的話，你們做ＥＲＰ的時候是不是按ＳＡＰ的標準做的，如果你們沒有按ＳＡＰ的標準，你們按什么標準做的？謝謝。

　　金達仁：關于漢普公司核心競爭力這個問題提的非常好。核心競爭力是目前大家都很關心的問題，漢普也同樣如此。什么是核心競爭力，從概念來講它是指企業(yè)獨有的，能夠確保企業(yè)快速，持續(xù)發(fā)展的這么一種能力。當然這個能力不是永恒的，不同的時期核心競爭力的要素也是在不斷變化的。漢普的核心競爭力在什么地方呢？就在于善于把握中國ＥＲＰ市場的發(fā)展和中國企業(yè)發(fā)展中的關鍵問題。也就是說把ＥＲＰ應用與企業(yè)管理變革有機的結合在一起，進而有效地提高我國企業(yè)ＥＲＰ應用水平和管理水平。正是有了這種能力，９７年創(chuàng)建的漢普公司，時隔幾年，應該說已經(jīng)成為目前中國本土該領域最大的管理咨詢公司。未來的發(fā)展我想會更快更好。謝謝。