案例三，某建材企業(yè)的成品庫存貨一萬噸，占用流動(dòng)資金一億元，而同期采購原輔料的流動(dòng)資金又很短缺。從供應(yīng)鏈角度看問題，沒有任何理由要儲(chǔ)備這么多的產(chǎn)成品。從價(jià)值鏈角度進(jìn)行分析，這個(gè)環(huán)節(jié)是不增值的。仔細(xì)分析，這些產(chǎn)品的生產(chǎn)周期只有一天，原輔料采購周期只有３天，遠(yuǎn)距離發(fā)貨周期只有６天，加在一起也只有１０天。此外未來市場(chǎng)需求并無明顯增加的跡象，企業(yè)近期也無通過提高存貨量來提高自己競(jìng)爭(zhēng)力的市場(chǎng)營(yíng)銷策略。顯然這個(gè)企業(yè)的管理是非常粗放的，經(jīng)濟(jì)效益是不高的。此時(shí)僅通過應(yīng)用ＥＲＰ又怎能有效地解決這些問題呢。因此企業(yè)必須從供應(yīng)鏈管理角度入手，全面分析每個(gè)環(huán)節(jié)的供需關(guān)系，據(jù)此安排生產(chǎn)，確定相應(yīng)的期量標(biāo)準(zhǔn)，加強(qiáng)成本與財(cái)務(wù)的分析控制。由此我們想到，２０００年，中國國有及規(guī)模以上非國有企業(yè)的流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)率是１.６２次/每年，這些企業(yè)的流動(dòng)資產(chǎn)平均余額為５.２萬億元，同期的銷售規(guī)模是８.４萬億元。也就是說，用５.２萬億元的流動(dòng)資產(chǎn)平均余額來支撐８.４萬億元的銷售規(guī)模，付出的代價(jià)是極其沉重的。此外就商品庫存總值和國內(nèi)生產(chǎn)總值的比值來看，美國不超過１％，中等發(fā)達(dá)國家不超過５％，可是中國卻超過３７％以上。可見在我國大量的產(chǎn)品生產(chǎn)出來以后，不能很快進(jìn)入流通領(lǐng)域和消費(fèi)者手中，不能迅速轉(zhuǎn)換為貨幣。這里面既有我國經(jīng)濟(jì)體制深入改革的問題，也有我國企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、市場(chǎng)營(yíng)銷、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、生產(chǎn)計(jì)劃和流通環(huán)節(jié)管理落后等問題。所以現(xiàn)在衡量一個(gè)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，不僅僅是一個(gè)生產(chǎn)能力，生產(chǎn)規(guī)模的問題，而是生產(chǎn)能力乘以流通能力。這不是一個(gè)加的概念，而是乘的概念。如果流通能力很弱的話，生產(chǎn)能力再大，這個(gè)企業(yè)也沒有競(jìng)爭(zhēng)力。

　　案例四，某食品企業(yè)的ERP系統(tǒng)從表面上看已基本實(shí)施完畢，投入運(yùn)行，并通過項(xiàng)目驗(yàn)收。但是，我們從生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)看到的現(xiàn)象是：生產(chǎn)線兩邊已經(jīng)站滿了工人,他們正緊張地隨著生產(chǎn)線的移動(dòng)，用包裝紙將食品包裝后放進(jìn)食品箱送入成品庫或直接銷往市場(chǎng)。然而，我們還注意到這樣一個(gè)現(xiàn)象，在生產(chǎn)線的末尾有若干工人一邊忙于包裝，一邊又將來不及包裝的食品逆生產(chǎn)線移動(dòng)方向用手往回推,以便有更多的時(shí)間將這批食品包裝完畢。因?yàn)閬聿患鞍�裝的食品將隨著生產(chǎn)線的移動(dòng)最終掉入食品箱內(nèi)，只能重新化解用于配料，這樣就會(huì)使企業(yè)在人、財(cái)、物方面造成一定的浪費(fèi)，提高產(chǎn)品成本。上述現(xiàn)象說明該生產(chǎn)線存在節(jié)拍和長(zhǎng)度設(shè)計(jì)不合理、生產(chǎn)線各道工序之間的生產(chǎn)能力不平衡和計(jì)劃編制不合理等問題，應(yīng)該在ERP項(xiàng)目實(shí)施前，首先通過調(diào)整使生產(chǎn)、管理過程處于一種合理、協(xié)調(diào)的狀態(tài)。否則，當(dāng)我們把基于這種生產(chǎn)過程和管理現(xiàn)狀收集的相關(guān)數(shù)據(jù)輸入ERP系統(tǒng)，經(jīng)過系統(tǒng)處理反過來又去規(guī)劃和控制企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，可想而知其作用和意義又能有多大呢？如果我們?cè)趯?shí)施過程中，把ERP應(yīng)用與實(shí)行管理變革和生產(chǎn)線調(diào)整緊密結(jié)合起來，提前或同步解決這些相關(guān)問題，那么我們就會(huì)獲得最佳應(yīng)用效益。當(dāng)然要說清楚的是，不是所有的企業(yè)，在ＥＲＰ應(yīng)用的同時(shí)或提前都能有效地解決這些問題的。這要具體問題具體分析，例如大型機(jī)械企業(yè)，它的加工設(shè)備很大，很重，一臺(tái)都有幾十噸，幾百噸重，配套體系也很復(fù)雜。此時(shí)即便設(shè)備工藝平面布置不合理，也不可能簡(jiǎn)單地說調(diào)整就能調(diào)整到位的。

　　案例五，某造船企業(yè)由于船舶建造周期長(zhǎng)，成本高，勞動(dòng)效率低而面臨著國際同行的競(jìng)爭(zhēng)壓力。同樣一條船，國外只需２０萬個(gè)建造工時(shí)，而我國卻要８０萬到１００萬個(gè)建造工時(shí)才能完工。國外一個(gè)船臺(tái)每年能建造２０多條船，而我國的一個(gè)船臺(tái)每年只能建造四、五條船。于是，這個(gè)造船廠一方面通過轉(zhuǎn)換造船模式，另一方面通過推進(jìn)企業(yè)信息化建設(shè)，應(yīng)用ＥＲＰ來解決上述問題，從而提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。但是具體如何對(duì)傳統(tǒng)的造船模式、產(chǎn)品設(shè)計(jì)管理、設(shè)計(jì)與生產(chǎn)銜接、項(xiàng)目型生產(chǎn)組織、業(yè)務(wù)流程和管理基礎(chǔ)等問題實(shí)行變革；如何把兩者有機(jī)的結(jié)合起來，以及如何實(shí)施項(xiàng)目卻了解不夠，方法不當(dāng)，以致項(xiàng)目進(jìn)展不順利。

　　以上幾個(gè)案例的核心思想，充分說明了應(yīng)用ＥＲＰ與企業(yè)管理變革的關(guān)系，以及實(shí)行管理變革的必要性與緊迫性。

　　最后，還有一個(gè)問題順便提及，我一再強(qiáng)調(diào)企業(yè)有效地應(yīng)用ＥＲＰ，一定要有明確量化的應(yīng)用目標(biāo)。最近我在參加國家經(jīng)貿(mào)委企業(yè)信息化重大項(xiàng)目可研評(píng)審時(shí)，看到一個(gè)鋼鐵企業(yè)的ＩＴ規(guī)劃中有了明確量化的應(yīng)用目標(biāo)，如生產(chǎn)周期由原來的４５天（熱軋），壓縮至２５天；３０天（冷軋），壓縮至１５天；存貨周轉(zhuǎn)率由原來的每年３.１５次，提高２０％，即每年０.６３次等等。值得大家學(xué)習(xí)。

　　由于時(shí)間關(guān)系，今天我就談到這兒，謝謝大家。

　　問：謝謝金老師，也謝謝各位。今天我有幸參加這次ＩＴ論壇，剛才也聽了金老師的精彩發(fā)言。我有這樣一個(gè)問題，您講的企業(yè)管理變革，我覺得它應(yīng)該是一個(gè)漸進(jìn)式的變革。在我所接觸的企業(yè)中，他們最多的是采取漸進(jìn)式變革，是分階段進(jìn)行的。如果采取激進(jìn)式變革，風(fēng)險(xiǎn)很大，對(duì)企業(yè)來說他們是否能夠承受，這是一個(gè)非常大的現(xiàn)實(shí)問題。

　　金達(dá)仁：這個(gè)問題提的非常好。面對(duì)全球化市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和企業(yè)發(fā)展趨勢(shì)，企業(yè)實(shí)行管理變革勢(shì)在必行。美國哈默博士提出激進(jìn)式變革思想；而英國佩帕德教授則提出漸進(jìn)式變革思想。具體哪一個(gè)企業(yè)、哪一個(gè)環(huán)節(jié)實(shí)行激進(jìn)式變革，還是漸進(jìn)式變革，這要具體問題具體分析，不可一概而論。如某企業(yè)面對(duì)國際競(jìng)爭(zhēng)壓力，為了提高自身競(jìng)爭(zhēng)力，擬通過推進(jìn)企業(yè)信息化建設(shè)和一系列企業(yè)變革，幾年內(nèi)將現(xiàn)有職工１萬多人減到幾千人。這個(gè)力度不可謂不小，特別是在中國目前這樣一個(gè)大環(huán)境下，應(yīng)該說這是一個(gè)激進(jìn)式的變革了。還有某企業(yè)在國際投標(biāo)過程中，由于產(chǎn)品成本明顯高于國際同行而未能全部贏得訂單。此事給他們帶來很大的震動(dòng)和壓力，深深感到如不能加快企業(yè)管理變革的步伐，企業(yè)就將失去競(jìng)爭(zhēng)力，進(jìn)而失去生存與發(fā)展能力。為此這個(gè)企業(yè)從企業(yè)系統(tǒng)創(chuàng)新的角度出發(fā)，提出了一系列基于激進(jìn)和漸進(jìn)的管理變革思想和方法，建立相應(yīng)的項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)控制體系和項(xiàng)目變革管理體系，并逐步落到實(shí)處。如建立供應(yīng)鏈管理和戰(zhàn)略采購體系，剝離哪些與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)無直接關(guān)系的后勤服務(wù)性機(jī)構(gòu)，優(yōu)化生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)部門的組織結(jié)構(gòu)和人員結(jié)構(gòu)等等。

　　問：我是大唐電信的。通過各位的介紹，我們了解到有些企業(yè)引進(jìn)ＥＲＰ系統(tǒng)以后非常成功，有些企業(yè)不太成功，我覺得這就是一個(gè)企業(yè)引進(jìn)ＥＲＰ系統(tǒng)也存在一個(gè)時(shí)機(jī)問題，即企業(yè)何時(shí)引進(jìn)ＥＲＰ系統(tǒng)為好。此外，各位在介紹應(yīng)用ＥＲＰ系統(tǒng)的時(shí)候都提到了要有規(guī)范的業(yè)務(wù)流程和實(shí)行管理變革這種理念，那么企業(yè)應(yīng)用ＥＲＰ，是應(yīng)該先建立一套非常規(guī)范的管理體系和業(yè)務(wù)流程，然后再引進(jìn)ＥＲＰ系統(tǒng)；還是先把ＥＲＰ系統(tǒng)引進(jìn)來，通過應(yīng)用過程中暴露出來的問題，再去實(shí)行管理變革和業(yè)務(wù)流程重組，這兩種方式，哪一種方式效果更好些。

　　金達(dá)仁：從通常情況看，企業(yè)應(yīng)用ＥＲＰ首先要有一個(gè)先進(jìn)的管理模式和扎實(shí)的管理基礎(chǔ)，否則ＥＲＰ這顆優(yōu)良的種子也不可能生根、發(fā)芽、開花、結(jié)果。然而這兩者之間又是相輔相成，互為作用的。一方面企業(yè)應(yīng)用ＥＲＰ要有一個(gè)良好的條件和平臺(tái)，另一方面通過應(yīng)用ＥＲＰ和ＩＴ又可極大地推進(jìn)中國企業(yè)管理的變革和重組，進(jìn)而提高企業(yè)的管理水平和生產(chǎn)力水平。結(jié)合中國目前大多數(shù)企業(yè)仍處于傳統(tǒng)粗放的管理狀況，我認(rèn)為首先要引入管理咨詢，先做管理變革，為應(yīng)用ＥＲＰ創(chuàng)造一個(gè)良好的條件和平臺(tái)。在這個(gè)變革過程中我們自然要考慮到下一步采用什么樣的技術(shù)和方法，來實(shí)現(xiàn)我們的管理變革和預(yù)期目標(biāo)。需要強(qiáng)調(diào)的是，現(xiàn)在做ＥＲＰ，做供應(yīng)鏈這樣的項(xiàng)目，大家越來越多的認(rèn)識(shí)到，僅僅做軟件技術(shù)的實(shí)施是不夠的，要要引入管理咨詢，實(shí)行企業(yè)管理變革。這個(gè)思想也是基于二十年的研究與實(shí)踐總結(jié)出來的，非常現(xiàn)實(shí)。早期大家都很清楚，買硬件舍得投入，因?yàn)橛布�體積大，看的見；買了硬件沒有軟件沒辦法，只好硬著頭皮買軟件。在八十年代初引入一套ＥＲＰ軟件需幾百萬元，這對(duì)中國人來講是不可思議的，不就一個(gè)磁盤，一個(gè)磁帶嗎；后來買了ＥＲＰ軟件，接著要買什么？要買服務(wù)，那時(shí)候中國人的工資和外國人的實(shí)施費(fèi)相比差距很大，但沒辦法也只好買實(shí)施服務(wù)；現(xiàn)在買了實(shí)施服務(wù)還不夠，還要買管理咨詢服務(wù)。最近一個(gè)新的趨勢(shì)已經(jīng)很清楚，僅僅做管理咨詢還不夠，在咨詢前面還要引入ＩＴ規(guī)劃，先做ＩＴ規(guī)劃，再做管理咨詢。

　　問：各位專家，你們好，我是清華軟件學(xué)院的學(xué)生，我想問一下金先生，因?yàn)椋樱粒兴�是比較老牌的做ＥＲＰ的企業(yè)，漢普公司的競(jìng)爭(zhēng)力，ＥＲＰ方面的競(jìng)爭(zhēng)力在哪幾方面。再有一個(gè)問題我想問一下ＳＡＰ的李先生，你們是世界上ＥＲＰ的老大，你們是不是對(duì)ＥＲＰ系統(tǒng)行業(yè)方面做了一些標(biāo)準(zhǔn)。再我想問一下金蝶公司的韓先生，如果ＳＡＰ做了標(biāo)準(zhǔn)的話，你們做ＥＲＰ的時(shí)候是不是按ＳＡＰ的標(biāo)準(zhǔn)做的，如果你們沒有按ＳＡＰ的標(biāo)準(zhǔn)，你們按什么標(biāo)準(zhǔn)做的？謝謝。

　　金達(dá)仁：關(guān)于漢普公司核心競(jìng)爭(zhēng)力這個(gè)問題提的非常好。核心競(jìng)爭(zhēng)力是目前大家都很關(guān)心的問題，漢普也同樣如此。什么是核心競(jìng)爭(zhēng)力，從概念來講它是指企業(yè)獨(dú)有的，能夠確保企業(yè)快速，持續(xù)發(fā)展的這么一種能力。當(dāng)然這個(gè)能力不是永恒的，不同的時(shí)期核心競(jìng)爭(zhēng)力的要素也是在不斷變化的。漢普的核心競(jìng)爭(zhēng)力在什么地方呢？就在于善于把握中國ＥＲＰ市場(chǎng)的發(fā)展和中國企業(yè)發(fā)展中的關(guān)鍵問題。也就是說把ＥＲＰ應(yīng)用與企業(yè)管理變革有機(jī)的結(jié)合在一起，進(jìn)而有效地提高我國企業(yè)ＥＲＰ應(yīng)用水平和管理水平。正是有了這種能力，９７年創(chuàng)建的漢普公司，時(shí)隔幾年，應(yīng)該說已經(jīng)成為目前中國本土該領(lǐng)域最大的管理咨詢公司。未來的發(fā)展我想會(huì)更快更好。謝謝。