從時間上來說，中國和美國在ERP實施上起步有早晚，應(yīng)用水平和普及程度也不同，因此對ERP II的認識也相對晚一步。但是隨著電子商務(wù)全球化和進入WTO帶來的國際競爭，歐美企業(yè)面臨的協(xié)同商務(wù)的挑戰(zhàn)也會如影隨形地追趕中國企業(yè)。ERP的問題還沒有擺平，就要考慮協(xié)同商務(wù)環(huán)境下的ERP II，是更大的挑戰(zhàn)，也是跨越式發(fā)展的契機。

　　管理變革

　　作為ERP II實施行動的一部分，企業(yè)必須采用強有力的變革管理策略，確保用戶為新的流程、職責(zé)和衡量標準做好準備。

　　多重ERP II提案將經(jīng)常影響同樣的終端用戶，或者帶來企業(yè)范圍內(nèi)的流程的變化，使得控制變化幅度，以及確定終端用戶要多久就改變他們知識、技能、能力或工作內(nèi)容很困難。要讓終端用戶改變，很關(guān)鍵的一點就是給他們一個整體的面貌。展示變革的全景，包括預(yù)期的結(jié)果，和一份從現(xiàn)有流程到新流程進發(fā)的“地圖”，可以減少矛盾和含糊的建議。在很多情況下，提高終端用戶對基本業(yè)務(wù)提案的理解將對抓住新系統(tǒng)的真正價值十分關(guān)鍵。組織的變革，如崗位的重新定位或部門的重整要實施起來是很復(fù)雜的，應(yīng)該盡可能地把這些方面結(jié)合起來并統(tǒng)籌兼顧地執(zhí)行，把時間、成本和遇到的障礙最大限度地降低。

　　企業(yè)應(yīng)該把所有ERP II項目所需的組織變革結(jié)合起來，并擬定一個組織級的變革管理計劃來滿足每個項目的需要，把終端用戶從不同方面面臨的變化數(shù)量和強度最小化。為了避免終端用戶的變革負荷過重，逐步把變革引向用戶會比較好接受。

　　控制部署點

　　促成ERP的TCO增長的重要因素之一是，部署點的數(shù)量以及一個分布式企業(yè)如何管理這些點。

　　大多數(shù)進行了多點實施的企業(yè)都經(jīng)歷過TCO超預(yù)算的時候。這一部分歸因于跨區(qū)域的相互獨立的配置，而跨區(qū)域要求對當?shù)靥峁┆毺氐闹С郑�以及需要人員的介入（手工或程序式的）使系統(tǒng)間的通訊穩(wěn)固。然而，更大的成本因素是所需的時間和精力，用于對大量的部署點進行維護和升級。在企業(yè)跟進協(xié)同商務(wù)的時候，各地之間的不一致將阻礙他們對客戶需求快速和準確響應(yīng)的能力，也會增加后來的維護和升級所需要的時間。

　　實施單個部署計劃將縮減支持需求，增加流程和數(shù)據(jù)的一致性，能夠?qū)ζ髽I(yè)數(shù)據(jù)有一個整體的認識。（如圖）

　　企業(yè)應(yīng)該重新考慮部署策略，把它當作向ERP II轉(zhuǎn)化的一部分，并促使部署點的數(shù)量變得盡可能少。

　　適時準確的數(shù)據(jù)

　　企業(yè)必須保證支持協(xié)同計劃的數(shù)據(jù)是準確和及時的，否則會面臨失去市場份額的風(fēng)險。

　　ERP II的愿景為企業(yè)提供了單一的數(shù)據(jù)字典和可靠的交易支持。數(shù)據(jù)和交易問題在垂直領(lǐng)域中相對不那么重要，但在橫向和協(xié)同世界里就十分關(guān)鍵。

　　進行跨企業(yè)合作的目地是為了增加客戶的價值：通過使合作伙伴同步行動，來完成同一項任務(wù)。有效的協(xié)同完全依賴信息的質(zhì)量，而質(zhì)量是由及時性和準確性決定的。這樣，在協(xié)同世界里，企業(yè)競爭的基礎(chǔ)不僅是有效性、成本以及他們的產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量，還有就是他們提供給合作同伙伴的信息的質(zhì)量。

　　對那些尋求部署協(xié)同商務(wù)策略的企業(yè)來說，ERP II系統(tǒng)將影響核心業(yè)務(wù)，因為這些系統(tǒng)提供的，將是對有效的企業(yè)內(nèi)部合作來說十分關(guān)鍵的信息。數(shù)據(jù)問題如所有權(quán)、適時性、升級權(quán)限和確保準確的方式等，都將成為一個高度優(yōu)先考慮的問題，不管是在實施前還是實施后。

　　為了避免因為數(shù)據(jù)拖延和不準確導(dǎo)致ERP II失敗，企業(yè)需要避免以下6種常見失誤。

　　對庫存進行手工調(diào)整。

　　貯備全年的實物庫存。

　　拖延物料收發(fā)。

　　忽視重新調(diào)整和反對意見方面的訊息。

　　只在到達產(chǎn)品線的最末端時才匯報生產(chǎn)。

　　使用假的銷售和購買單。

　　企業(yè)必須把數(shù)據(jù)當作競爭利器，并確保其適時和準確，以滿足企業(yè)及其主要業(yè)務(wù)伙伴的需求。

　　總結(jié)和建議

　　企業(yè)必須改進其已有的ERP實施，為未來協(xié)同商務(wù)的需求做好準備。改善工作中的一部分就是向ERP II的轉(zhuǎn)化，以及啟動一個持續(xù)的ERP II策劃推動企業(yè)內(nèi)部和外部的業(yè)務(wù)流程。從過去的實施經(jīng)驗中吸取教訓(xùn)并調(diào)整方法促成變革的企業(yè)，將獲得成功的實施和持續(xù)的改善。

　　在ERP和ERP II生命周期中做出的決策影響ROI。成功的隊伍將使用持續(xù)改善策略，提高其ERP和ERP II投資的回報。否則，這些投資將帶來的將是比預(yù)計數(shù)值低的回報和更高的成本，最終落得企業(yè)管理人員和IT人員悔不當初，而用戶們又極度不滿的下場。

　　為了避免這樣的命運，Gartner建議企業(yè)和他們的集成商們采納前面提到的意見。另外，Gartner提供了以下一些通用的建議：

　　開始實行ERP的企業(yè)應(yīng)該在籌劃項目的時候始終記住回報。由于過去的失敗和現(xiàn)在的經(jīng)濟狀況，企業(yè)必須擬出清晰的業(yè)務(wù)提案，標明TCO和ROI，并主要關(guān)注那些計劃中的回報。

　　已經(jīng)使用ERP的企業(yè)應(yīng)該檢查一下，看看有沒有潛在改進的機會，使當前的環(huán)境能夠更加有效率。企業(yè)不應(yīng)該滿足于實施。必須確定和執(zhí)行持續(xù)的改進策略。

　　企業(yè)應(yīng)該對向ERP II的轉(zhuǎn)化做好計劃，通過抓住和提供準確、適時的數(shù)據(jù)和信息達到有效的協(xié)作。協(xié)同提出的挑戰(zhàn)將要求企業(yè)內(nèi)部有一個好的基礎(chǔ)。不能為中意的交易群體提供準確、及時的數(shù)據(jù)，將破壞企業(yè)的競爭性定位和企業(yè)與企業(yè)之間的信任。