企業(yè)管理信息化工程的結(jié)果是要為企業(yè)建設(shè)一套新的穩(wěn)定而高效的神經(jīng)系統(tǒng)。因此，無論在國內(nèi)還是在國外，ERP的成功率是大家經(jīng)常討論的一個(gè)話題。ERP工程如何實(shí)施才能成功？哪些因素會(huì)造成一個(gè)企業(yè)實(shí)施ERP失��？總結(jié)成功建設(shè)ERP系統(tǒng)的企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，分析失敗項(xiàng)目的教訓(xùn)，筆者認(rèn)為，成功建設(shè)ERP工程通常要經(jīng)歷以下八個(gè)步驟。

　　第一步：培訓(xùn)領(lǐng)導(dǎo)，產(chǎn)生需求

　　由于要建的是一套新的企業(yè)神經(jīng)系統(tǒng)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子首先要通過培訓(xùn)、觀摩、調(diào)研、討論和比較來開闊眼界、提高認(rèn)識(shí)、統(tǒng)一意見、明確需求。其中關(guān)鍵的是一把手要認(rèn)識(shí)到位、決心到位。企業(yè)管理信息化是企業(yè)頭號(hào)的“一把手工程”，它涉及到戰(zhàn)略更新、流程重組、資源投入、利益調(diào)整、難題攻堅(jiān)、矛盾協(xié)調(diào)、制度保證等方方面面，沒有一把手和管理班子的清醒與堅(jiān)定，是肯定做不好的。行動(dòng)發(fā)源于認(rèn)識(shí)，需求產(chǎn)生于比較，因此培訓(xùn)好領(lǐng)導(dǎo)是第一大要事。領(lǐng)導(dǎo)層認(rèn)識(shí)到位了，明白了手工運(yùn)作與信息化運(yùn)作不可同日而語，懂得了管理信息化對(duì)于提高企業(yè)競爭力是不可或缺的，明確了自身管理與先進(jìn)企業(yè)之間的差距，管理信息化的需求就能自發(fā)產(chǎn)生出來。 

　　第二步：培訓(xùn)骨干，促進(jìn)結(jié)合

　　一個(gè)企業(yè)即使是采購成品軟件，也存在購買誰的軟件、靠誰來實(shí)施、誰來維護(hù)等一系列問題。由于ERP系統(tǒng)一經(jīng)運(yùn)轉(zhuǎn)就不可停止，系統(tǒng)的穩(wěn)定性、安全性、可靠性、先進(jìn)性非常重要。因此，企業(yè)一定要擁有一支掌握IT技術(shù)的骨干力量。他們既要懂企業(yè)流程，又要懂IT技術(shù)，能夠用IT語言描述企業(yè)流程，從而具有一定的識(shí)別軟件、支撐運(yùn)轉(zhuǎn)的能力，可以成為企業(yè)與軟件公司合作的基本力量。因此，培訓(xùn)業(yè)務(wù)骨干十分重要。

　　第三步：培訓(xùn)員工，增加技能

　　任何ERP系統(tǒng)，最終都得依靠最基層的職工具體操作。因此，在實(shí)施ERP前，企業(yè)一定要以多種形式教育和培訓(xùn)職工，使之認(rèn)識(shí)到信息化的重要性和必然性，統(tǒng)一認(rèn)識(shí)、自覺學(xué)習(xí)，去除畏難和事不關(guān)已等思想，形成積極投身信息化工程的氛圍。需要使員工明白，不搞管理信息化企業(yè)就不能提升競爭能力 ，但管理信息化提高效率并不像工藝機(jī)械化自動(dòng)化提高效率那樣直接沖擊職工就業(yè)。

　　第四步：戰(zhàn)略診斷，揚(yáng)長避短

　　企業(yè)的需求能不能夠產(chǎn)生，軟件與企業(yè)結(jié)合得好不好，關(guān)鍵就在這一步。ERP是一個(gè)共性的工具，共性的工具如何為個(gè)性的企業(yè)很好使用是問題的核心。戰(zhàn)略診斷要對(duì)企業(yè)原有戰(zhàn)略和原有戰(zhàn)略調(diào)整之后的新戰(zhàn)略都進(jìn)行診斷。這個(gè)戰(zhàn)略應(yīng)該為與企業(yè)相關(guān)的所有方面：政府、股東、供應(yīng)商、客戶和內(nèi)部員工等各方面認(rèn)同，越大的企業(yè)越需要這種認(rèn)同，通過方方面面的問卷和多次從群眾中來、到群眾中去的過程才能最終把這個(gè)戰(zhàn)略確定下來。在診斷過程中，要對(duì)企業(yè)的優(yōu)劣長短進(jìn)行分析，對(duì)那些企業(yè)由來已久的優(yōu)勢，一定要轉(zhuǎn)換到ERP之中去，切不能丟掉這些優(yōu)勢。

　　第五步：管理咨詢與流程再造

　　通過診斷，明確企業(yè)原有戰(zhàn)略與工作流程的利弊之后，可以招標(biāo)引入管理咨詢商來進(jìn)行管理咨詢，開展流程再造（BPR）。BPR是再造企業(yè)組織系統(tǒng)的很痛苦的一個(gè)過程，下一步企業(yè)神經(jīng)系統(tǒng)ERP的設(shè)計(jì)正是要針對(duì)這個(gè)新的組織系統(tǒng)而不是企業(yè)舊的組織機(jī)構(gòu)來完成。

　　管理咨詢商的優(yōu)勢是既熟悉當(dāng)今世界各地先進(jìn)的企業(yè)管理理念、結(jié)構(gòu)和運(yùn)作流程，又熟悉管理信息化的原理、方法、路徑和市場上相關(guān)軟件公司的優(yōu)勢與劣勢，從而可以為企業(yè)設(shè)計(jì)和組織管理流程再造工作，為引入合適的ERP軟件打下基礎(chǔ)。在這一階段，企業(yè)應(yīng)對(duì)整個(gè)企業(yè)管理信息化工作做出統(tǒng)一規(guī)劃，明確工作重點(diǎn)，確定實(shí)施步驟，算清投入產(chǎn)出，對(duì)與統(tǒng)一規(guī)劃不適應(yīng)的工作流程進(jìn)行徹底改造和優(yōu)化。

　　對(duì)于BPR是不是一定要做，目前存在兩種看法，一種是一定要BPR，另一種是企業(yè)不BPR也能成功實(shí)施ERP。我認(rèn)為，在實(shí)施企業(yè)管理信息化過程中，BPR不可不做。

　　第六步：招標(biāo)采購與二次開發(fā)

　　這是一個(gè)選定ERP軟件的階段。必須指出的是，由于我國的企業(yè)管理信息化事業(yè)還剛剛起步，社會(huì)分工協(xié)作還不夠發(fā)達(dá)，現(xiàn)在市場上絕大多數(shù)ERP軟件公司都將前五步工作納入了自己的工作之中。其實(shí)，按照社會(huì)化分工協(xié)作的原則，ERP軟件商們要到企業(yè)有了BPR方案后才應(yīng)來到企業(yè)跟前，參加企業(yè)的ERP軟件招標(biāo)。通過招標(biāo)，ERP廠商之間比管理理念、軟件功能、服務(wù)質(zhì)量、行業(yè)經(jīng)驗(yàn)、成長能力和價(jià)格成本。誰能最好地滿足企業(yè)需求，誰就能成為企業(yè)的合作伙伴。

　　面對(duì)不同類型的ERP軟件供應(yīng)商，大型企業(yè)與中小企業(yè)的選型戰(zhàn)略有所不同。二次開發(fā)的原則應(yīng)該是在基本保持ERP 軟件的整體性和穩(wěn)定性的基礎(chǔ)上，使ERP軟件充分滿足經(jīng)BPR后企業(yè)管理流程的需求。對(duì)企業(yè)管理有特色的地方，通常需要進(jìn)行一定程度的二次開發(fā)。

　　第七步：組織實(shí)施與雙軌運(yùn)行

　　這才是建立ERP系統(tǒng)的階段。選定了ERP，完成了BPR，做好了組織和培訓(xùn)工作，就可進(jìn)入ERP實(shí)施階段了。ERP的實(shí)施可以由ERP公司來做，也可由咨詢公司來做，還可招標(biāo)選定系統(tǒng)集成商來完成。不管由誰來實(shí)施，企業(yè)都應(yīng)把自己的IT人員結(jié)合進(jìn)去，使之盡快具備系統(tǒng)操作與簡單維護(hù)的能力，然后幫助每個(gè)管理點(diǎn)上的員工逐一掌握相關(guān)操作。

　　系統(tǒng)建成后，要先分模塊試運(yùn)行，然后進(jìn)行全系統(tǒng)聯(lián)動(dòng)試運(yùn)行。在試運(yùn)行期間，仍要保留原有的手工管理手段。實(shí)行雙軌運(yùn)行一段時(shí)間，待系統(tǒng)的穩(wěn)定性得到確認(rèn)、操作的熟練程度滿足要求之后，才能分模塊逐步甩掉手工系統(tǒng)。

　　由于雙軌運(yùn)行期間勞動(dòng)量加倍，更由于基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的錄入期不能過長，因而要求ERP的實(shí)施過程要集中突擊完成，決不能拖延太久。實(shí)施中，系統(tǒng)的安全性要給予高度重視，一般的數(shù)據(jù)要能及時(shí)備份，主服務(wù)器要有兩套以上設(shè)施，并作異地安放。

　　第八步：項(xiàng)目驗(yàn)收與效果重評(píng)

　　這是一個(gè)從僵化、優(yōu)化到固化和進(jìn)化的過程。所謂僵化，是指ERP系統(tǒng)穩(wěn)定運(yùn)行一個(gè)季度或半年后再組織對(duì)項(xiàng)目的驗(yàn)收，此前一般不做系統(tǒng)修改，而是要求操作員主動(dòng)去適應(yīng)系統(tǒng)的運(yùn)轉(zhuǎn)。僵化運(yùn)行一段時(shí)間后，會(huì)發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)中確有一些應(yīng)該修改的地方，經(jīng)商榷后及時(shí)予以修改優(yōu)化。優(yōu)化后再運(yùn)行一段時(shí)間，即可組織驗(yàn)收。除了相應(yīng)的專家外，驗(yàn)收的主要角色可由診斷培訓(xùn)商來擔(dān)當(dāng)。也就是說，驗(yàn)收的內(nèi)容除了系統(tǒng)運(yùn)行的先進(jìn)性、適用性、穩(wěn)定性、安全性外，更主要的是要驗(yàn)收整個(gè)ERP工程中企業(yè)管理創(chuàng)新的實(shí)現(xiàn)程度和實(shí)際成效。事實(shí)上，這相當(dāng)于由診斷培訓(xùn)商再作一次新的診斷，看一下經(jīng)BPR和ERP后，企業(yè)的戰(zhàn)略、流程、員工是否對(duì)市場的響應(yīng)更快更好，對(duì)顧客服務(wù)更加及時(shí)周到，對(duì)各種資源的配置更加卓有成效。

　　對(duì)于系統(tǒng)的績效評(píng)價(jià)，應(yīng)從甲乙雙方的合同中規(guī)定的需求之滿足程度出發(fā)，合同對(duì)需求有幾項(xiàng)描述就評(píng)價(jià)幾項(xiàng)。

　　以上八個(gè)步驟都做到位是企業(yè)成功實(shí)施ERP的保障。每一個(gè)環(huán)節(jié)都成功了，才能使ERP項(xiàng)目成功，一個(gè)環(huán)節(jié)把不住，就會(huì)使整個(gè)工程埋下失敗的種子。在EPR失敗的因素中，越前面的因素占比例越大。一般說來，診斷和培訓(xùn)占有40%的風(fēng)險(xiǎn)，BPR占有30%的風(fēng)險(xiǎn)，ERP軟件占有20%的風(fēng)險(xiǎn)，而系統(tǒng)集成只占有10%的風(fēng)險(xiǎn)。