一個ERP項目能否成功，實施是至關(guān)重要的一步，甚至有人說軟件的好壞遠(yuǎn)不如實施的好壞。但是到底該怎樣來實施？用戶的想法也許會有些模糊，廠商一旦與用戶意見相左，最終還是會以尊重用戶為主�？墒潜蛔鹬亓说挠脩�，心里并不一定是完全滿意的，畢竟對于沒有上過ERP的用戶來說，廠商應(yīng)該更有經(jīng)驗。一個項目到底應(yīng)該如何實施才是正確的？于是，我們請來了杭州協(xié)和陶瓷有限公司總經(jīng)理助理陳光先生和系統(tǒng)軟件聯(lián)合全球科技（中國）有限公司華東區(qū)總經(jīng)理顏楚文先生，和我們一起來探討這個話題。

　　主持人：企業(yè)用戶如何看待ERP廠商提供的管理咨詢的作用？

　　用戶觀點：廠商更多地是在實施上給予用戶幫助，戰(zhàn)略咨詢上還得靠自己。

　　廠商觀點：廠商可以提供不同層次的咨詢，主要是看客戶的態(tài)度。

　　用戶：在開始選型的時候，對于管理咨詢考慮的比較多。但在接觸廠商之后感覺，寄望咨詢顧問來幫助企業(yè)調(diào)整管理模式的可能性很小，風(fēng)險還會很大。在企業(yè)管理、信息化戰(zhàn)略方面，寄希望于廠商把別人的經(jīng)驗引進(jìn)來，也不太現(xiàn)實。因此，戰(zhàn)略方向還是需要我們自己把握，而對于實施的細(xì)節(jié)，實施顧問的水平很重要。畢竟廠商對企業(yè)的情況不是很了解，還是要靠自己不斷地認(rèn)識。有些用戶在顧問的咨詢幫助下改變了自己的經(jīng)營模式和思路，這樣風(fēng)險很大。我們不會采用這樣的策略。

　　我們也接觸過一些國內(nèi)的廠商，他的軟件看上去很不錯，但他的顧問水平實在是比較低。結(jié)果變成，不是他來指導(dǎo)用戶怎么用軟件，而是用戶來培訓(xùn)他們。

　　

　　廠商：管理咨詢在ERP項目中的作用是很明顯的。管理咨詢有不同的層面，做法也不一樣，對一些很高層面的管理，要看這個企業(yè)是不是需要重組，是不是定下了3~5年的發(fā)展方向等；當(dāng)然管理咨詢也可以是比較基層的問題。每個ERP項目，客戶非�？粗貜S商的咨詢能力，看重廠商是否能給他們提供多種不同的方案。第三方咨詢商與ERP廠商會有一定的職能重復(fù)。所以，我們的建議是，如果企業(yè)的改造范圍很大，涉及到了戰(zhàn)略這一層，可以找咨詢公司來做；如果只是流程上的改造，ERP項目的咨詢就可以滿足了。用戶對自己很熟悉，但可能對同行業(yè)的其他企業(yè)的做法并不是很熟悉，于是管理咨詢就可以幫助到客戶了解一些新的概念，使得企業(yè)能根據(jù)這些概念并結(jié)合自己的實際情況來做。

　　同時，管理咨詢的作用能否發(fā)揮取決于雙方�？赡軓S商提出了很好的建議，但企業(yè)老總并沒有想法，不愿意改，因此會認(rèn)為“存在就是合理”，而不做改變。還有，就是取決于企業(yè)把ERP這個項目提到了一個怎樣的高度。ERP項目是可以做高的，也可以做低。做高可以提到戰(zhàn)略高度，做低可以只停留在操作這個層面，不提BPR，只是效率的提高。

　　主持人：用戶上ERP，應(yīng)該按照怎樣的實施順序來進(jìn)行比較合理？

　　用戶觀點：急自己所急，按自己的需求優(yōu)先度來安排實施順序。

　　廠商觀點：有一定科學(xué)的方法論。

　　用戶：在制定分步驟實施的時候，我們就比較多地考慮了應(yīng)該按怎樣的順序來做。我們認(rèn)為，現(xiàn)在主要是要解決比較急的需求，譬如說哪些資源是我們應(yīng)該優(yōu)先得到的。象我們是一個制造、銷售型的企業(yè)，于是銷售這一塊就是我們比較優(yōu)先的，所以先從這塊做起。杭州協(xié)和是從2001年開始做ERP項目。在這之前，公司在信息化建設(shè)方面基本上是空白。準(zhǔn)備上ERP時，公司也在很多廠商之間進(jìn)行選型，包括國內(nèi)、國外的廠商。最后，結(jié)合公司的具體特點，還是決定從分銷管理這部分開始做起，也就是從物流和銷售環(huán)節(jié)做起。

　　由于我們屬于建筑陶瓷行業(yè)。從生產(chǎn)制造來說，是流程工業(yè)，類似象制藥、化工行業(yè)。其生產(chǎn)控制是比較困難的，不象一些加工業(yè)，對于生產(chǎn)的哪個部件都比較清楚。而我們是按照配方來做的。盡管我們還沒做生產(chǎn)制造這個環(huán)節(jié)的信息化，但是據(jù)我的了解，不是所有的ERP產(chǎn)品都能滿足這一生產(chǎn)制造流程和特點的。

　　另外，除了生產(chǎn)特點之外，就是我們營銷網(wǎng)絡(luò)比較復(fù)雜。所以，我們在選擇ERP產(chǎn)品的時候主要是考慮到兩個方面，第一是生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)；另一個就是我們?nèi)珖�的銷售網(wǎng)絡(luò)的管理，我們目前在全國有三、四十家分公司或辦事處，因此銷售這方面比較復(fù)雜，要求也比較高。因此，我們認(rèn)為這部分是最“急迫”的，所以先運作了這塊。在2002年4月銷售和物流模塊上線，現(xiàn)在基本實現(xiàn)了成品的庫存管理和銷售管理。因為就ERP來說，有很多模塊，目前有其他模塊還沒有做，重點還是放在銷售數(shù)據(jù)方面。

　另外，從廠商的角度來說，他的主要目的還是要銷售他的軟件，他肯定是要以客戶的需求為主。同時，考慮到軟件的可行性，可能會提出一些建議。但是目前我們還沒有碰到與實施順序有沖突的地方。

　　廠商：一般來說，那些需求比較合理、基礎(chǔ)比較好的客戶，我們一般是先上財務(wù)和供應(yīng)鏈這兩個模塊，這里的供應(yīng)鏈包括銷售、采購；之后再上生產(chǎn)制造模塊，生產(chǎn)計劃和生產(chǎn)成本的管理難度是比較大的。有很多企業(yè)會先做財務(wù)，是因為財務(wù)會與很多業(yè)務(wù)發(fā)生聯(lián)系，而且財務(wù)模塊改動比較少，實施起來較容易，效果也會比較快地體現(xiàn)出來。做供應(yīng)鏈方面的難度也相對小一些。

　　當(dāng)然，每個客戶的重點不同，目的不同，會考慮哪些模塊上起來會較容易，并能較快地見到效果。這樣通過綜合的考量，并通過與用戶的溝通，最終決定按照怎樣的順序來做。ERP的成功與否，不會很大地受制于按照什么順序來做，而是與企業(yè)的文化有很大的關(guān)系。而且實施方法是否科學(xué)也非常重要。

　　主持人：實施ERP會對企業(yè)的流程造成很大的沖擊嗎？

　　用戶觀點：沖擊太大，我們承擔(dān)的風(fēng)險會很大。

　　廠商觀點：流程重組必然會有沖擊。

　　用戶：說到系統(tǒng)對原有流程的沖擊，我們的體會不是很明顯。我們在做分銷的時候，對原有的業(yè)務(wù)流程沒有做太大的改動。因為沖擊太大，我們承擔(dān)的風(fēng)險會很大。我們的原則就是持續(xù)改進(jìn)，先把整個信息化做起來，然后再去優(yōu)化這個流程。因為，實際上，原有流程雖然是手工作業(yè)，但總體來看還是合理的，盡管與信息化建設(shè)是會有一些出入的。但對于我們來說這不是問題。

　　廠商：ERP項目一定是會給企業(yè)的流程帶來沖擊的，只是大小不同而已。這種大小視企業(yè)不同的情況而不同的。如果是一個比較完整的企業(yè)，沖擊不太大；如果企業(yè)本身流程比較復(fù)雜，我們會提一些意見給客戶，看他們能不能修改。我們通常的做法會是按部就班，我們盡量去滿足他現(xiàn)在的流程；在下一步做優(yōu)化的時候，再做一些修改。因為很多企業(yè)對現(xiàn)有流程都很習(xí)慣了，要改起來并不容易。我們對于企業(yè)的建議是希望不要一下子太大地去改變流程，一步一步來做更好。現(xiàn)在用戶的態(tài)度和做法也有改變。2000年的時候，很多企業(yè)都在做BPR，現(xiàn)在則慢慢減少了這樣的做法。

　　BPR的切入點有很多，我們采用的是“活動的實現(xiàn)方式”。譬如說一個活動由10個環(huán)節(jié)組成，一般的BPR要么是把10個環(huán)節(jié)縮減成7個，去掉一些多余的活動；或者說改變一些活動的次序；或者是責(zé)任人崗位職責(zé)的變化；或者說是每個人工作的技術(shù)手段的變化。從這個角度來說，我們比較側(cè)重的是第四個手段，以及活動次序上的部分調(diào)整。局部的改進(jìn)不可能使人的崗位職責(zé)上發(fā)生很大的變化。

　　主持人：企業(yè)實施ERP，二次開發(fā)是不可避免的嗎？

　　用戶觀點：ERP用了之后才會意識到?jīng)_突和矛盾，我們需要二次開發(fā)。

　　廠商觀點：二次開發(fā)必須控制在5%以內(nèi)，否則會有不少麻煩。

　　用戶：我們上ERP最開始切入的是銷售環(huán)節(jié)，這是最復(fù)雜的體系。我們考察過很多軟件，但確實很難有一個軟件能完全滿足我們的需求。如果去定制開發(fā)，存在的風(fēng)險又比較大。這是我們的一個難題。即使現(xiàn)在，我們用了SSA的軟件，還是不能滿足我們在銷售上的所有要求。因為我們也是在不斷地改進(jìn)持續(xù)地發(fā)展的，但國外的ERP軟件整體性很強(qiáng)，很難做一些改動。所以，用戶選擇ERP軟件的時候，只能是選擇相對滿意的廠商。我們現(xiàn)在的實際做法是，把SSA的ERP軟件當(dāng)作是一個平臺，然后再做一些二次開發(fā)。這個二次開發(fā)不是對他的軟件做改變，而是當(dāng)它不能滿足我的一些流程的時候，我們再加上去一些功能。這樣做的一個好處是靈活性強(qiáng)。

至于我們的改動，舉個例子來說吧。我們在全國有那么多的分支機(jī)構(gòu)，而這些分支機(jī)構(gòu)不可能規(guī)模都是一樣的，有些會比較小。如果按照ERP本身的要求，就要實現(xiàn)電腦開票、開單，要聯(lián)網(wǎng)操作，因為處理都在杭州總公司。但我們會發(fā)現(xiàn)一些力量薄弱的機(jī)構(gòu)很難做到這一點，這其中會有人員素質(zhì)的因素以及一些其他的必要條件。而且我們的實施力量也不可能滿足全國那么多點在短時間內(nèi)都上這個系統(tǒng)。而我們對數(shù)據(jù)的要求又是非常迫切的，不可能等到所有的點都做了，才能拿到這些數(shù)據(jù)。那我該怎么辦呢？那就是這個點就不上這個系統(tǒng)，而是用一些系統(tǒng)外的開發(fā)，使他的數(shù)據(jù)能整合到我的系統(tǒng)中來。

　　我想，很多用戶也會遇到這樣的情況，那就是你選擇的時候你知道你真正要什么東西。一些細(xì)節(jié)的操作在選擇的時候你不可能一清二楚，而是在用了之后才意識到會有沖突或矛盾。怎么辦呢？要么改軟件，要么改自己的運作流程，或者說象我們這樣在它的基礎(chǔ)上再做開發(fā)。

　　廠商：二次開發(fā)完全是因為企業(yè)的一些特殊性，不是ERP產(chǎn)品不能滿足客戶的需求。ERP軟件比較龐大，很多的客戶需求都是可以在ERP軟件中體現(xiàn)的。一個項目做二次開發(fā)的百分比不能太高，80%~85%是不需要更改的，10%是客戶要根據(jù)我們提供的經(jīng)驗自己去做的，一個ERP項目最多是5%的比例需要二次開發(fā)，這是一個比較合理的比例，再高了則會給整個ERP系統(tǒng)以及用戶帶來麻煩。除非企業(yè)的技術(shù)實力非常強(qiáng)，否則二次開發(fā)的工作是比較痛苦的，也會影響到將來的升級。

　　主持人：ERP的實施時間過長，是不是會對整個項目有所影響？

　　用戶觀點：IT投入應(yīng)是持續(xù)性的，不指望短時間完成。

　　廠商觀點：戰(zhàn)線拉得太長，確實會影響到實施的效果。

用戶：我認(rèn)為要把所有的資源整合進(jìn)去，時間花費應(yīng)該是5~10年。如果說你想在一兩年里把所有的系統(tǒng)都整合，除非是投入比較大、力量比較強(qiáng)。對于我們來說，我們沒有打算要在短時間里突擊上去。按照我們的實施方式來看，我們不是要一步把它做完，是在分步實施，完善一塊再做下一塊。IT投入應(yīng)該是持續(xù)性的。國外企業(yè)對于IT投入的比例是比較固定的，譬如說占收入的2%等。信息化只要操作得好，不會對企業(yè)造成負(fù)面影響。我們就是擔(dān)心它是否會影響到我們的業(yè)務(wù)系統(tǒng)。

　　廠商：戰(zhàn)線拉得太長的話，確實會使用戶對ERP沒有興趣了。實施周期沒有具體的數(shù)字限制，主要要看企業(yè)有多復(fù)雜，管理水平有多高。戰(zhàn)線長不長，也要看客戶。這個時間也與項目管理的結(jié)構(gòu)有關(guān)、與企業(yè)的規(guī)模大小有關(guān)。譬如說聯(lián)合利華在全國有9個工廠，不是同時都上，而是先選擇一個工廠上，然后再把成功的模式推廣到其他廠去。對于一些中小客戶來說，重視程度比較高、投入比較大的話，1~2年的時間是比較合理的。

　　杭州協(xié)和陶瓷有限公司簡介

　　中外合資企業(yè)，專營中高檔“諾貝爾”牌產(chǎn)品，形成了以仿石外墻磚、完全�；�石、歐式經(jīng)典瓷片等數(shù)百個適合不同需求的系列產(chǎn)品。到2002年7月，公司總投資增加到4200萬美元，生產(chǎn)產(chǎn)能達(dá)到900萬平方米/年。

　　SSA全球科技有限公司（SSAGT）簡介

　　在全球45個國家設(shè)有121個辦事處，為90多個國家的企業(yè)提供服務(wù)。2002年度財務(wù)報告(財政年度2002年7月31日)顯示，營業(yè)收入1.87億美元，軟件許可費占總收入32%，維護(hù)服務(wù)費占總收入68%。

　　前中國國家男子足球隊教練米盧曾有一句話，“態(tài)度決定一切”�！皯B(tài)度”不只是適用于運動場上，更可以推而廣之。在我們所處的IT圈里，廠商與用戶也是處在同一個生態(tài)圈中，如果一個生存得不好，相信另一個也不會很好地生存。也正是這樣的關(guān)系，各自對對方的態(tài)度就顯得非常重要。當(dāng)碰到一個企業(yè)在進(jìn)行信息化建設(shè)的時候，態(tài)度應(yīng)該怎樣？企業(yè)用戶是該全都指望廠商以及它所提供的產(chǎn)品、系統(tǒng)、咨詢嗎？廠商是該以客戶為中心，一味地順從客戶的意愿和需求嗎？

　　正確評估廠商對于用戶的價值，是用戶該做的。哪種產(chǎn)品都不會是“萬靈膏”，哪個廠商也不會是“萬金油”，一定有所為，有所不為。因為我們都不可能一眼就看透這些問題，而更多地是在合作中逐步發(fā)現(xiàn)的。因此，對于用戶來說，更可取的態(tài)度是放平心態(tài)，不要指望自己所有的需求都能從廠商那里得到滿足，更不要指望能一步到位。也就是說，目標(biāo)可以定得高一些，但著眼點卻要從低處開始。

　　而對于廠商來說，如何正確地給予用戶指導(dǎo)是廠商值得反復(fù)思考的。我們看到，為了得到用戶這個項目，有的廠商并不完全從用戶的實際出發(fā)，更多地是以客戶為主導(dǎo)。我們看到更多的是，用戶通常在信息化技術(shù)、經(jīng)驗等方面是處于弱勢地位。廠商如果完全屈從客戶的意見和需求，用戶希望通過信息化建設(shè)而使企業(yè)的競爭力得到提升乃至在市場上占有穩(wěn)定的地位的目標(biāo)，還能實現(xiàn)嗎？話再說回來，一個項目的實施不成功對于廠商的聲譽(yù)也不會有什么好的影響。

　　總之，互相正視對方在這個項目中的價值、地位以及能力，對于都期待“成功”的廠商和用戶來說，是完全必要的。