一個ERP系統(tǒng)是不是和預期的目標一致，能不能讓企業(yè)認可，就要看系統(tǒng)驗收是不是能交一份滿意的“考卷”。本文介紹了ERP系統(tǒng)驗收的實際意義及其要點�！　�

　　一、制造業(yè)企業(yè)信息化系統(tǒng)的現(xiàn)狀

　　我國制造業(yè)雖然近幾年在信息化方面有了很大的提高，但同發(fā)達國家相比仍然有很大的差距。我國大中型企業(yè)在信息化方面落后于世界知名大型跨國公司，這在一定程度上成為制約國企發(fā)展成為大型跨國公司的重要原因之一。我國大型企業(yè)的信息化程度在整體上是不容樂觀的，只有百分之九的企業(yè)基本上實現(xiàn)了信息化管理，僅有4.9%的企業(yè)基本上實現(xiàn)了信息共享，只有1%的企業(yè)基本實現(xiàn)了電子商務，18%的企業(yè)擁有自己的內部網，還有46%的企業(yè)正在通過相對落后的撥號方式接入互聯(lián)網。中小企業(yè)的信息化程度與大型企業(yè)相比更低。

　　造成我國企業(yè)信息化滯后的原因在于中國企業(yè)信息技術的總體應用水平較低；對于信息化的投入力度較小，中國企業(yè)累計在信息化上的投入只占總投入的0.22%;企業(yè)缺乏綜合型人才，缺乏統(tǒng)一的規(guī)范和標準以及支撐配套環(huán)境尚未形成，都是造成我國企業(yè)信息化建設落后的重要原因。在當前激烈的市場競爭環(huán)境性，制造業(yè)企業(yè)實現(xiàn)信息化已經是企業(yè)生存和發(fā)展的必然趨勢。雖然規(guī)模大小、業(yè)務繁簡不一，制造業(yè)企業(yè)實現(xiàn)信息化的方法和途徑各有差異，但一般都要經過以下幾個發(fā)展階段：單職能別的交易處理階段、職能間的交易整合與協(xié)調階段（例如單據(jù)的自動生成和轉換等）、全職能規(guī)劃與協(xié)調階段（MRP用于規(guī)劃，數(shù)據(jù)可靠度上升）、全面管理與決策支持階段（客戶需求管理、MPS規(guī)劃等）以及全面電子化階段。

　　目前，我國企業(yè)信息化的水平還很低，大部分處于信息化的第一、二階段，這種現(xiàn)狀已嚴重影響了企業(yè)管理水平的提高和企業(yè)的發(fā)展，在相當程度上影響了企業(yè)對市場的快速反應能力、生產經營效率、國際經濟技術交流與合作能力以及創(chuàng)新能力，阻礙了企業(yè)綜合競爭力的提高。

　　二、系統(tǒng)驗收是整個ERP實施階段的尾聲

　　一個ERP系統(tǒng)是不是和預期的目標一致，能不能讓企業(yè)認可，就要看系統(tǒng)驗收是不是能交一份滿意的“考卷”。

　　2.1方法的多樣性

　　系統(tǒng)驗收的內容和方法是ERP實施中最大、差異性最為明顯的一個問題，因為對于不同的行業(yè)來說，ERP實施的重點不一樣，這必然導致系統(tǒng)驗收的標準與方法不一樣。比如對奶制品行業(yè)來說，實施ERP最為注重的是整個業(yè)務流程的優(yōu)化和高效，這樣才能保證牛奶等原料的新鮮和庫存最小化，從而提升企業(yè)的競爭力。而對于一些傳統(tǒng)的企業(yè)來說，由于舊有的數(shù)據(jù)基本上規(guī)范化程度很低，所以該類企業(yè)實施ERP最注重的就是數(shù)據(jù)的標準化和規(guī)范化，數(shù)據(jù)標準化和規(guī)范化自然也就成為了驗收的重點。

　　既然系統(tǒng)驗收如此多樣，難道就只能依據(jù)“車到山前必有路”來進行？難道就沒有通用性的準則？答案是否定的。

　　2.2把握關鍵問題

　　雖然系統(tǒng)驗收表現(xiàn)出多樣性，這給ERP軟件提高商和企業(yè)帶來了一定困難，但是在系統(tǒng)驗收中，只要抓住了關鍵問題和驗收的核心，要把好這一關還是不難的。

　　讓我們通過在國際國內都享有盛名的某集團實施ERP的親身感受來觀察一下系統(tǒng)驗收的關鍵所在。

　　該集團的ERP實施按照需求調研、方案設計與確認、實施計劃設計與確認、系統(tǒng)實施與系統(tǒng)驗收四個大階段來進行，這里我們著重看系統(tǒng)驗收階段。因為集團選用的ERP軟件是U8系列，主要由財務系統(tǒng)、銷售管理系統(tǒng)、庫存管理系統(tǒng)和存貨核算系統(tǒng)等構成。這幾個模塊對應著集團內部的財務部、業(yè)務部、儲運部和管理部，因此，驗收小組決定，驗收目標就按照部門來進行。事實上，這種方式可以用在大部分的企業(yè)中。

　　根據(jù)最初的需求調研，軟件公司（以下間稱U公司）和集團共同確定了后期的實施驗收標準：雙方確認流程實施無異常；系統(tǒng)在試運行階段無重大異常；單據(jù)能夠正常生成憑證；結帳后能正常取得報表；部門之間的數(shù)據(jù)交互無異常，即做到信息化和編碼規(guī)范化。這里要強調的一點就是需求調研的重要性，實際上U公司花了大量的時間和人力來做這項工作，這就為制定驗收標準的具體細節(jié)奠定了扎實基礎。

　　在驗收階段，應該確定以下內容：驗收人員、驗收時間、驗收內容和驗收流程。集團的ERP驗收中，驗收人員就是實施項目小組、相關操作人員、各業(yè)務部門及IT部門主管；驗收時間只有短短的三天，這是因為U公司把其ERP實施能力充分地發(fā)揮出來了，因此驗收過程順利，時間較短；驗收內容包括系統(tǒng)運行情況、業(yè)務處理情況、各種單據(jù)及報表出具情況，其內容依據(jù)就是驗收標準的細節(jié)條款；驗收流程是根據(jù)前面各個階段的工作制定出來的，屬于關鍵部分。驗收流程如下：首先是驗收部門的次序，即業(yè)務部（負責銷售）——儲運部——財務部——管理部；然后由相應部門各個操作員根據(jù)流程處理的適應能力、穩(wěn)定性、容錯能力；接著通過出具各種帳簿、日報表檢查系統(tǒng)信息的完整性、信息傳遞的穩(wěn)定性，以及檢查系統(tǒng)查詢、打印機接口是否符合要求；同時通過出具月報表來檢查系統(tǒng)處理大量數(shù)據(jù)的能力；通過其他異常情況處理（如停電），檢查系統(tǒng)（包括硬件、操作系統(tǒng)及U8軟件系統(tǒng)）在異常情況下的表現(xiàn)；最后召集驗收人員開會，由操作人員和業(yè)務主管匯報系統(tǒng)運行情況，總結實施及運行過程中的經驗和出現(xiàn)的問題，總結系統(tǒng)的優(yōu)缺點、仍需解決的問題及系統(tǒng)運行應注意避免的問題。最后集團和U軟件公司雙方確認驗收，實施達到了以下的預期的效果：脫離手工記帳；減輕了財務人員的勞動強度，將重點轉到財務分析上來；實現(xiàn)了數(shù)據(jù)共享和信息的集成，全公司各部門可以根據(jù)管理需要和相應的權限及時、準確地獲取財務、業(yè)務以及管理信息，有效地促進了業(yè)務的發(fā)展；利用集成的信息加強客戶應收款的管理、提高資金周轉效率；通過使用軟件及整合的業(yè)務流程實現(xiàn)了企業(yè)信息的電子化和共享，減輕了工作量，從而提高了企業(yè)運作效率和管理水平，提供出準確、及時的報表，為企業(yè)決策者提供了決策依據(jù)。

　　三、應注意的地方

　　要提醒的是，在驗收后，企業(yè)的相關管理人員和操作員應該及時更改所有ERP項目涉及的默認口令帳號，取消為了便于系統(tǒng)測試而建立的臨時帳號。另外，在驗收過程中，驗收報告的制定非常重要。驗收報告正是對ERP系統(tǒng)所做的最終測試報告，驗收報告的完成也宣告系統(tǒng)開發(fā)的工作順利完成。驗收報告還為ERP的后繼實施提供了基礎資料。最后，“一把手工程”也同樣應該體現(xiàn)到系統(tǒng)驗收之中，比如一把手應該保證資金到位，提供必要的工作條件，一把手還應該親自參加項目驗收并獎勵項目實施的有功人員。