1.現(xiàn)象的分析

　　1-1企業(yè)不敢上ERP項目？
　　
　　在國內(nèi)可聽到普遍流行的兩個說法：(1)企業(yè)管理要好，須要靠ERP來幫忙；(2)企業(yè)

　　ERP上不去，是因為管理不好。
　　
　　分開來看，這兩句話都有部份的道理，但擺在一塊兒，就立即顯現(xiàn)出整個ERP思想的矛盾了。這好比有人說“你跑不快，就要買車來開；若不會開車，是因為你跑不快”？這不是太奇怪了嗎？
　　
　　做為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人，在面臨這樣自相矛盾的說法下，當(dāng)然會對ERP的適用性產(chǎn)生重大的疑慮。
　　
　　其實在大多數(shù)的情況下，企業(yè)管理不是“好不好”的問題，而是“能不能”的考慮。這就像‘若不開車，肯定跑不快’的道理是一樣的。
　　
　　管理不好，多指的是「決策」的質(zhì)量不夠好；在交易部分，是可以直接尋求ERP的協(xié)助的，只要把資料整理清楚，把單據(jù)內(nèi)容正確地錄入，ERP的整合功能自然可以替企業(yè)帶來省力、正確、及時等自動化的好處，如驗收單和出貨單都會由計算機自動轉(zhuǎn)來(convert)。若學(xué)習(xí)了足夠正確的觀念，ERP還可將許多‘事后’的管理工作提前為‘事先’的管理，如出貨時必須依照客戶訂單來管理，因而強化了事前稽核的功能。
　　
　　ERP最明顯的功能是整合，而交易部分職能整合的效益就很大了，企業(yè)絕對須要它的協(xié)助來降低信息處理的成本，這項工作主要要求的是紀(jì)律，其成敗與管理水平的高低沒有直接的關(guān)系。
　　
　　因此，企業(yè)絕對須要ERP的協(xié)助，所謂‘管理不好即不能上ERP’是對管理認(rèn)識太過粗略而產(chǎn)生的錯誤看法。
　　
　　1-2實施ERP前先做BPR？
　　
　　有一些人主張：企業(yè)ERP上不去，是因為沒有先做好「企業(yè)流程改造(BPR：Business Process Reengineering)」，這是把BPR和ERP關(guān)系倒置了的錯誤思想。
　　
　　這好比有個人(某企業(yè))想改善他用手洗衣服的過程(企業(yè)流程)，希望更省力(企業(yè)省成本)、衣服洗得更快(企業(yè)交易效率提升)及更干凈(企業(yè)決策質(zhì)量更好)，因此他去買了一臺洗衣機(企業(yè)買ERP系統(tǒng))，但在學(xué)會使用這臺洗衣機前(企業(yè)上ERP前)，先徹底檢討他原來在洗衣板上用手洗衣服的過程與方法，并設(shè)法加以改善(企業(yè)先做BPR)，否則就無法使用這臺洗衣機(企業(yè)不能先上ERP)？
　　
　　當(dāng)然這是荒謬的！BPR在立論上太側(cè)重流程而忽略了傳統(tǒng)職能的重要性與影響力，同時它革命式的作法(由零重新開始設(shè)計流程)與輕忽人性因素的缺失給企業(yè)帶來的巨大禍害，早已在國外引發(fā)了激烈的批判。它取得部分成就的地方，其實是借助ERP系統(tǒng)和總體優(yōu)化的思想就完全可以做到的。
　　
　　兩個會計師依照相同的查帳程序，會得到完全一樣的查帳結(jié)果嗎？當(dāng)然不會！因為各人腦袋中的「內(nèi)容」不同。了解這個道理，就知道為什么先進(jìn)國家已少談BPR而多以BPS(企業(yè)流程標(biāo)準(zhǔn)化)來取代。
　　
　　然而，BPR這樣一個立論偏頗、又不實際的技術(shù)，在我國卻有死灰復(fù)燃之勢，且被廣泛宣傳為ERP的實施工作之一，這是很奇怪的。退一萬步講，就算企業(yè)要做BPR，管理學(xué)理分析與國外實證經(jīng)驗都指出：ERP可協(xié)助企業(yè)做好BPR，英文里的說法是as part of a BPR effort，怎么又會反過來要用BPR來協(xié)企業(yè)上ERP呢？
　　
　　再說，許多沒有e化的企業(yè)只能靠手工填寫的單據(jù)來進(jìn)行職能間的整合，時效慢、錯誤多、成本高，正要靠ERP來做好整合的工作，這時要先搞“再(re-)”造，是針對什么東西來“再”造呢？所以：忘掉BPR吧！
　　
　　1-3實施ERP前應(yīng)先做好需求調(diào)研與戰(zhàn)略分析？
　　
　　多年前即有人主張：e化前要先做好企業(yè)內(nèi)部的需求調(diào)研，并據(jù)以做好信息系統(tǒng)總體規(guī)劃的工作；也有許多企業(yè)請學(xué)校教授們來協(xié)助做此工作。對嗎？
　　一個人若不會開車，也沒坐過其它人開的車，會知道自己要買什么樣的車嗎？能說出想要的車子的配置與規(guī)格嗎？一個從來沒用過洗衣機的人，你能問他想要買什么樣的洗衣機嗎？
　　
　　如果是找別人來告訴他需求的規(guī)格，他又如何判斷對錯？
　　
　　工具會改變做法，而知識無法以經(jīng)驗取代。因此，需求調(diào)研的傳統(tǒng)做法是錯誤的。否則，這些方法為什么沒有協(xié)助企業(yè)成功地上ERP？
　　
　　首先該做的是培訓(xùn)！
　　
　　上ERP項目可以先由交易管理著手，即先避開決策管理是否規(guī)范的問題。我們說過在交易部分ERP已經(jīng)能夠產(chǎn)生很大的效益；在交易和數(shù)據(jù)管理都上軌道后，可以再藉ERP來提升決策管理的能力(如利用ERP中自動規(guī)劃的功能)。
　　
　　“先交易，后決策”的順序與我們學(xué)開車的道理是一樣的，先學(xué)會駕馭車的技巧(如同企業(yè)先處理交易)，然后再考慮選擇路線和行車時間等一步的問題(如同企業(yè)提升決策質(zhì)量)。
　　
　　另外，企業(yè)上ERP不必和企業(yè)的‘經(jīng)營議題’發(fā)生直接的關(guān)聯(lián)性，因為ERP與公司的戰(zhàn)略沒有直接的關(guān)系，實施時也不須要先做什么SWOT分析；ERP的效益主要是在管理面：交易部分要達(dá)成的目標(biāo)是「自動化」，而決策部分要達(dá)成的目標(biāo)則是「優(yōu)化」。如同我們前面所說，這些都是管理面(how)的改善，與經(jīng)營面(what)的內(nèi)容無直接關(guān)系。

　　因此，該上ERP就直接上，不要把經(jīng)營的問題扯進(jìn)來而徒增困擾！
　　
　　1-4實施ERP有難度，故要先上財會軟件？
　　
　　財務(wù)軟件的興起是國內(nèi)一個特殊的現(xiàn)象，有它發(fā)生的背景因素。當(dāng)然，把財會工作e化有它的好處：省人力、省成本、可迅速調(diào)用財會資料。然而，上ERP項目前先上財會系統(tǒng)是一個很正確的作法嗎？
　　
　　ERP的基本功能在職能‘間’的整合，而運作(operational)面的產(chǎn)、供、銷的交易資料，凡是與財務(wù)(financial)面有關(guān)的，都會自動轉(zhuǎn)入財會系統(tǒng)中，不須要再由手工來開立對應(yīng)的會計憑證了。
　　
　　管理上的職能整合機制中，最初級的整合方法是檔案整合(file integration)，例如在會計帳簿里收集營運面的細(xì)部資料，供決策者做參考。這是手工作業(yè)下常用的方法，很直觀，但卻有很大的負(fù)作用：除了資料會大量地重復(fù)而形成浪費外，其完全采取‘事后’控制的做法也有礙企業(yè)提升到‘事前’規(guī)劃管理的目標(biāo)。
　　
　　因此，整合機制最好改采流程整合(process integration)的設(shè)計，如上述ERP里的作法，它不但讓企業(yè)可轉(zhuǎn)而采用更高明的事前規(guī)劃管理，更因自動結(jié)轉(zhuǎn)會計憑證的功能切斷了營運工作量與會計工作量間的直接關(guān)系，而在業(yè)務(wù)成長時就不必增加會計人員。
　　
　　財會軟件要求錄入會計憑證的作法，純粹是手工作業(yè)的翻版，欠缺自動化的功能，因而是不值得提倡的，企業(yè)應(yīng)該直接上ERP，先e化運作部份，再e化財務(wù)部份。已經(jīng)先上財會系統(tǒng)的企業(yè)應(yīng)立即往ERP升級，以避免在財會部分造成太多浪費與延遲。
　　
　　1-5 ERP是現(xiàn)今最佳的管理模式？
　　
　　許多專家主張：ERP代表著最先進(jìn)的管理模式，因而企業(yè)應(yīng)該全力學(xué)習(xí)其思想，而實施ERP項目可將管理水平提升到世界級的水平。
　　
　　這是一廂情愿的想法！　　
　　
　　ERP的邏輯是有其限制的，它由品到料照著BOM的層次架構(gòu)運作，是個單一數(shù)據(jù)流的系統(tǒng)，若需求有變或執(zhí)行上產(chǎn)生差異，其反向的操作會產(chǎn)生許多的困難。有實務(wù)經(jīng)驗的管理者都知道，調(diào)整及重展MRP是多么的繁瑣，若不幸要調(diào)整MPS那就更啰嗦了：變不勝變，管不過來的。因而，一股腦兒地把企業(yè)各職能的資料都灌進(jìn)ERP，希望藉它的整合和規(guī)劃功能來解決管理上的所有問題，是極不實際而且注定會失敗的思想。
　　
　　ERP有如一面鏡子，用計算機來反映管理的種種實況。如果實況很雜、很亂，ERP就忠實地告訴你實際情況有多雜、多亂。
　　
　　WCM才是世界級制造的最佳管理模式，而ERP是它的促成器(enabler)。

　　自動化要靠ERP，而優(yōu)化則要靠WCM了。
　　
　　國內(nèi)不少企業(yè)(尤其是大型企業(yè))在上ERP項目后取得了什么樣的效益？交易管理部分一定是取得了一些自動化的好處(否則根本就不敢宣稱其ERP成功了)，但在優(yōu)化部分呢？成效大嗎？是優(yōu)化了還是‘僵化’了？
　　
　　如前所述，上ERP項目若無WCM等總體優(yōu)化的思想指導(dǎo)，一定會造成僵化的現(xiàn)象，或是用所謂‘二次開發(fā)’的思想把整個系統(tǒng)弄得愈來愈復(fù)雜，讓各職能的局部優(yōu)化阻檔了企業(yè)，而愈來愈難總體優(yōu)化。
　　
　　1-6國外ERP思想不合中國的國情？
　　
　　90年代初期中國就有過類似的推論：國外MRPⅡ系統(tǒng)中1/3不能用，1/3可用，1/3要修改。近來也有不少人宣稱中國企業(yè)有其特色而不須要ERP的思想。

　　我不知道這個錯誤的推論是如何得到的，但就算它對，又對企業(yè)產(chǎn)生了什么樣的助益？不是讓事情更復(fù)雜了嗎？
　　
　　管理中有許多高明的思想都是違反直覺的，更是‘昨是而今非’的，因此很容易產(chǎn)生誤區(qū)、悖論。就如同：憑直覺，地球是平的還是圓的？
　　
　　人類的經(jīng)驗和比擬的能力，在這里也扮演著助紂為虐的角色，讓誤區(qū)愈來愈多！正如第一代開車的人總是容易把方向盤拉壞，因為他們都有拉馬車的‘經(jīng)驗’，要停車時總習(xí)慣往后拉方向盤。
　　
　　時下很流行的‘用做衣服來比擬e化系統(tǒng)’正是這樣的幫兇：管理有如我們的體型，買個大致適用的ERP系統(tǒng)來就像去買成衣來穿，若不合身，做些修改就可以合身了，而這修改對ERP而言就是二次開發(fā)，或稱為客修(customization)。
　　
　　穿衣服是以體型為準(zhǔn)，衣服要做修改而配合體型。在企業(yè)管理中卻正好相反，要買一個有高明思想、結(jié)構(gòu)嚴(yán)謹(jǐn)、驗證有效的ERP系統(tǒng)來，內(nèi)部管理作法有不吻合的，要改管理的作法，而非修改ERP系統(tǒng)。若硬要拿穿衣服做比擬，就是去買一套用鋼板做的西裝，依標(biāo)準(zhǔn)體型預(yù)制的，每天穿時若發(fā)現(xiàn)哪里不合身，就勤做運動來調(diào)整體型，直到穿了合身為止，而身材也就變標(biāo)準(zhǔn)了。
　　
　　怪吧？不合直覺吧？但管理e化的道理的確理應(yīng)如此，因而其誤區(qū)才多。
　　
　　因此，什么叫做二次開發(fā)？管理上說“沒有標(biāo)準(zhǔn)即沒有管理可言”，而二次開發(fā)又是憑什么標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行的呢？只有以企業(yè)內(nèi)部那套已有的、不太標(biāo)準(zhǔn)的管理為準(zhǔn)了，結(jié)果又怎么會好呢？
　　
　　中國特殊的國情會表現(xiàn)在經(jīng)營面、市場面、行業(yè)發(fā)展面，或是企業(yè)內(nèi)部的人員議題上，而不需要表現(xiàn)在內(nèi)部管理的交易與決策之中。商業(yè)習(xí)慣的不同所引發(fā)的特殊ERP需求是可預(yù)見的、也可事先驗證的，哪會有什么特殊困難呢？
　　幸福的家庭只有一種，不幸福的家庭卻有許多種；好男人只有一種，但壞男人卻有許多不同的壞法。ERP有關(guān)的道理也是一樣的。

　　2-1劃分階段，并采取知行互動的實施法

　　企業(yè)上ERP是“先知后行”還是“先行后知”呢？這兩種說法都有它一定程度的道理，但真正完整的應(yīng)是“知行互動”的作法。

　　「知」是知識，而「行」是獲得經(jīng)驗的唯一方法。經(jīng)驗不可能由知識來取代，如同一個人不會游泳的人，不管他事先看過多少本教游泳的書，也不可能一下水就會游了。因而，知與行均不可偏廢。
　　
　　以學(xué)打羽毛球為例：教練要先說明握球拍的正確姿式，類似握菜刀的方法，后三根指頭使力，而大姆指與食指要留著控制球拍方向與打反拍時用。因為它與直覺式的握拍動作不同，故學(xué)的人要先知道，然后自己練習(xí)，直到變成下意識的動作為止。然后教練再教進(jìn)一步的打法，如打長球、吊網(wǎng)前球、反拍…等，而學(xué)的人也要一步一步地勤加練習(xí)，才能把球打好。
　　
　　我們稱這個反復(fù)式(iterative process)的過程為「知行互動法」，以強調(diào)知與行是“互為依托、相互促進(jìn)”的道理。
　　
　　想要善加利用知行互動原理來上ERP項目，就必須將上ERP項目的整個過程劃分為數(shù)個階段，才能學(xué)一段，做一段。以下是我們習(xí)用的劃分法，列出來供讀者們參考：
　　
　　階段階段名稱內(nèi)容簡述 0手工管理靠窗體與流程、ISO制度、人員經(jīng)驗，事后管控 1單職能e化管理單一職能e化(如財會)及提速，事后管控 2多職能e化管理多職能(如進(jìn)銷存)e化及整合，事前規(guī)劃 3全職能e化管理全職能交易整合與作業(yè)規(guī)劃，全面提速 4預(yù)見式管理以需求預(yù)測主導(dǎo)全企業(yè)的規(guī)劃，全面提效 5供應(yīng)鏈?zhǔn)焦芾韰⑴c產(chǎn)業(yè)一或多個價值鏈，以EB為手段

　　限于篇幅，我們在此僅簡短介紹劃分的依據(jù)如下：

　　(1)第1，2階段的內(nèi)容很容易理解，基本上還是手工管理的精神；(2)第3階段的管理是做到全廠的MRP了，即在既定市場需求下，借助MRP來做供應(yīng)面的所有規(guī)劃與執(zhí)行，企業(yè)整體效率會迅速提升； (3)第4階段是進(jìn)一步解決市場需求變動的管理問題，即強化銷售預(yù)測與MPS的規(guī)劃能力，以增加企業(yè)的應(yīng)變彈性，提升企業(yè)整體效能。在財務(wù)面則是做到了將預(yù)算細(xì)化到各單位來執(zhí)行與管理的程度。(4)第5階段是進(jìn)一步做到e-Sell與e-Buy，即B2B的應(yīng)用，也因而消減了內(nèi)部的交易處理，同時壓縮了整個供應(yīng)鏈所需的作業(yè)時間。
　　
　　我們認(rèn)為：上ERP可以把第2階段當(dāng)做初期目標(biāo)，成功了再推進(jìn)到第3階段，而這時決策管理的內(nèi)容會起變化，與傳統(tǒng)做法有較大的不同，經(jīng)理人必須先經(jīng)培訓(xùn)，而內(nèi)部數(shù)據(jù)管理也要達(dá)到一定的水平(靠紀(jì)律的要求)。第4階段的難度比較大，高層干部的管理思想與應(yīng)用技巧必須先培訓(xùn)到一定的水平，當(dāng)然這一階段企業(yè)總體優(yōu)化的效益也極大，故值得企業(yè)全力以赴。
　　
　　每個階段的管理內(nèi)容都是不同的，交易自動化的程度將愈來愈高，而決策優(yōu)化的程度也愈來愈大。
　　
　　在時間上，以中型企業(yè)為例，自0階開始到第2階約需2到4個月，完成第3階約再需要3到6個月。若觀念與作法正確，這兩個階段ERP的成功率都很高。

　　要進(jìn)入第四階段所需的時間較長，不同企業(yè)成敗的差異也較大，主要是看企業(yè)中高層干部的素質(zhì)而定。
　　
　　再次強調(diào)：ERP每個不同階段中都有“先交易，后決策”與“先知，后行”的講求！逐階段實施ERP將是較佳的作法，跨階段實施是不太可能成功的。
　　
　　2-2把握“模式指導(dǎo)系統(tǒng)”的最高指導(dǎo)原則

　　人們常將運作的實體稱為「系統(tǒng)」，而把實體抽象化的思想稱為「模式」。依此我們可以說：ERP是一個系統(tǒng)，它需要WCM模式的指導(dǎo)。
　　
　　WCM的中心思想是總體優(yōu)化，而ERP的中心思想是整合與自動化。二者間的關(guān)系，應(yīng)以ERP為手段，以WCM為目的。因此，上ERP項目前必須做WCM的相關(guān)培訓(xùn)，才能保證ERP項目的順利進(jìn)行。舉例來說：標(biāo)準(zhǔn)成本有用嗎？存貨計價采移動平均法對決策有何助益？車間管理要靠ERP幫忙的程度應(yīng)有多大？這些觀念的澄清，對實施ERP以優(yōu)化管理都是非常關(guān)鍵的，可以避免企業(yè)做不當(dāng)?shù)腅RP程序增刪與修改，縮短實施的時間并降低實施的成本。
　　
　　當(dāng)然，不同的企業(yè)各有其決策管理的個性，因而其ERP的使用法將各有不同，事前的分析與確認(rèn)應(yīng)有的管理模式是成敗的重大關(guān)鍵之一。
　　
　　如何分析？我們認(rèn)為最主要的內(nèi)容有三個：(1)企業(yè)總成本結(jié)構(gòu)的分析，但不是傳統(tǒng)的成本會計分析法，而應(yīng)是總供應(yīng)鏈成本的分析；(2)產(chǎn)銷間的特性分析，用產(chǎn)供銷的提前期來確定協(xié)調(diào)與管理的模式；(3)產(chǎn)品用料結(jié)構(gòu)與制造工藝的特性分析，并據(jù)以確認(rèn)車間管理的模式，及其與ERP系統(tǒng)間的對應(yīng)關(guān)系。
　　
　　模式分析與調(diào)整做好了，上ERP自然會順利。由許多失敗案例可驗證：ERP系統(tǒng)是否適用的問題，其實大多數(shù)是不理解模式、或搞不定調(diào)整方向的問題。

　　附帶說明：人員議題在ERP實施項目中是個蠻大的課題，對ERP成敗有很重大的影響力，這是屬于組織行為與變革管理研究的范圍，在此不做說明了。
　　
　　最后強調(diào)一個上ERP的最難的技術(shù)：簡化！
　　
　　幾乎所有的人都有辦法讓模式與系統(tǒng)不斷地復(fù)雜化，但僅有極少數(shù)的管理高手能讓它簡單化！
　　
　　美國KPMG顧問公司提出一個ERP的實施原則叫做USA (understand–simplify - automate)，它向人們說明了“唯有先真正理解，才能進(jìn)行簡化，然后才能自動化”的正確道理，復(fù)雜的系統(tǒng)是不容易使用的，且難于自動化與優(yōu)化。

　　另一個說法是：搞MIS前要先做SIM (SIMplicity)。
　　
　　2-3尋找一個好的咨詢顧問伙伴，以收事半功倍之效

　　ERP是一個涉及全企業(yè)各職能的新系統(tǒng)，要把握實施的成功必須具備三大條件：知識、經(jīng)驗、全企業(yè)的立場。
　　
　　在企業(yè)內(nèi)部要找到這樣的人是非常困難的，因為：(1)企業(yè)沒上ERP前，內(nèi)部怎么會有相關(guān)的知識或經(jīng)驗？若有，一定是從企業(yè)外部找來的新人了；(2)新人一定有他的職稱和扮演的角色，不可能會有全企業(yè)的立場與觀點。就算他被高層領(lǐng)導(dǎo)授權(quán)，別的職能主管也不會讓他這樣的‘客觀’？(3)企業(yè)往往指派信息單位主管來負(fù)責(zé)ERP實施，失敗率也不低，因為他只能影響別人，不能命令。他的問題除經(jīng)驗外，最大的還是立場的考慮。
　　
　　因此，請顧問來協(xié)助是最有效而省錢的辦法；好的顧問可以提供正確的知識與豐富的經(jīng)驗，避免ERP項目中最可怕的試誤(trial & error)風(fēng)險；他們有客觀的全企業(yè)的立場，比較能夠推動新思想與作法，因而提高了實施的成功率。更重要的是，他們完成任務(wù)后不會賴著不走，因而善用顧問是最節(jié)省成本的方法；一個國家的經(jīng)濟愈發(fā)達(dá)，時間成本就愈貴，試誤成本就愈高，因而其顧問業(yè)也就愈發(fā)達(dá)。反之，品牌和關(guān)系的重要性就居高不下，顧問的功能與重要性就被忽略了。
　　
　　當(dāng)然如何挑選顧問也是蠻重要的�！半p方是否能順利的溝通”是一個重要的評估標(biāo)準(zhǔn)，若是顧問講的你不容易聽明白，他再有能力你也用不到？

　　中國近年來經(jīng)濟發(fā)展的速度與成就，舉世矚目。然而，在較短的高速發(fā)展期內(nèi)，把先進(jìn)國家三十多年的IT與管理技術(shù)發(fā)展的結(jié)果高度壓縮，而一股腦兒地塞進(jìn)來，最先進(jìn)的和很落后的理念共存，就難免會產(chǎn)生目前這么多不配套而混亂的管理思想。
　　
　　然而，亂歸亂，勇于e化與改善管理的企業(yè)家還是很多，讓我們能藉他們的經(jīng)驗尋求更正確的作法。如今，e化的效益與管理優(yōu)勢已不容我們忽略與推遲實施。希望讀者能藉本文的介紹，建立正確的ERP思想，并保證ERP實施的成功。
　　
　　應(yīng)何時開始行動而上ERP呢？
　　
　　昨天！