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　　應(yīng)該說：這個案例很典型。它提出了中國相當(dāng)多的企業(yè)在實施ERP的過程中一個帶有共性的問題。認(rèn)真研究這個案例是必要的。

　　方案最后請了一些專家做點評。有的專家認(rèn)為：“ERP系統(tǒng)沒有也不可能做出相應(yīng)的調(diào)整”。因此，金美集團(tuán)的“ERP之痛是必然的”。甚或還有的專家認(rèn)為：像金美集團(tuán)這樣“壯士斷婉”是必須的。

　　看來，金美集團(tuán)真是一個花錢買“ERP之痛”的倒霉蛋。花了500多萬打了水瓢，連個響聲都聽不見，倒落一個“壯士斷婉”的惡果。

　　如此下去，誰還敢上ERP？

　　如此下去，企業(yè)家豈不談ERP則變色？！

　　不僅如此，今天回過頭來研究這個案例，交了500多萬的學(xué)費，也總該明白明白為什么造成“ERP之痛”，為什么活該“壯士斷婉”呀！

　　誰想，不僅沒有討得個真章。反到讓專家給“鐵定了”。

　　我不知金美集團(tuán)的老總怎么想。我是想不明白。

　　因此，筆者覺得這個案例尚有許多值得研究之處，某些專家的話也有值得質(zhì)疑的地方。

　　筆者認(rèn)為：金美集團(tuán)的ERP之痛是不應(yīng)該發(fā)生的，甚或是可以避免的。盡管金美集團(tuán)由于市場環(huán)境的變化在項目實施中對企業(yè)架構(gòu)有所調(diào)整。但是作為ERP實施方不是沒有責(zé)任和過錯。流程鐵定的概念更是值得研究和商榷。事實上，中國相當(dāng)多的企業(yè)上馬ERP失敗，有苦說不出，就是讓一些概念玩家給唬住了。

　　下面，我們就這個案例進(jìn)行一些分析�？纯戳鞒痰降啄懿荒荑F定！

　　一、軟件供應(yīng)商實施程序有重大的缺失

　　ERP供應(yīng)商在為企業(yè)進(jìn)行ERP實施中，應(yīng)有兩個程序性的工作。一個叫“實施方案確認(rèn)”，一個叫“方案初審”。

　　“實施方案確認(rèn)”是說：ERP的整體方案提出以后，軟件供應(yīng)商應(yīng)該同時提交“方案確認(rèn)單”。在方案確認(rèn)單中應(yīng)明確告知上馬項目方：一旦項目實施以后，沒有充足而明確的理由不宜進(jìn)行大的變更.。若整體架構(gòu)的變動請在方案實施前進(jìn)行。

　　這種明示性告知，是方案實施方的責(zé)任。

　　另一個程序叫“方案初審”。

　　方案初審是在軟件供應(yīng)商提出了詳細(xì)的實施整體方案以后，向金美集團(tuán)進(jìn)行項目交底，并進(jìn)一步征求意見的一個程序。金美集團(tuán)在方案初審期間，可以另請專家進(jìn)行咨詢，也可以進(jìn)行方案成熟度論證�？梢蕴岢霾糠中薷�，局部修改的意見和建議，甚或可以提出因不適應(yīng)企業(yè)需求，要求方案做較大修改的初審意見。軟件商必須按照甲方的意見進(jìn)行修改。修改后應(yīng)提交“初審方案再確認(rèn)報告”。交金美集團(tuán)確認(rèn)并簽字。

　　在這期間，軟件供應(yīng)商應(yīng)再一次明示性告知，一旦項目實施以后，沒有充足而明確的理由不宜進(jìn)行大的變更.。若整體架構(gòu)的變動請在方案實施前進(jìn)行。

　　從材料提供的情況看，金美集團(tuán)顯然沒有經(jīng)過這樣的程序。

　　這兩個明示性告知很重要。金美集團(tuán)如果在實施方再三告知的情況下，依然隨意改變管理架構(gòu)，那么，責(zé)任在金美集團(tuán)一方。若是福蘭克（中國）公司沒有履行告知義務(wù)，則應(yīng)允許金美集團(tuán)提出適應(yīng)性的調(diào)整意見。

　　從文章看，軟件供應(yīng)商顯然在這兩個程序上是缺位的。更沒有進(jìn)行兩次明示性告知。這就說明福蘭克（中國）公司是有過錯、有責(zé)任的。因此，金美集團(tuán)完全可以根據(jù)市場變化的情況要求方案提供商做出適當(dāng)修改。

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　　二、流程是鐵定的嗎？

　　ERP實施中需要進(jìn)行流程確認(rèn)。但是，這種確認(rèn)是相對的、而不是絕對的，更不是“鐵定的”。流程鐵定之說，只是一句“胡弄”企業(yè)的遁詞。

　　首先，ERP實施方它不敢對被實施方的流程隨意的進(jìn)行鐵定。

　　因為實施顧問到被實施企業(yè)以后，很短的時間不可能對一個企業(yè)的工藝流程，管理流程有一個全面、透徹的了解。更何況相當(dāng)多的咨詢顧問只是計算機(jī)的高手，并不是管理的高手。因此，更不敢一下子“鐵定了流程”。

　　但是，由于項目咨詢顧問要在短期內(nèi)提出項目方案，因此，他只能提出一個相對接近現(xiàn)實的流程供雙方研究。這就決定了初期方案本身具有不確定性。為什么當(dāng)前很多ERP模塊化?就是這種原因。

　　進(jìn)入實施階段，是對流程進(jìn)行驗證性確認(rèn)的過程。

　　即便已經(jīng)經(jīng)過甲方確認(rèn)的方案，實施中依然會發(fā)現(xiàn)方案制定過程中的疏忽、遺漏或是不合適之處，因此，也會對流程進(jìn)行進(jìn)一步的修改。類似福蘭克（中國）公司這樣的洋軟件公司進(jìn)入中國市場后，更感到水土不服，更不敢隨意就把流程鐵定了。只不過實施方想盡量回避和減少這種修改，盡量說服甲方力圖只進(jìn)行一些“微調(diào)”罷了。

　　再從軟件的邏輯設(shè)計思路上來講，任何設(shè)計都不可能一步到位，都可能具有不完全性。都要留有調(diào)整的空間和余地，通過調(diào)整來豐富和發(fā)展原設(shè)計。怎么會說流程“鐵定”不能調(diào)整呢？

　　再說，作為一個合格的軟件供應(yīng)商，應(yīng)該在總體架構(gòu)上預(yù)留發(fā)展的空間，并充分考慮“過去、現(xiàn)在、發(fā)展”三種時態(tài)。只顧眼前，不管長遠(yuǎn)，那是王傻子賣鞋，上腳爛。幾百萬，上千萬的投資，明年就不能用，行嗎？

　　沒有前瞻性思考的軟件，鐵定不能修改的軟件，不是一個成熟的軟件。

　　我們再從金美方面分析一下：

　　處在改革大潮中的中國企業(yè)，正處在新經(jīng)濟(jì)和傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)的交匯處，正處在由傳統(tǒng)營銷向網(wǎng)絡(luò)營銷的轉(zhuǎn)折期，正處在新舊體制和文化觀念的對接點。這期間，充滿了新與舊的羈絆和碰撞。市場的、習(xí)慣的、制度的、觀念的、法律的、地域的、風(fēng)土習(xí)俗的、跨國文化的溝溝坎坎很多。不可能一下子就把企業(yè)流程鐵定了。只有不斷的調(diào)整其不適應(yīng)性，才能逐步建立起動態(tài)的、適應(yīng)市場的管理流程和反應(yīng)機(jī)制。

　　特別是：ERP的實施周期較長，在一到兩年的時間里，面對多變的市場，企業(yè)不可能不對其發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)構(gòu)架進(jìn)行調(diào)整。因此，認(rèn)為ERP是“流程鐵定”了的觀點也是站不住腳的。

　　文章介紹說：美國人在編軟件時沒有想到幾個月以后企業(yè)會有這樣大的變化。這話倒是真的。但是，編軟件的人沒有想到，不等于在實施現(xiàn)場的人不應(yīng)該想到。

　　應(yīng)該承認(rèn)這種變動和調(diào)整勢必給方案提供商帶來相應(yīng)的困難和相應(yīng)的工作量。

　　但是，方案商每年拿著相當(dāng)數(shù)量的維護(hù)升級費用為什么？就是要進(jìn)行這種適應(yīng)性的調(diào)整升級和升級后安全穩(wěn)定性和適用性的維護(hù)。這種動態(tài)性和變動性，正是ERP的一種優(yōu)點，一種動態(tài)適應(yīng)性。不能調(diào)整的ERP，不具備個性化的特征，也就沒有廣泛的、長久的市場生命力。當(dāng)前一些國外的軟件商在進(jìn)軍中國市場時，不想做適應(yīng)中國市場、中國企業(yè)、中國文化的適應(yīng)性工作。只想平行轉(zhuǎn)移，以獲取利潤的最大化。就制造了很多“概念壁壘”。妄圖把你唬住。

　　相當(dāng)多的中國企業(yè)和企業(yè)家只有上馬ERP的急迫，但是，缺少對信息化的領(lǐng)導(dǎo)能力和領(lǐng)導(dǎo)水平，更缺少這樣一些大型信息化項目的談判經(jīng)驗，往往一見到“概念壁壘”就被唬住了。

　　從金美集團(tuán)的實踐看，企業(yè)的主要領(lǐng)導(dǎo)看似重視，確沒有抓住ERP實施中的關(guān)鍵問題和關(guān)鍵點。在權(quán)力的下放過程中放棄了領(lǐng)導(dǎo)，作為項目負(fù)責(zé)的劉主任是一個“糊涂大好人”，對ERP的認(rèn)識不僅不十分清楚。特別是對流程變動的情況不僅沒有據(jù)理力爭，而且將錯就錯去制造廢品，是不應(yīng)該的。