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　　應(yīng)該說(shuō)：這個(gè)案例很典型。它提出了中國(guó)相當(dāng)多的企業(yè)在實(shí)施ERP的過(guò)程中一個(gè)帶有共性的問(wèn)題。認(rèn)真研究這個(gè)案例是必要的。

　　方案最后請(qǐng)了一些專家做點(diǎn)評(píng)。有的專家認(rèn)為：“ERP系統(tǒng)沒(méi)有也不可能做出相應(yīng)的調(diào)整”。因此，金美集團(tuán)的“ERP之痛是必然的”。甚或還有的專家認(rèn)為：像金美集團(tuán)這樣“壯士斷婉”是必須的。

　　看來(lái)，金美集團(tuán)真是一個(gè)花錢買“ERP之痛”的倒霉蛋�；�了500多萬(wàn)打了水瓢，連個(gè)響聲都聽(tīng)不見(jiàn)，倒落一個(gè)“壯士斷婉”的惡果。

　　如此下去，誰(shuí)還敢上ERP？

　　如此下去，企業(yè)家豈不談ERP則變色？！

　　不僅如此，今天回過(guò)頭來(lái)研究這個(gè)案例，交了500多萬(wàn)的學(xué)費(fèi)，也總該明白明白為什么造成“ERP之痛”，為什么活該“壯士斷婉”呀！

　　誰(shuí)想，不僅沒(méi)有討得個(gè)真章。反到讓專家給“鐵定了”。

　　我不知金美集團(tuán)的老總怎么想。我是想不明白。

　　因此，筆者覺(jué)得這個(gè)案例尚有許多值得研究之處，某些專家的話也有值得質(zhì)疑的地方。

　　筆者認(rèn)為：金美集團(tuán)的ERP之痛是不應(yīng)該發(fā)生的，甚或是可以避免的。盡管金美集團(tuán)由于市場(chǎng)環(huán)境的變化在項(xiàng)目實(shí)施中對(duì)企業(yè)架構(gòu)有所調(diào)整。但是作為ERP實(shí)施方不是沒(méi)有責(zé)任和過(guò)錯(cuò)。流程鐵定的概念更是值得研究和商榷。事實(shí)上，中國(guó)相當(dāng)多的企業(yè)上馬ERP失敗，有苦說(shuō)不出，就是讓一些概念玩家給唬住了。

　　下面，我們就這個(gè)案例進(jìn)行一些分析。看看流程到底能不能鐵定！

　　一、軟件供應(yīng)商實(shí)施程序有重大的缺失

　　ERP供應(yīng)商在為企業(yè)進(jìn)行ERP實(shí)施中，應(yīng)有兩個(gè)程序性的工作。一個(gè)叫“實(shí)施方案確認(rèn)”，一個(gè)叫“方案初審”。

　　“實(shí)施方案確認(rèn)”是說(shuō)：ERP的整體方案提出以后，軟件供應(yīng)商應(yīng)該同時(shí)提交“方案確認(rèn)單”。在方案確認(rèn)單中應(yīng)明確告知上馬項(xiàng)目方：一旦項(xiàng)目實(shí)施以后，沒(méi)有充足而明確的理由不宜進(jìn)行大的變更.。若整體架構(gòu)的變動(dòng)請(qǐng)?jiān)诜桨笇?shí)施前進(jìn)行。

　　這種明示性告知，是方案實(shí)施方的責(zé)任。

　　另一個(gè)程序叫“方案初審”。

　　方案初審是在軟件供應(yīng)商提出了詳細(xì)的實(shí)施整體方案以后，向金美集團(tuán)進(jìn)行項(xiàng)目交底，并進(jìn)一步征求意見(jiàn)的一個(gè)程序。金美集團(tuán)在方案初審期間，可以另請(qǐng)專家進(jìn)行咨詢，也可以進(jìn)行方案成熟度論證�？梢蕴岢霾糠中薷�，局部修改的意見(jiàn)和建議，甚或可以提出因不適應(yīng)企業(yè)需求，要求方案做較大修改的初審意見(jiàn)。軟件商必須按照甲方的意見(jiàn)進(jìn)行修改。修改后應(yīng)提交“初審方案再確認(rèn)報(bào)告”。交金美集團(tuán)確認(rèn)并簽字。

　　在這期間，軟件供應(yīng)商應(yīng)再一次明示性告知，一旦項(xiàng)目實(shí)施以后，沒(méi)有充足而明確的理由不宜進(jìn)行大的變更.。若整體架構(gòu)的變動(dòng)請(qǐng)?jiān)诜桨笇?shí)施前進(jìn)行。

　　從材料提供的情況看，金美集團(tuán)顯然沒(méi)有經(jīng)過(guò)這樣的程序。

　　這兩個(gè)明示性告知很重要。金美集團(tuán)如果在實(shí)施方再三告知的情況下，依然隨意改變管理架構(gòu)，那么，責(zé)任在金美集團(tuán)一方。若是福蘭克（中國(guó)）公司沒(méi)有履行告知義務(wù)，則應(yīng)允許金美集團(tuán)提出適應(yīng)性的調(diào)整意見(jiàn)。

　　從文章看，軟件供應(yīng)商顯然在這兩個(gè)程序上是缺位的。更沒(méi)有進(jìn)行兩次明示性告知。這就說(shuō)明福蘭克（中國(guó)）公司是有過(guò)錯(cuò)、有責(zé)任的。因此，金美集團(tuán)完全可以根據(jù)市場(chǎng)變化的情況要求方案提供商做出適當(dāng)修改。

　　二、流程是鐵定的嗎？

　　ERP實(shí)施中需要進(jìn)行流程確認(rèn)。但是，這種確認(rèn)是相對(duì)的、而不是絕對(duì)的，更不是“鐵定的”。流程鐵定之說(shuō)，只是一句“胡弄”企業(yè)的遁詞。

　　首先，ERP實(shí)施方它不敢對(duì)被實(shí)施方的流程隨意的進(jìn)行鐵定。

　　因?yàn)閷?shí)施顧問(wèn)到被實(shí)施企業(yè)以后，很短的時(shí)間不可能對(duì)一個(gè)企業(yè)的工藝流程，管理流程有一個(gè)全面、透徹的了解。更何況相當(dāng)多的咨詢顧問(wèn)只是計(jì)算機(jī)的高手，并不是管理的高手。因此，更不敢一下子“鐵定了流程”。

　　但是，由于項(xiàng)目咨詢顧問(wèn)要在短期內(nèi)提出項(xiàng)目方案，因此，他只能提出一個(gè)相對(duì)接近現(xiàn)實(shí)的流程供雙方研究。這就決定了初期方案本身具有不確定性。為什么當(dāng)前很多ERP模塊化?就是這種原因。

　　進(jìn)入實(shí)施階段，是對(duì)流程進(jìn)行驗(yàn)證性確認(rèn)的過(guò)程。

　　即便已經(jīng)經(jīng)過(guò)甲方確認(rèn)的方案，實(shí)施中依然會(huì)發(fā)現(xiàn)方案制定過(guò)程中的疏忽、遺漏或是不合適之處，因此，也會(huì)對(duì)流程進(jìn)行進(jìn)一步的修改。類似福蘭克（中國(guó)）公司這樣的洋軟件公司進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)后，更感到水土不服，更不敢隨意就把流程鐵定了。只不過(guò)實(shí)施方想盡量回避和減少這種修改，盡量說(shuō)服甲方力圖只進(jìn)行一些“微調(diào)”罷了。

　　再?gòu)能浖�的邏輯設(shè)計(jì)思路上來(lái)講，任何設(shè)計(jì)都不可能一步到位，都可能具有不完全性。都要留有調(diào)整的空間和余地，通過(guò)調(diào)整來(lái)豐富和發(fā)展原設(shè)計(jì)。怎么會(huì)說(shuō)流程“鐵定”不能調(diào)整呢？

　　再說(shuō)，作為一個(gè)合格的軟件供應(yīng)商，應(yīng)該在總體架構(gòu)上預(yù)留發(fā)展的空間，并充分考慮“過(guò)去、現(xiàn)在、發(fā)展”三種時(shí)態(tài)。只顧眼前，不管長(zhǎng)遠(yuǎn)，那是王傻子賣鞋，上腳爛。幾百萬(wàn)，上千萬(wàn)的投資，明年就不能用，行嗎？

　　沒(méi)有前瞻性思考的軟件，鐵定不能修改的軟件，不是一個(gè)成熟的軟件。

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