面對全球經(jīng)濟(jì)一體化，中國企業(yè)參與國際競爭的日益加劇，我們拿什么武裝自己的企業(yè)，讓我們的企業(yè)能夠更具有戰(zhàn)斗力，更具有競爭力，從而走向世界，實現(xiàn)全球化？

　　縱觀世界，各行各業(yè)無一例外地烙上了全球經(jīng)濟(jì)一體化的印記。對我們石油化工行業(yè)來說，國際油價跌宕起伏，資產(chǎn)投資組合紛繁復(fù)雜，技術(shù)進(jìn)步日新月異，加上市場的更加開放和新的競爭者的進(jìn)入，全球石油化工產(chǎn)業(yè)呈現(xiàn)出利潤率和資產(chǎn)回報率降低，降本要求更加迫切、投資風(fēng)險大、決策更難選擇等新特點，使得各個企業(yè)圍繞資源、市場和人才的競爭更加激烈。一方面，出現(xiàn)了按產(chǎn)業(yè)鏈延伸的資源壟斷、市場壟斷和大規(guī)模并購。圍繞主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的資產(chǎn)置換和資源整合，形成上下游一體化的產(chǎn)業(yè)鏈開發(fā)，另一方面，合并與聯(lián)盟、銷售渠道、資產(chǎn)優(yōu)化、信息系統(tǒng)等綜合影響成本因素成為在競爭中制勝的關(guān)鍵因素。

　　新特點和新變化呼喚著傳統(tǒng)石油化工企業(yè)實施以信息化為基礎(chǔ)的流程再造。毋庸置疑，信息化將成為企業(yè)騰飛的翅膀。我們可以看到，一個業(yè)績優(yōu)良的石化公司通常表現(xiàn)為：在業(yè)務(wù)決策時能夠獲得及時準(zhǔn)確的信息；在工作流程中能夠及時發(fā)現(xiàn)和修正錯誤，并不斷發(fā)現(xiàn)增值途徑；具有制度化的考核和分析；在各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)貫穿質(zhì)量管理……這，幾乎都需要強(qiáng)大的信息系統(tǒng)來支持。相反，業(yè)績不佳的公司則普遍存在缺乏過程控制和基本計劃等問題。

　　信息系統(tǒng)成為他們的制約“瓶頸”

　　如何突破這一“瓶頸”？讓我們先看看國際石油巨頭埃克森－美孚公司吧。早在上世紀(jì)八十年代初，它就是設(shè)計開發(fā)ERP系統(tǒng)的SAP公司的忠實用戶，整合了全球加油站業(yè)務(wù)的信息化管理，同時整合了歐洲和南美洲兩個獨立客戶群的資源合并。同樣，殼牌奧地利公司的ERP信息系統(tǒng)在1997年上線后，第一年經(jīng)營成本就下降13％，泰國公司則達(dá)到了40％。目前，世界上前十大石油石化公司中80％的都實施了ERP。

　　而在國內(nèi)，創(chuàng)維集團(tuán)應(yīng)用ERP系統(tǒng)后，每月產(chǎn)生的呆料一下子下降了50％以上，而且逐月下降，產(chǎn)量同比上升40％，毛利率提高了1．5個百分點。2003年，面對找上門來的一個800萬元的訂單，長沙聚龍科技公司卻不敢接，因為對自己的生產(chǎn)和管理能力心存疑慮。2004年7月1日，這家公司ERP系統(tǒng)正式上線，到了9月份，聚龍科技公司滿懷信心地接下了6600萬元的訂單。當(dāng)年12月的一個10天，這個公司就出了1000萬元的貨，相當(dāng)于過去一年的產(chǎn)量。在聯(lián)想集團(tuán)，過去由于銷售、庫存、財務(wù)系統(tǒng)是分開的，在銷售高峰期，銷售小票和庫存單據(jù)要用麻袋送到財務(wù)部，而實施ERP系統(tǒng)后，總裁楊元慶有權(quán)監(jiān)察從采購到銷售整個流程3000人的行為，“聯(lián)想變成了一只水晶球”。

　　什么是ERP？ERP項目是建立在信息技術(shù)基礎(chǔ)上，以系統(tǒng)化的管理思想，有效地組織和計劃企業(yè)資源，保證信息的集成性、實時性和統(tǒng)一性，達(dá)到“物流、信息流及資金流”三流合一，為企業(yè)提供決策手段的信息管理系統(tǒng)。通過運用ERP，企業(yè)能夠利用計算機(jī)對企業(yè)的資金、貨物、人員和信息等資源進(jìn)行自動化管理，具有制造、辦公操作、供應(yīng)鏈管理、人力資源管理、項目管理、財務(wù)與管理、客戶服務(wù)、銷售與市場營銷等商業(yè)功能。它給企業(yè)帶來的是信息共享、降低企業(yè)風(fēng)險和減少占用資金。

　　石油化工行業(yè)作為我國國民經(jīng)濟(jì)的支柱產(chǎn)業(yè)，與人類生活資源密切相關(guān)。隨著石化行業(yè)市場日新月異的變化，企業(yè)內(nèi)部的管理問題、效率問題、考核問題、信息傳遞等問題逐步浮出水面。因此，加快信息化建設(shè)、全面實施ERP系統(tǒng)是解決生產(chǎn)經(jīng)營中存在問題的“利劍”。中石化ERP試點項目從2001年8月開始啟動，計劃用五年時間基本完成，計劃每年以15到20家企業(yè)的速度推廣，到2006年底，將有大約60家企業(yè)的經(jīng)營管理活動在ERP平臺上進(jìn)行，實現(xiàn)管理水平的跨越和提升，為中國石化與國際先進(jìn)企業(yè)競爭提供技術(shù)支持。

　　此前，共有江蘇油田、揚子石化、儀征化纖等11家單位的ERP項目成功上線運行。

　　事實證明，實施ERP系統(tǒng)是正確有效的。在揚子石化，一級資源市場采購資金節(jié)約率提高了7個百分點，生產(chǎn)備件資金占用由2．8億降低到2．5億元；在鎮(zhèn)海煉化，物資庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)同比減少7．32天，庫存資金減少2000萬元；在儀征化纖，成本費用利潤率提高了180％，流動資金周轉(zhuǎn)率提高了150％。

　　勝利油田ERP項目是中石化在2004年啟動的ERP系統(tǒng)建設(shè)的第三期16家試點單位之一，勝利油田作為目前國內(nèi)實施ERP最大的企業(yè)，成功與否，意義重大。這一項目自2004年3月啟動以來，今年3月11日正式上線運行。統(tǒng)計數(shù)字表明，勝利油田ERP項目已經(jīng)顯示出它的威力，這也是勝利油田提升經(jīng)營管理水平、參與國際競爭的必由之路。