在國(guó)內(nèi)鋼鐵行業(yè)中，杭鋼ERP項(xiàng)目是一個(gè)“吃螃蟹”的項(xiàng)目，不僅企業(yè)組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜，而且實(shí)施范圍廣、模塊多、時(shí)間緊，對(duì)項(xiàng)目咨詢公司、軟件適用性以及杭鋼全體員工提出了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。通過(guò)公司上下密切配合、全力推進(jìn)，ERP系統(tǒng)已經(jīng)成功上線運(yùn)行，這為我們今后不斷完善ERP系統(tǒng)、推進(jìn)信息化建設(shè)積累了許多有益的經(jīng)驗(yàn)，也為企業(yè)實(shí)現(xiàn)管理創(chuàng)新、全面提升核心競(jìng)爭(zhēng)能力打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

　　杭鋼信息化規(guī)劃與ERP項(xiàng)目實(shí)施的背景

　　未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)是全球化的競(jìng)爭(zhēng)，是速度與效率的競(jìng)爭(zhēng)。信息技術(shù)的有效應(yīng)用，正在使傳統(tǒng)的企業(yè)管理發(fā)生革命性的變化，其速度、效率和可靠性都是傳統(tǒng)企業(yè)管理手段所無(wú)法比擬的，為鋼鐵企業(yè)參與競(jìng)爭(zhēng)提供了新的平臺(tái)。

　　為了跟上變革的步伐，杭鋼較早地意識(shí)到借助現(xiàn)代信息技術(shù)，把先進(jìn)的管理思想和方法引入管理流程，在鋼鐵主業(yè)范圍內(nèi)逐步推進(jìn)企業(yè)信息化建設(shè)，并成為浙江省信息化建設(shè)試點(diǎn)企業(yè)。早在20世紀(jì)80年代，杭鋼建立了計(jì)算機(jī)應(yīng)用管理機(jī)構(gòu)，開(kāi)發(fā)了MIS(計(jì)算機(jī)管理信息系統(tǒng))系統(tǒng)，并相繼在主體生產(chǎn)線上推廣應(yīng)用PLC(可編程控制系統(tǒng))、DCS(分散型控制系統(tǒng))、CIMS(計(jì)算機(jī)集成制造系統(tǒng))等控制系統(tǒng)；2001年先后建立了企業(yè)主干網(wǎng)和生產(chǎn)遠(yuǎn)程視頻監(jiān)控系統(tǒng)、質(zhì)量管理系統(tǒng)、辦公自動(dòng)化(OA)系統(tǒng)等，熱軋帶鋼廠被科技部命名為國(guó)家“863”計(jì)劃CIMS應(yīng)用示范企業(yè)。這些信息技術(shù)的應(yīng)用，極大地提高了生產(chǎn)過(guò)程的自動(dòng)化水平，取得了比較好的管理效果。但是從總體上看，企業(yè)管理仍然不夠精細(xì)，部分資源重置、信息條塊割裂、管理層次多，已經(jīng)不能適應(yīng)以客戶滿意度為核心的營(yíng)銷理念的新要求。這就要求我們必須不斷地整合內(nèi)外部資源，形成以資金流、物流為主線，上至供應(yīng)商、下至客戶和分銷網(wǎng)絡(luò)等信息資源一體化、面向最終客戶的供應(yīng)鏈，才能有效地安排產(chǎn)、供、銷活動(dòng)，不斷提升供應(yīng)鏈的需求響應(yīng)速度和資金周轉(zhuǎn)速度，使供應(yīng)鏈各個(gè)組成單元都能獲得價(jià)值增值的效果，充分發(fā)揮信息化在管理創(chuàng)新活動(dòng)中的強(qiáng)大支撐作用。在信息化建設(shè)中，企業(yè)資源管理計(jì)劃(ERP)是信息化建設(shè)的核心和重要組成部分，其核心是信息流、物流、資金流的統(tǒng)一。通過(guò)實(shí)施和應(yīng)用ERP，對(duì)原有的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重新設(shè)計(jì)和再造，建立快速高效、反應(yīng)靈活的管理體系，不斷提升公司的整體管理水平和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。這既是杭鋼順應(yīng)我國(guó)加快信息化建設(shè)步伐的時(shí)代要求，也是杭鋼主動(dòng)參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)、提升創(chuàng)新能力和競(jìng)爭(zhēng)能力的客觀需要。

　　正是在這樣的背景下，杭鋼通過(guò)及時(shí)總結(jié)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，充分聽(tīng)取專家們的意見(jiàn)，制定了杭鋼“十五”信息化發(fā)展規(guī)劃，樹(shù)立信息化建設(shè)是“一把手”工程的指導(dǎo)思想，確立了建設(shè)原則和總體構(gòu)架。

　　建設(shè)原則：總體規(guī)劃、分步實(shí)施，需求主導(dǎo)、突出重點(diǎn)，先進(jìn)適用、量力而行，互聯(lián)互通、信息共享。

　　總體構(gòu)架：三大目標(biāo)，即生產(chǎn)過(guò)程自動(dòng)化、經(jīng)營(yíng)管理信息化、商務(wù)運(yùn)行網(wǎng)絡(luò)化；一條干線，即主干網(wǎng)；六個(gè)系統(tǒng)，即以財(cái)務(wù)管理為核心的人、財(cái)、物、產(chǎn)、供、銷系統(tǒng)，并以先進(jìn)的管理理念和信息技術(shù)高度集成為一個(gè)整體；四大工程，即ERP、CIMS、OA、電子商務(wù)；七項(xiàng)措施，即從領(lǐng)導(dǎo)、意識(shí)、資金、人才、方法、安全、環(huán)境方面給予保證。

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　　ERP項(xiàng)目的具體實(shí)踐

　　ERP項(xiàng)目的實(shí)施是一項(xiàng)龐大的系統(tǒng)工程，具有高投入、高風(fēng)險(xiǎn)的特點(diǎn)。為積極規(guī)避實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)，從2002年7月開(kāi)始，我們采用“請(qǐng)進(jìn)來(lái)，走出去”的方式，經(jīng)過(guò)半年左右的前期準(zhǔn)備，包括多次邀請(qǐng)咨詢顧問(wèn)、信息化專家前來(lái)講課、探討交流，組織人員到國(guó)內(nèi)鋼鐵企業(yè)考察學(xué)習(xí)ERP的實(shí)施經(jīng)驗(yàn)，考察論證國(guó)內(nèi)有較高知名度的ERP咨詢公司和國(guó)外軟件供應(yīng)商等，根據(jù)ERP軟件的適用性和咨詢公司的行業(yè)實(shí)施能力，最終選擇德國(guó)SAP公司的軟件和有德國(guó)蒂森克虜伯公司行業(yè)背景的上海漢思公司作為咨詢公司。同年12月5日杭鋼ERP項(xiàng)目正式啟動(dòng)，并確立了實(shí)施的目標(biāo)、原則、策略和范圍。

　　實(shí)施目標(biāo)：引入先進(jìn)的管理思想和理念，梳理業(yè)務(wù)流程，優(yōu)化管理模式，減少管理層次，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的扁平化管理；通過(guò)運(yùn)用信息技術(shù)，實(shí)現(xiàn)物流、資金流、信息流的“三流”合一，進(jìn)一步提高企業(yè)效益和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

　　實(shí)施原則：效益領(lǐng)先、先進(jìn)實(shí)用、高度集成。

　　實(shí)施策略：總體規(guī)劃、分步實(shí)施。

　　實(shí)施范圍：以鋼鐵主業(yè)為主體，并覆蓋全公司的管理網(wǎng)絡(luò)。

　　實(shí)施內(nèi)容包括九大模塊，即財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)、成本管理、銷售與分銷、生產(chǎn)計(jì)劃與控制、物料管理、質(zhì)量管理、設(shè)備維護(hù)、項(xiàng)目管理和人力資源管理模塊，并配合自行開(kāi)發(fā)計(jì)量系統(tǒng)、物料結(jié)算系統(tǒng)、金穗系統(tǒng)、承兌匯票貼息系統(tǒng)四大接口程序。這個(gè)實(shí)施范圍在國(guó)內(nèi)鋼鐵行業(yè)中是最廣的。

　　按照以上的實(shí)施要求，杭鋼把整個(gè)項(xiàng)目的實(shí)施過(guò)程分為5個(gè)階段，每個(gè)階段都有不同的工作重點(diǎn)。

　　第一階段是項(xiàng)目準(zhǔn)備。主要是加大宣傳、培訓(xùn)工作力度，建立“一把手”負(fù)責(zé)制的組織領(lǐng)導(dǎo)體系，成立項(xiàng)目推進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)小組、項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目辦公室和專業(yè)組，配備相應(yīng)的專業(yè)技術(shù)人員，各專業(yè)組工作由各組組長(zhǎng)親自抓、具體管，形成上下溝通、橫向協(xié)調(diào)的工作網(wǎng)絡(luò)。

　　第二階段是業(yè)務(wù)藍(lán)圖實(shí)現(xiàn)。主要是梳理和優(yōu)化原有業(yè)務(wù)流程，在分析診斷的基礎(chǔ)上，兼顧先進(jìn)性和適用性的原則，提出科學(xué)、合理的解決方案，形成了杭鋼未來(lái)業(yè)務(wù)流程。優(yōu)化后業(yè)務(wù)流程總計(jì)達(dá)214個(gè)。

　　第三階段是系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)。主要是項(xiàng)目咨詢顧問(wèn)根據(jù)杭鋼新的業(yè)務(wù)流程，在SAP系統(tǒng)中進(jìn)行相應(yīng)的后臺(tái)配置，用以實(shí)現(xiàn)實(shí)際業(yè)務(wù)，其中的關(guān)鍵是基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)備。項(xiàng)目數(shù)據(jù)專業(yè)組投入充足的技術(shù)力量，共用10個(gè)月時(shí)間完成數(shù)據(jù)編碼60多萬(wàn)條，其中物料主數(shù)據(jù)編碼40萬(wàn)條，其他模塊共39項(xiàng)數(shù)據(jù)編碼20多萬(wàn)條，為系統(tǒng)順利配置創(chuàng)造了條件。

　　第四階段是上線準(zhǔn)備及模擬上線。主要是本著“先僵化后優(yōu)化”的原則，以系統(tǒng)業(yè)務(wù)流程順暢為主線，對(duì)各模塊進(jìn)行單元測(cè)試和系統(tǒng)集成測(cè)試，以便暴露問(wèn)題、解決問(wèn)題，加深對(duì)系統(tǒng)的認(rèn)識(shí)，降低正式上線風(fēng)險(xiǎn)。2003年11月1日零點(diǎn)，杭鋼ERP開(kāi)始模擬上線，經(jīng)過(guò)3個(gè)月的模擬運(yùn)行，系統(tǒng)內(nèi)與系統(tǒng)外實(shí)際物流已經(jīng)完全同步，物流、信息流和資金流及時(shí)反映，系統(tǒng)月結(jié)賬與手工賬基本一致，具備正式上線的條件。

　　第五階段是上線及上線支持。2004年2月1日零點(diǎn)，杭鋼ERP項(xiàng)目九大模塊和四大接口程序正式上線，系統(tǒng)運(yùn)行穩(wěn)定、速度正常，形成比較完整、整合的供產(chǎn)銷管理系統(tǒng)，打通了鋼鐵主業(yè)的核心流程，并采用手工賬與系統(tǒng)賬并軌運(yùn)行，不斷優(yōu)化完善業(yè)務(wù)流程。2005年4月1日，杭鋼ERP系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)單軌制運(yùn)行，實(shí)現(xiàn)物流、信息流、資金流的“三流”合一，基本達(dá)到預(yù)期目的。

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　　ERP項(xiàng)目實(shí)施的直觀效果

　　企業(yè)信息化建設(shè)本身就是一個(gè)不斷優(yōu)化、完善的過(guò)程。ERP的投入也是一個(gè)系統(tǒng)工程，不可能一勞永逸、一蹴而就。對(duì)于這一點(diǎn)，我們有充分的思想準(zhǔn)備。通過(guò)深入實(shí)踐和上線運(yùn)行，有助于我們進(jìn)一步深化和細(xì)化企業(yè)管理工作。

　　一是有利于企業(yè)搭建信息管理的快車(chē)道。ERP上線以后，改變了傳統(tǒng)的信息管理手段和方式。系統(tǒng)用戶可以從系統(tǒng)中得到各類信息，大到原料采購(gòu)供應(yīng)、半成品及成品庫(kù)存、產(chǎn)品銷售，小到每一爐鋼、每一批鋼坯的投料以及成本中心的每一筆領(lǐng)料數(shù)據(jù)，都能即時(shí)查詢；能夠?qū)崟r(shí)反映每一個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)的各種業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)、工序之間的情況，有效了解物資采購(gòu)的生產(chǎn)需求、采購(gòu)申請(qǐng)、采購(gòu)訂單以及供應(yīng)商信息、物料移動(dòng)情況，信息集成共享，為快速、高效的企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理提供了順暢的信息渠道，有利于提高信息利用效率和工作效率。

　　二是有利于企業(yè)實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)要素的優(yōu)化配置。ERP系統(tǒng)中，物流運(yùn)轉(zhuǎn)清晰，信息流和資金流反映及時(shí)、完整。比如，通過(guò)財(cái)務(wù)管理和成本控制系統(tǒng)，可以實(shí)時(shí)掌握原料、半成品、成品庫(kù)存、領(lǐng)料、投料等業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的物流、信息流與資金流，適時(shí)了解成本波動(dòng)情況和資金狀況，根據(jù)經(jīng)營(yíng)管理的要求，及時(shí)優(yōu)化配置各生產(chǎn)要素，改變了以往二級(jí)核算模式中財(cái)務(wù)、成本信息滯后的狀況，極大地改進(jìn)了企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理。ERP系統(tǒng)上線運(yùn)行，杭鋼實(shí)現(xiàn)了信息公開(kāi)、程序透明、運(yùn)營(yíng)規(guī)范、各項(xiàng)業(yè)務(wù)流程簡(jiǎn)化和規(guī)范，實(shí)現(xiàn)了動(dòng)態(tài)管理和精細(xì)化的集約管理，有利于提高管理效率和管理精確度，并有利于同步實(shí)現(xiàn)各項(xiàng)管理流程的持續(xù)優(yōu)化。

　　三是有利于企業(yè)實(shí)現(xiàn)扁平化管理。我們本著先進(jìn)和適用相結(jié)合的原則，從根本上改變企業(yè)收集、處理、利用信息的方式，推動(dòng)企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造(BPR)和組織結(jié)構(gòu)的重構(gòu)，許多業(yè)務(wù)流程和管理要求已經(jīng)發(fā)生了較大變革，原有的金字塔型結(jié)構(gòu)將被精簡(jiǎn)、實(shí)現(xiàn)高效的扁平管理，計(jì)算機(jī)系統(tǒng)將取代中間過(guò)程和控制部門(mén)的大量工作，加強(qiáng)決策層與執(zhí)行層的直接溝通。通過(guò)BPR的建設(shè)，有利于公司進(jìn)一步優(yōu)化組織管理機(jī)構(gòu)，簡(jiǎn)化和規(guī)范各項(xiàng)業(yè)務(wù)流程，切實(shí)減少管理層次，優(yōu)化管理和組織結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)扁平化管理和動(dòng)態(tài)管理，用先進(jìn)的管理理念和信息化管理手段促進(jìn)工作效率、企業(yè)勞動(dòng)生產(chǎn)率的大幅度提升。

　　四是有利于提高企業(yè)戰(zhàn)略決策能力。ERP的成功上線，使企業(yè)管理更加透明化、立體化。企業(yè)決策層通過(guò)ERP信息平臺(tái)，可以直接、及時(shí)掌握系統(tǒng)內(nèi)11個(gè)子公司、分公司和生產(chǎn)單位生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的實(shí)時(shí)信息，改變以往依靠層層傳遞、逐級(jí)上報(bào)的被動(dòng)狀況，提高了信息的及時(shí)性、準(zhǔn)確性和可靠性；通過(guò)決策支持系統(tǒng)地作出分析和判斷，有效地提高決策的科學(xué)性，也有利于企業(yè)決策層把更多的時(shí)間和精力集中到企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略研究和重大事項(xiàng)的決策上。

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　　ERP項(xiàng)目的實(shí)施體會(huì)

　　杭鋼ERP項(xiàng)目取得了階段性的實(shí)施成果，各項(xiàng)工作得到了實(shí)踐的初步檢驗(yàn)。項(xiàng)目的成功實(shí)施，除了必須有較強(qiáng)實(shí)施力量的咨詢公司等外部因素外，更重要的是企業(yè)自身的努力，與企業(yè)內(nèi)在的工作質(zhì)量是息息相關(guān)的。

　　1、高度重視信息化的戰(zhàn)略規(guī)劃。隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，信息化系統(tǒng)對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)不僅僅是工具和技術(shù)，更是管理的理念和水平。ERP作為信息化系統(tǒng)的重要組成部分，服務(wù)于企業(yè)的長(zhǎng)期規(guī)劃，是長(zhǎng)期規(guī)劃的手段和保證。ERP的目標(biāo)源于信息化系統(tǒng)規(guī)劃，是評(píng)價(jià)ERP系統(tǒng)成敗的基本標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)依據(jù)信息化系統(tǒng)規(guī)劃，明確ERP系統(tǒng)的實(shí)施范圍和實(shí)施內(nèi)容。因此，企業(yè)信息化建設(shè)應(yīng)遵循“統(tǒng)籌規(guī)劃，整體設(shè)計(jì)，分步實(shí)施，逐步推進(jìn)”的原則，著眼于企業(yè)的實(shí)際，與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相吻合，科學(xué)論證、詳細(xì)規(guī)劃，將管理創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新和知識(shí)創(chuàng)新結(jié)合起來(lái)。在整體規(guī)劃時(shí)，要體現(xiàn)權(quán)威性、整體性、適合性、操作性和長(zhǎng)遠(yuǎn)性。

　　2、ERP實(shí)施堅(jiān)持“一把手”原則。ERP的實(shí)施不僅僅是技術(shù)的創(chuàng)新，更是一場(chǎng)深刻的管理革命，涉及到公司組織機(jī)構(gòu)、部門(mén)職能和崗位設(shè)置等問(wèn)題，對(duì)根深蒂固的傳統(tǒng)思維模式帶來(lái)巨大沖擊，牽動(dòng)全局，沒(méi)有公司各個(gè)管理層面“一把手”的積極參與和授權(quán)，很難調(diào)動(dòng)全局。在ERP項(xiàng)目的實(shí)施中，我們深切地感受到，部門(mén)或單位“一把手”責(zé)任到位的，該單位(模塊)的工作就能有效地實(shí)施，取得事半功倍的效果；“一把手”不到位的，工作就難以落實(shí)。在實(shí)施過(guò)程中，公司主要領(lǐng)導(dǎo)親自主持制定工作計(jì)劃，聽(tīng)取實(shí)施情況匯報(bào)，協(xié)調(diào)處理問(wèn)題，公司層面召開(kāi)ERP推進(jìn)例會(huì)100多個(gè)；在模擬上線期間，召開(kāi)每日碰頭會(huì)81個(gè)、40多個(gè)專題會(huì)議，制定了50多個(gè)具體的業(yè)務(wù)流程，并以集團(tuán)公司文件形式下達(dá)，有力地推動(dòng)了ERP項(xiàng)目的實(shí)施。因此，把ERP的實(shí)施稱為“一把手”工程，主要說(shuō)明了企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)在ERP實(shí)施過(guò)程中所起的特殊作用，是項(xiàng)目成功實(shí)施的領(lǐng)導(dǎo)保證。

　　3、良好的企業(yè)文化，對(duì)ERP順利實(shí)施至關(guān)重要。ERP的實(shí)施涉及到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的方方面面，需要項(xiàng)目實(shí)施的全體人員發(fā)揮團(tuán)隊(duì)精神和互動(dòng)效應(yīng)。在項(xiàng)目實(shí)施中，杭鋼ERP各項(xiàng)目組成員既要及時(shí)按質(zhì)履行好日常崗位職責(zé)，又要投入足夠的時(shí)間和精力直接參與ERP項(xiàng)目的實(shí)施，經(jīng)常加班加點(diǎn)、通宵達(dá)旦的工作，不計(jì)較個(gè)人報(bào)酬，為項(xiàng)目每一天、每一階段目標(biāo)的順利完成提供了堅(jiān)強(qiáng)的保證，充分體現(xiàn)了杭鋼人銳意創(chuàng)新、無(wú)私奉獻(xiàn)的優(yōu)良傳統(tǒng)。因此，ERP項(xiàng)目的順利實(shí)施，除了依靠企業(yè)全體員工的積極參與外，還必須有良好的企業(yè)文化作為強(qiáng)大支撐。

　　4、重視數(shù)據(jù)準(zhǔn)備和員工培訓(xùn)。ERP的實(shí)施，是“三分技術(shù)，七分管理，十二分?jǐn)?shù)據(jù)”�；�礎(chǔ)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備不但工作量巨大，而且非常重要，是管理流程標(biāo)準(zhǔn)化和精細(xì)化的基礎(chǔ)。高度重視基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)備工作，就是要保證靜態(tài)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性、完整性和動(dòng)態(tài)數(shù)據(jù)的及時(shí)性，制定科學(xué)的數(shù)據(jù)編碼規(guī)則和嚴(yán)格的數(shù)據(jù)管理規(guī)范制度，包括權(quán)限管理和安全保護(hù)管理，避免垃圾數(shù)據(jù)進(jìn)入系統(tǒng)，否則，系統(tǒng)反映出來(lái)的也肯定是垃圾信息。

　　ERP的實(shí)施最關(guān)鍵的是人，主要是高層領(lǐng)導(dǎo)、關(guān)鍵用戶、最終用戶等各個(gè)層次的人員素質(zhì)。在ERP項(xiàng)目實(shí)施中，培訓(xùn)要貫穿ERP系統(tǒng)實(shí)施的始終。在項(xiàng)目準(zhǔn)備階段，主要集中對(duì)公司中高層領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行“SAP整體概念”的培訓(xùn)；在項(xiàng)目實(shí)施初期，對(duì)模塊專業(yè)組業(yè)務(wù)人員及IT人員進(jìn)行流程描述工具的培訓(xùn)；在項(xiàng)目進(jìn)入上線準(zhǔn)備前期，對(duì)關(guān)鍵用戶進(jìn)行SAP軟件業(yè)務(wù)操作的培訓(xùn)，同時(shí)大規(guī)模地組織關(guān)鍵用戶對(duì)最終用戶進(jìn)行培訓(xùn)。通過(guò)每個(gè)階段不同內(nèi)容的培訓(xùn)，使最終用戶熟練使用新系統(tǒng)，關(guān)鍵用戶深入理解系統(tǒng)原理及相關(guān)配置，中高層領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)系統(tǒng)提供的物流、資金流等信息及時(shí)作出科學(xué)決策，最終實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)知識(shí)的較好轉(zhuǎn)移。

　　5、流程重組堅(jiān)持合理性和高效性的原則。這是ERP成功應(yīng)用、改善管理效率的前提。BPR側(cè)重企業(yè)業(yè)務(wù)流程的整體優(yōu)化，ERP側(cè)重于在合理的業(yè)務(wù)流程基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)資源的有效利用與管理，為了實(shí)現(xiàn)兩者的目標(biāo)，BPR和ERP幾乎是互為條件，與此同時(shí)在流程管理與資源管理方面又互為補(bǔ)充。在ERP實(shí)施過(guò)程中，經(jīng)常會(huì)遇到ERP軟件與管理流程相沖突的問(wèn)題。BPR重組在考慮該流程是有效率還是無(wú)效率、是合理還是不合理的基礎(chǔ)上，應(yīng)從不合理且無(wú)效率的業(yè)務(wù)流程入手，切忌首先改動(dòng)不合理但有效率的流程。在ERP軟件與管理流程有差異時(shí)，應(yīng)以業(yè)務(wù)流程是否合理、順暢、快捷為前提。

　　6、選擇具有本行業(yè)豐富實(shí)施經(jīng)驗(yàn)的服務(wù)商。ERP系統(tǒng)實(shí)施成敗的主要因素并不取決于是否采用了最先進(jìn)的軟硬件，而在于是否選擇了適用性的軟件和較強(qiáng)行業(yè)服務(wù)能力的實(shí)施商。這主要體現(xiàn)在是否具有行業(yè)ERP的實(shí)施經(jīng)驗(yàn)，是否了解行業(yè)實(shí)際運(yùn)作情況，能否充分理解和明確企業(yè)需求，對(duì)實(shí)施過(guò)程中可能出現(xiàn)的各種問(wèn)題是否能尋求比較好的解決方案。要做好企業(yè)自身充分的需求調(diào)研，包括現(xiàn)在和未來(lái)的需求，找到企業(yè)管理的不足之處，才能有的放矢地選擇好ERP系統(tǒng)的服務(wù)商，才能使ERP這套管理系統(tǒng)真正體現(xiàn)管理出效益的道理。

　　ERP項(xiàng)目的建設(shè)與運(yùn)行，拓展了企業(yè)管理的新思路和新領(lǐng)域，必將對(duì)杭鋼的發(fā)展產(chǎn)生深遠(yuǎn)而積極的影響。下一步，我們將根據(jù)企業(yè)發(fā)展的實(shí)際需要，按照杭鋼信息化發(fā)展規(guī)劃，大力持續(xù)推進(jìn)信息化建設(shè)，建立起適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)要求的企業(yè)供應(yīng)鏈管理模式，不斷提高自身管理水平和核心競(jìng)爭(zhēng)能力，努力構(gòu)建一個(gè)充滿生機(jī)和活力的嶄新杭鋼。

    作者：袁明觀 杭州鋼鐵集團(tuán)公司總經(jīng)理