王汝林：

　　非常感謝政府領(lǐng)導(dǎo)、企業(yè)家以及媒體朋友們參加此次高層論壇。剛才聽主持人講，有些同志可能對林教授的演講有不同意見，我非常高興能有這樣的情況出現(xiàn)，作為冷靜、深刻的學(xué)術(shù)研究，近些年最缺少的就是這種氣勢和風(fēng)格，就是這種不一樣的思路。往往是一些廠商主持論壇、主宰輿論，很多真誠的聲音、不同的聲音得不到張揚和闡述。所以我接下來的發(fā)言也可能引起某些輿論或同志的不同看法，但是我非常愿意和大家在適當時間進行交流。接下來我將代表IT168信息化專家委員會談一談我們對ERP高失敗率問題的看法。

　　關(guān)于ERP失敗率高的問題當前已經(jīng)成為一個社會熱點，相關(guān)的媒體報道相當多，可以說鋪天蓋地。但是當前也有一個非常重要的問題，就是這些媒體的報道和相當多的文章開始出現(xiàn)了同質(zhì)化。剛才科技部和中小企業(yè)司的領(lǐng)導(dǎo)都講了，我們現(xiàn)在處在一個非常關(guān)鍵的時期，那么這個關(guān)鍵時期的重要特點，就是正處在一個轉(zhuǎn)型期。在這個轉(zhuǎn)型期出現(xiàn)了關(guān)于ERP問題的兩種聲音：一些人認為現(xiàn)在是ERP搞垮了一批企業(yè)，另一批人認為現(xiàn)在已經(jīng)到了ERP大普及的時代。那么究竟是普及還是剎車？很多企業(yè)和企業(yè)家開始迷盲。在這種情況下，我們今天召開這樣一個高層研討會，特別是我們有幸請到了美國、德國的ERP專家來和中國的專家同臺就這個問題進行切磋和交流，甚至進行觀點的溝通，我想這樣就提供了一個我們解放思想、真誠溝通的極好機會。在這種情況下我們非常需要的是一些中外專家共同的聲音，真誠的聲音，客觀的聲音，特別是我們今天有很多遠道趕來參加會議的企業(yè)和企業(yè)代表，很多企業(yè)家就把著我的手很激動的說“我們的ERP，現(xiàn)在上也不好，不上也不好，下一步怎么辦呢？”希望今天這些公立、客觀、公正的聲音，會對這些企業(yè)和企業(yè)家有所啟發(fā)，有所幫助。

　　下面我談一下我需要和大家溝通的第一個觀點，就是ERP的四個認識不足的問題：對企業(yè)在ERP實施中的主體地位認識不足，對ERP實施中機構(gòu)重組的艱難程度認識不足，對一把手在ERP實施中的戰(zhàn)略定位認識不足，對ERP實施中的戰(zhàn)略對應(yīng)要求認識不足。

　　這四個認識不足在有些媒體的相關(guān)文章中有所闡述，但是又都缺少一些非常系統(tǒng)的闡述，因此，我稍微說兩句。第一個問題我強調(diào)一點，關(guān)于企業(yè)的主體化問題非常重要，為什么非常重要呢？

　　我舉一個例子，我有一次去美國的博物館參觀，出門的時候各種各樣的商人都在拉你的衣襟，他有手表、他有鉆戒、他有寶石，都要賣給你，他說“先生，非常便宜”，然后我就問我旁邊的美國陪同者，我說“朋友，我可以買嗎？”我的朋友告訴我“里面有真的，也有假的，你一定要抉擇�！痹趯嵤〦RP的問題上我們專家委員會為什么第一個問題要強調(diào)企業(yè)的主體地位呢？就是要強調(diào)企業(yè)在ERP實施過程中的抉擇和判斷。當前很多企業(yè)在實施的過程中對這一點認識不足，認識不足就形成了媒體主體化、理論主體化、供應(yīng)商主體化，企業(yè)只去聽，只管掏錢者。這樣，在實施的過程中就出現(xiàn)了管理層旁落的情況，以至于很多項目變成了稀松工程、馬拉松工程。這是第一個認識不足，這里面非常重要的一點就是想強調(diào)一句，“實踐中主體和客體的關(guān)系是一個雙向互動的關(guān)系”，我們很長時間強調(diào)的主體的客體化，卻忽略了客體的主體化，所以這一點希望大家。我們特別提醒企業(yè)增強主體意識，應(yīng)該成為信息消費的主體，不要讓供應(yīng)商、軟件商牽著鼻子走。

　　對ERP實施中機構(gòu)重組的艱難程度認識不足，這個因為時間的關(guān)系不多說了，大家可能都理解。但是這里面我想強調(diào)一句話，這個“認識不足”非常重要的問題在什么地方呢？就是原來我們舊有機構(gòu)！大家都在講整合太難了、機構(gòu)重組太難了，但是有一點，為什么呢？很多企業(yè)的舊機構(gòu)是舊文化盤踞的根據(jù)地、是舊人事關(guān)系的根基據(jù)，所以ERP在實施過程當中要動這個根基是相當艱難的，而且沒有ERP實施的過程中信息化這個沖擊力，這個市場還非常不好整，因為它可能是原來傳統(tǒng)企業(yè)改革20年留下來的遺留任務(wù)。在這種情況下我們要改動這塊原來的煩瑣機構(gòu)，沒有形成強大的理論支撐是困難的，在這個過程當中就會形成一個艱難跨越，可是我們相當多的同志對這樣一個艱難跨越從認識上、從思想準備上、從組織架構(gòu)的安排上都是準備不足的。

　　第三，對一把手在ERP實施中的戰(zhàn)略地位認識不足。大家一直在強調(diào)一把手在ERP實施中的作用，但是一把手在ERP的實施中究竟干什么，好像這個戰(zhàn)略定位沒有很好的解釋。這是一個非常重要的問題，這里我們提出一個觀點：不解決舊過程當中的新矛盾，新舊關(guān)系難以填平；不解決過程中的這些問題，已經(jīng)上線的ERP系統(tǒng)也可能在運行一段時間后留下一個美好的記憶便失敗了�？墒屈h中央和國務(wù)院要求企業(yè)要使一切能創(chuàng)造財富的源泉都將其涌流，所以這樣的戰(zhàn)略思索和繁重課題，正是一把手的責(zé)任和職責(zé)，也是他在實施ERP當中的戰(zhàn)略定位。

　　第四，對ERP實施中的戰(zhàn)略對應(yīng)要求認識不足。這一點我想多說兩句，因為這個觀點可能在此以前很少有人提過。ERP承載的先進管理理念是要求戰(zhàn)略對應(yīng)的，這是信息技術(shù)的本質(zhì)特征，這種戰(zhàn)略對應(yīng)關(guān)系要求ERP以標準為依托的戰(zhàn)略對應(yīng)關(guān)系，比如說林教授提到ERP要求標準化、要求管理的標準化、要求實施的標準化、要求數(shù)據(jù)等相關(guān)工作的標準化。也就是說標準化是和ERP相對應(yīng)的一個戰(zhàn)略關(guān)系。同時ERP實施要求柔性碰撞，需要柔性調(diào)和來解決對應(yīng)關(guān)系。ERP的實施過程將沖擊舊文化，但是沖擊又是人民內(nèi)部當中的問題，柔性碰撞就要用柔性調(diào)和的辦法來解決，比如說ERP實施班子需要復(fù)合型人力資源配置，這樣的戰(zhàn)略關(guān)系都是一種戰(zhàn)略對應(yīng)的關(guān)系�？墒俏覀兒荛L時間以來，對這種戰(zhàn)略對應(yīng)關(guān)系的要求把握、理解和認識都不夠，往往強調(diào)了一方面，忽視了另一方面。對這種戰(zhàn)略對應(yīng)關(guān)系認識不清楚，實質(zhì)上是我們對科學(xué)發(fā)展觀的把握上，特別是信息化問題上科學(xué)發(fā)展觀理解上的一個問題，所以這個可能是造成前一階段ERP失敗率高的一個非常重要的認識論上的原因。

    第二個觀點，項目實施方案存在重大缺失。如果剛才我們分析的是認識上的矛盾，那么現(xiàn)在我們分析一下實踐和方案上的矛盾。

　　方案上的原因主要存在功能性不足、安全性不夠、擴展性不保，這樣的方案大約占四成，大家說這四成怎么來的呢？IT168這些年積攢了非常多的資源，建成了包含25000個方案的方案庫，其中包括1000個左右ERP的方案，然后我們60余名專家給這1000個ERP方案進行了評審和點評，通過評審和點評可以不客氣的告訴大家，相當一批方案不具備方案的水平和條件！為什么失敗，這是一個重要的原因！其中相當一批方案寫手不懂得編寫實施ERP方案的要求、要領(lǐng)和基本常識，形成了我們給它概括四句話，“方案八大抄，概念堆砌玩的飄，云山霧罩夸海口，實施拿出另一招”。

　　所以在點評中我們發(fā)現(xiàn)了獅子大張口、信天要價的方案，以及主方案要價不高，維護方案要價驚人的釣魚方案也是隨處可見。在這里面不是沒有好方案，但遺憾的是太少了，為客戶進行增值性思考和集成性思考的不足10％，能夠量化給客戶帶來商務(wù)影響和經(jīng)濟分析的方案不足5％，大家不是說為什么失敗嗎？這就是我們從方案上便可以看到的重要原因。

　　第三個觀點，實施服務(wù)鏈的斷裂。ERP失敗一個非常重要的原因，就是服務(wù)鏈的斷裂。大家在所有的ERP供應(yīng)商的演講會上、報告會上、合同里都可以聽到他們真誠的語言，看到他們和藹的笑臉，是的，正是這些笑臉，正是這些語言讓我們真誠的企業(yè)和企業(yè)家動心了、掏錢了、上馬了，但遺憾的是當企業(yè)家真誠的動心、掏錢、上馬以后應(yīng)該有一個完善的ERP服務(wù)鏈來保證ERP正常運行和正確實施，但我們的服務(wù)鏈卻是斷裂的。

　　從道理上講ERP的實施服務(wù)鏈應(yīng)該具有三個層次，第一，環(huán)境服務(wù)鏈，第二，實施服務(wù)鏈，第三，運行服務(wù)鏈。第一條服務(wù)鏈我們現(xiàn)在還不完善，比如林教授剛才講了，國外需要在企業(yè)實施ERP的時候進行風(fēng)險鑒定和風(fēng)險評估，那么中國就找不到風(fēng)險評估系統(tǒng)，國外實施ERP的時候進行風(fēng)險評估的標準是BS7799，那么我們國內(nèi)很多企業(yè)就沒有見過BS7799，所以我們還不完善。實施服務(wù)鏈在各位領(lǐng)導(dǎo)的發(fā)言中都講了，我們還缺少第三方的咨詢，還缺少客觀的聲音。

　　特別要強調(diào)的是運行服務(wù)鏈，斷裂相當嚴重。很多企業(yè)上馬ERP，上馬了失敗了，上馬了又下馬了，來回折騰的原因非常關(guān)鍵的出在運行服務(wù)鏈的斷裂。ERP上馬不是ERP整個實施過程的完結(jié)，只是向成功邁步的開始，因此在運行服務(wù)鏈有三個非常重要的工作，中國前一段實施中相當多的程序沒有進行。第一，運行中要進行對應(yīng)性培訓(xùn)。什么叫對應(yīng)性培訓(xùn)呢？上線之前供應(yīng)商去給企業(yè)講了什么是ERP、怎么上ERP、ERP的數(shù)據(jù)怎么辦，講了相當多的問題，但都只是空對空。真正上線以后將是空對實的來驗證，這時候所有的管理人員都要面對原來的概念和現(xiàn)實的碰撞，所以這時候要真正進行深入的培訓(xùn)，叫做對應(yīng)性培訓(xùn)。第二，要進行完整流程的對應(yīng)性運行。因為你前一段所有的概念都在紙上、在方案中、在講桌上，從實施企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)到每一個群眾、到實施項目的負責(zé)人，都沒有真正完整流程概念的形象性演示。所以在這種情況下需要完整流程的對應(yīng)性運行。第三，只有在對應(yīng)性運行的過程中才能夠就某些流程進行調(diào)整和修正，才會發(fā)現(xiàn)實施中我們系統(tǒng)的問題和錯誤。有一個例子，我們做了五套系統(tǒng)的實測，其中一位具有一年項目實施經(jīng)驗的經(jīng)理，沒有發(fā)現(xiàn)這五套系統(tǒng)中的任何錯誤；而另一位具有五年實施經(jīng)驗的經(jīng)理，企業(yè)管理經(jīng)驗和知識非常豐富，他就從這五套系統(tǒng)里發(fā)現(xiàn)了8％的錯誤。

　　在這里給大家提供兩個系統(tǒng)運行測試的例子。就一般情況而言，制造業(yè)系統(tǒng)要在系統(tǒng)穩(wěn)定運行完一個完整的制造生產(chǎn)過程以后，再運行第二個流程才能稱為運行測試完成并看出效果，從而進行驗收。也就是說制造業(yè)系統(tǒng)必須運行完一個完整的生產(chǎn)過程，絕不是上線以后就成功。第二，快速消費品行業(yè)要在一個完整的回款期以后才能看出問題和效果，在此基礎(chǔ)上，要進行五種分析：穩(wěn)定性分析、熟練程度分析、系統(tǒng)缺陷分析、實施預(yù)期目標的對比分析和應(yīng)用效果分析。通過這五種分析，ERP應(yīng)用的效果才能顯現(xiàn)出來。

　　第四個觀點，缺少市場價值的開發(fā)功能。當前在ERP行業(yè)流傳著這樣一個模式，用沏茶模型鑒定ERP核心功能。應(yīng)該說這樣的標準不能滿足發(fā)展中國家對市場動態(tài)反應(yīng)的要求，所以這個標準更適合發(fā)達國家。這可能是一個我們在這個問題上的一個缺陷，這個缺陷就會造成什么呢？舉兩個例子，我國某知名的快速消費品廠商，在實施ERP以后，管理人員只能了解各分公司的銷量，無法了解公司的資金占用分析、促銷力度對銷量的拉動情況、商品的鋪貨成本，顧客對產(chǎn)品的偏好程度、商品在不同渠道市場占有率等情況。那么這些情況都不清楚，當然不能滿足企業(yè)的要求，所以這個企業(yè)怎么辦呢？用四個字說，最后叫“移情別戀”。

　　再舉一個例子，我們的一個紡織品企業(yè)，實施ERP以后能夠一天采集十萬條信息，能夠檢驗到產(chǎn)品各個階段的指標和系數(shù)，實現(xiàn)了快速方便的質(zhì)量跟蹤，還能夠?qū)τ脩舻馁|(zhì)量反饋做出快速的反映，這非常好。但是我們看一下，當我們研究了世界制造業(yè)的五大變局后發(fā)現(xiàn)，世界上那些實施網(wǎng)絡(luò)化總裝制造的企業(yè)，早已經(jīng)由質(zhì)量控制發(fā)展到質(zhì)量成本控制，所以我們這種管理理念已經(jīng)把我們遠遠的拋在后面去了。當我們以為上馬了ERP，就可以先進了，斷幾個頭、斷幾個線我都能夠算出來，其實仍然被人家甩了一節(jié)。分析起來，這種差距在技術(shù)上嗎？沒有，就技術(shù)層面而言，質(zhì)量控制和質(zhì)量成本控制并沒有多大的技術(shù)難度，資金投入也不會有太多的增加，差距主要出在管理思想和管理理念上。因此，如果ERP方案提供商不能在理念上盡快有一個質(zhì)的飛躍和提升，恐怕很多已經(jīng)上馬ERP企業(yè)都會“移情別戀”。

　　第五個觀點，模糊了成功的定義，混淆了對成功的理解。什么是成功，這個問題本來沒有必要在這樣一個隆重的會議上來研討，但是現(xiàn)實迫使我們不能不把這樣一個問題提交出來。就理論講，成功是獲得預(yù)期的結(jié)果，成功的標準應(yīng)該具有三條：一，符合企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略；二，實現(xiàn)了預(yù)期的業(yè)務(wù)功能和管理目標；三，達到預(yù)期的收益和成本的平衡。但是按照這樣三條標準來衡量，我們多數(shù)實施ERP的企業(yè)都存在兩個不明確：應(yīng)用方?jīng)]有明確的目標需求，實施方?jīng)]有明確的服務(wù)目標。相當多的人把ERP軟件當成裝上就用的軟件，這種狀況勢必存在著盲目性，所以最終導(dǎo)致了大量失敗的案例。嚴重的是，這種狀況正在向廣大的中小企業(yè)擴散和延伸，至于延伸的情況剛才有中小企業(yè)司的領(lǐng)導(dǎo)已經(jīng)講了，企業(yè)的狀況、數(shù)字和情況，所以我就不重復(fù)了。

　　第六個觀點，缺少在ERP實施中對規(guī)避風(fēng)險的認識和研究。這個剛才林教授已經(jīng)有所闡述，因為時間的關(guān)系我不再進一步分析了。

　　最后再說一個比較新鮮的問題，ERP實施中缺少對防腐敗干擾的研究，也是造成實施ERP失敗的一個重要原因。事實上腐敗的暗流和權(quán)錢交易已經(jīng)成了IT界公開的一個秘密，所以在這種情況下我們感覺到有三種情況值得我們注意：一，由于腐敗的干擾造成ERP項目失�。欢�，ERP項目失敗的后面潛藏著腐敗；三，一些人明知腐敗可能造成項目失敗，缺仍然繼續(xù)。我們希望這個問題能夠引起今天在座的各位和全社會的關(guān)注，特別希望我們很多IT人不要出現(xiàn)在不應(yīng)該出現(xiàn)的舞臺上。特別是我們希望我們的IT人才在這樣缺少的情況下不要成為行賄者和受賄者，這就是我們IT168專家組對這些人才的希望，由于時間的關(guān)系不能展開說了，可能我說的過程中有一些缺點和錯誤，下午有一些時間我愿意和大家進行充分的交流和溝通，謝謝！

　　主持人：

　　非常感謝王教授給大家做的精辟而且到位的一個分析。下面將進入互動交流時段，我們交流的主題是“國內(nèi)外企業(yè)ERP應(yīng)用分析”。

　　專題討論特邀主持人是許青松博士。參與討論的嘉賓有美國信息化與ERP專家林明憲教授、Netcare公司亞太區(qū)總監(jiān)陳曉明、IT168信息化專家徐祖哲、IT168信息化專家李力、IT168信息化專家劉古權(quán)。

　　大家如果對于我們今天討論的主題有什么問題可以現(xiàn)場提問。