“先BPR后ERP”的說法過時了，過時不代表錯誤，更是需要發(fā)展。

　　“先BPR后ERP”的合理性是眾所周知的，一個企業(yè)如果連流程都沒有搞明白，怎么可能去做ERP呢？但是，時間也讓人們嘗到不少苦頭：BPR定出的流程，無可回避地面臨著幾個問題：1、這些流程真的是最佳業(yè)務？對本企業(yè)也是最佳？2、能真正地有效地實現(xiàn)嗎？3、需要多大代價才能實現(xiàn)？4、所謂的“最佳”能保持“最佳”多久？5、再次面臨調(diào)整，又要多大代價實現(xiàn)？6、反復幾次，代價只是簡單的累計？

　　具體的就不再分析了，做過和沒做過BPR的企業(yè)，都很有體會�？梢钥闯�，在一切都飛速發(fā)展、變化的今天，許多時候人們難以得到期望的“最佳”BPR，因為“最佳”BPR本身似乎就是一餅水中月�？雌饋�，流程本身就是不固定的，變動的。

　　我們正經(jīng)歷著一個變革的時代，新事物對所有人都是那么新奇而難以琢磨。在這樣的時代，尤其是對每個個案而言，確實非常難以將模式和流程固化下來。而且，BPR和ERP這兩者也不是先一下后一下那么簡單。本文提出了一個簡單的模型，然后透過這個模型，分析這兩者的本質(zhì)關(guān)系，從中我們可以看到企業(yè)的面對之策。

　　第一篇企業(yè)面臨的根本問題

　　企業(yè)面臨的根本問題是什么呢？

　　是如何先BPR后ERP？當然不是，這只是人們?yōu)榻鉀Q問題提出的一些手段。

　　是競爭？競爭當然是客觀存在的，但也是表面現(xiàn)象。實質(zhì)上，我們看到，任何事物的發(fā)展，都有其客觀規(guī)律。“得道者多助”，企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵是發(fā)現(xiàn)和遵循客觀規(guī)律，合于“道”，則發(fā)展，而無在乎他人如何競爭。孫子說“勝可知而不可為”，也是這樣的道理。

　　那么，企業(yè)實質(zhì)的問題，尤其是大型企業(yè)，是在快速發(fā)展變化的市場中，如何保持自身的發(fā)展、生存，那就是要順應現(xiàn)今環(huán)境中的“道”，這是很簡單的道理。

　　實際上，企業(yè)的實質(zhì)問題也可以換一種說法：實現(xiàn)從舊到新的變革！

　　飛速的發(fā)展和變革是現(xiàn)代企業(yè)所處環(huán)境的一個主題特征。企業(yè)跟得上變革進程，就意味著能夠生存發(fā)展，反之則被淘汰�？梢钥吹教蕴�之勢的劇烈，無論多大得企業(yè)都可能坍塌；也可以看到發(fā)展之勢的劇烈，即使沒有什么背景也都可能迅速崛起。

　　本文就是試圖解釋這場劇烈的變革之勢的形成和組成，從而解決企業(yè)的最根本問題。

　　第二篇時代的寵兒

　　在目前這樣信息潮涌的時代，有許多現(xiàn)象可能我們都習以為常，但所有的現(xiàn)象都可以這樣歸結(jié)為三大類：

　　第一類，企業(yè)，職能部門，員工，單項的技能等等，這類名詞所代表的是個體，是最可能被發(fā)展的劇變之勢沖擊的對象。他們最渴望知道未來，知道如何才能在發(fā)展中保全自身，獲得不斷的發(fā)展。

　　第二類，融合，集成，一體化，全球化，互聯(lián)網(wǎng)等等，這類名詞所代表的是聚集、融合。目前的企業(yè)間關(guān)系，日漸緊密融合，連人們的職業(yè)也不再是單一的職能，而是傾向于多門專業(yè)的復合型人才，IT業(yè)的“集成”最多。所有這一類的因素能起的作用是將個體（第一類因素）融合而形成另外一個有機的整體。

　　第三類，“資本重組”，“機構(gòu)重組”等等，而本文關(guān)注的BPR，也是“業(yè)務流程重組”。

　　這類名詞代表的是構(gòu)建藍圖，產(chǎn)生新的模式。發(fā)展意味著不斷變革，不斷棄舊迎新，也就是一個不斷的從舊到新變革的過程。當然，新時代有著新模式，固守舊模式的就是被淘汰的對象，被淘汰的個體。

　　為什么要這么總結(jié)呢？

　　第三篇一個簡單的模型

　　我們來透過一個簡單的模型來看看第二類和第三類因素的作用。

　　不管哪個學科，都很傾向于將物質(zhì)世界分成一種不可分割的粒子，在研究不同粒子組合的特性。化學中講分子；生物講基因；企業(yè)講職能部門；……；于是世界似乎變得簡單：第一層是這些大大小小的粒子；第二層是將粒子們聚集在一起的一種無形的力量——“聚”；第三層是粒子的組合模式——“組”。

　　三層是什么關(guān)系呢？先有一種新模式“組”，“聚”把“粒子”按新模式的“組”聚合起來，就產(chǎn)生了我們的世界�！敖M”這條線，主要是產(chǎn)生新模式，“重組”，英文是“Reengineering”，簡寫為“R”；“聚”這條線，主要特征是集成、融合、一體化，英文是“Integration”，簡寫為“I”。我們稱此模式為“R&I”模式。

　　現(xiàn)在我們看到，“聚”和“組”是這個世界中產(chǎn)生新事物的等價條件。“聚”和“組”在起作用，就說明有新事物誕生；反過來，新事物的誕生，一定也有這兩種因素的作用。那么，“R&I”這種模式，其本質(zhì)就是誕生新事物。

　　這樣一來，我們時代大量的第二類因素（“聚”）和第三類因素（“組”）的出現(xiàn)，正是大自然明白地告訴我們：時代正在全面地進行著從舊到新的遷躍和變革。這和時代的主題是發(fā)展完全契合。發(fā)展意味著棄舊迎新，也就是要進行從舊到新的遷躍和變革。

　　第二類和第三類成為我們這個時代的最普遍特征，這看起來非常簡單平常，但卻幾乎是古來未有�。。∥覈�五千年文明，重復著“日出而做，日落而息”的田園生活，雖然也有發(fā)展和變革，但總體說來，與它的一成不變相比卻很小。人類進入到發(fā)展的時代，可能要從大機器生產(chǎn)的工業(yè)時代開始，然而目前的飛速發(fā)展也是近代幾十年才開始的事情。

　　第四篇企業(yè)變革的等價條件

　　既然企業(yè)的實質(zhì)問題是實現(xiàn)從舊到新的變革，那么企業(yè)變革的等價條件就是有第二和第三類因素對企業(yè)的支持。

　　我們回顧一下ERP和BPR：

　　ERP從MRP、MRPII發(fā)展而來：MRP解決了計劃、BOM、庫存、采購、生產(chǎn)等制造部門的集成問題；MRPII解決了制造和財務之間的集成問題。

　　這條線發(fā)展下去，廣義的ERP包含了SCM、電子商務。SCM解決了企業(yè)間的，甚至是整個供應鏈的集成問題，電子商務試圖將企業(yè)集成到互聯(lián)網(wǎng)上，最終使企業(yè)制造全球化，實現(xiàn)制造的終極目標：GM（全球制造）�？梢钥吹�，ERP就是在集成，只不過是不斷擴大著它的集成范圍而已。

　　在最近，本世紀初，曾提出ERP概念的Ganer Group又提出“協(xié)同商務”，再次掀起一個高潮。以前沸沸揚揚的“系統(tǒng)集成”、“集成開發(fā)”等名詞，比較局限于IT本身，而現(xiàn)在企業(yè)管理強調(diào)管理和IT的集成，IT是為管理服務的。那么“系統(tǒng)集成”的熱點轉(zhuǎn)到“協(xié)同商務”上來，實質(zhì)上是將IT和管理以及商務，更緊密地結(jié)合起來，形成一個有機的整體。

　　總之，ERP在起著集成的作用，集成也好，協(xié)同也罷，我們看到都是“聚”，即第二類因素這種力量的不變體現(xiàn)。

　　BPR是“業(yè)務流程重組”。哈默解釋道：“流程重組的核心是對客戶增值�！逼髽I(yè)只有放棄自我的架子，完全以客戶為導向，建立共贏模式才能取勝。如果說ERP是自內(nèi)向外的集成，那么BPR則剛好是由外向內(nèi)的重組梳理，根據(jù)外界的反應，調(diào)整自身。不過BPR來得猛烈了些，為了緩和與逐步適應，后來人們倡導BPI。BPR中提倡標桿學習可以說是對外找新模式的好方法，而價值連分析則是對內(nèi)找新模式的好方法。它們都是在探索企業(yè)的新流程、新模式。

　　總之，BPR不管怎么變形，不管人們是漸漸地實現(xiàn)還是迅猛地實現(xiàn)，BPR總是在試圖找到企業(yè)的未來最佳藍圖。

　　第五篇企業(yè)如何跟上變革成為新企業(yè)

　　現(xiàn)在，我們看到了“ERP屬于第二類因素（“聚”）這條線。BPR屬于第三類因素（“組”）這條線；他們實際就是“R&I模式”在企業(yè)管理中的一個具體體現(xiàn)，那么這兩者的結(jié)合當然是必然的。

　　ERP的本質(zhì)是集成，讓一個企業(yè)能形成一個有機的整體，控制自如；反過來說，如果一個企業(yè)的集成度很好，那是完全不必要再搞ERP的；BPR的本質(zhì)是重組，建立符合市場客戶的新模式。那么，ERP和BPR的取舍關(guān)系我們就可以用一個表格回答：

	ERP和BPR的取舍	適用的情形
1	都不用	集成度和客戶增值都很好
2	僅ERP	企業(yè)有點散，但客戶增值還可以
3	僅BPR	企業(yè)集成度很好，但客戶增值不好
4	先BPR后ERP	兩者都用，且需求迫切、可以承受
5	先ERP后BPR	兩者都用，且需求一般、適當承受
6	RI并用（BPI）	兩者都用，且需求復雜、漸漸明朗
7	持續(xù)進步	只要發(fā)展不息，過程就會繼續(xù)

　　

　　其他的情形比較好理解，這里簡單說明一下第5類情形：“先ERP后BPR�！�

　　每個企業(yè)都在不斷地調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，資本結(jié)構(gòu)，經(jīng)營體制等等，這使得ERP和BPR的取舍變得難以確定。實際上，新模式是逐漸出現(xiàn)的，不同階段和時期，具體表現(xiàn)形式有很大差異，難以預計，有時難以期待所謂可以固化的模式和流程，那么怎么辦呢？其實，ERP的實施本身是很輕松和迅速的，ERP系統(tǒng)本身的選擇，尤其世界級的軟件，如同一把寶劍，對企業(yè)來講，關(guān)鍵確實不在系統(tǒng)，而在于誰來用。關(guān)鍵因素是在人。那么對企業(yè)而言，關(guān)鍵是具備應變能力，具備集成的力量（第二類因素），這就使得企業(yè)不論要遷變到哪種新模式，都能夠有融合集成的力量使企業(yè)能夠迅速實現(xiàn)新的模式，從而取得優(yōu)勢。所以，采取快速實施的措施，使企業(yè)先具備第二類因素的能力，就可以在飛速發(fā)展變化中應付自如。

　　后記

　　“先BPR后ERP”的說法過時了。然而如同MRP過時了一樣，后來發(fā)展到MRPII，直到ERP，并沒有拋棄MRP，只是擴大著它的內(nèi)涵，不斷發(fā)展。我們提出“R&I模式”，是對“先BPR后ERP”的發(fā)展，能夠更合理地解釋其合理性，同時指出他的不足。

　　以發(fā)展的觀點看待環(huán)境和變化是當前時代的一個顯著特征。不斷變化就不斷會有問題，既然第二類和第三類因素有大量涌現(xiàn)的一天，也一定會有淡化的一天，到時候，我想那就是我們這個發(fā)展的時代的終點，咨詢業(yè)的終點，困擾與問題的終點；而令人鼓舞的同時，那也是一個新世界的起點，一個新穩(wěn)定的起點，一個美好未來的起點。

　　不要再去懷疑ERP和BPR，敞開胸懷，我們會做得更好�！�