在實施個性化的解決方案之后，深圳天馬公司擺脫了繁重的人工操作，在系統(tǒng)的幫助下實現(xiàn)了天馬行空。

　　成立于1983年的深圳天馬微電子有限公司是中國規(guī)模最大液晶顯示器生產(chǎn)企業(yè)之一，產(chǎn)品以外銷為主，是現(xiàn)階段中國在LCD行業(yè)中技術(shù)實力最強的廠商。就是這樣一家有二十多年歷史的高科技上市公司，生產(chǎn)流程的控制和財務(wù)管理卻多是由工作人員手工來處理，這似乎與天馬的多年的高科技企業(yè)形象不符。

　　天馬作為光電行業(yè)的制造廠商，其生產(chǎn)過程包含了類似醫(yī)藥業(yè)和電子制造業(yè)的特點，找一套可以集成不同行業(yè)流程的系統(tǒng)并非易事。首先，外銷型企業(yè)接單為主的經(jīng)營模式，之前靠人工來處理訂單信息無法達(dá)到快速響應(yīng)。此外，天馬下面工廠較多，形成多個成本中心，財務(wù)和采購上難以進行統(tǒng)一管理。為了應(yīng)付一些急需，公司的IT部門曾開發(fā)了一個簡單的小系統(tǒng)，但是系統(tǒng)功能偏弱，遇到緊急狀況，自己開發(fā)的小系統(tǒng)也是捉襟見肘。到2004年，上一套適合自身特點的成熟系統(tǒng)成為天馬的當(dāng)務(wù)之急。

　　天馬公司的ERP項目經(jīng)理林媛談到當(dāng)初選擇系統(tǒng)時的考慮：“由于我們所處的行業(yè)的特殊性，一般的商務(wù)通用的軟件并不太適宜，所以我們希望有一個為我們量身定做的整體的解決方案�！�

　　當(dāng)時，天馬相中了專為離散型制造企業(yè)設(shè)計的明基逐鹿ERP產(chǎn)品，因為明基有在PCB行業(yè)成功實施的經(jīng)驗。天馬考慮到LCD與PCB行業(yè)產(chǎn)品特性上的相似之處，開始與明基斟酌打造一個個性化的方案。

　　明基逐鹿軟件ERP高級顧問趙祝維針對此方案談了自己的想法：“對于天馬這樣一個中型偏大的制造企業(yè)，他的需求不僅僅是ERP能滿足的，需要一個整體的解決方案。而天馬的生產(chǎn)過程也并不單是離散型的，還有偏流程的特色，很像PCB的平臺。由于這些自身固有的特點，一些標(biāo)準(zhǔn)的ERP產(chǎn)品并不能滿足它在生產(chǎn)管理上的需求，所以要針對天馬的特色做一些個性化的調(diào)整�！�

　　天馬計劃從制造工廠的ERP系統(tǒng)開始做起，包括采購管理、庫存管理、銷售管理、生產(chǎn)規(guī)劃與生產(chǎn)控制、品質(zhì)管理、成本管理與財務(wù)管理以及制程控制系統(tǒng)等部分，但是企業(yè)的信息化是一個系統(tǒng)工程，需要整體規(guī)劃、分步實施，一開始就從整個企業(yè)信息系統(tǒng)戰(zhàn)略的角度來做設(shè)計規(guī)劃是防止信息孤島產(chǎn)生、集成與優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部信息與流程的關(guān)鍵。與此同時要把項目中與眾不同的個性化進行處理。

　　天馬最首要的問題在計劃規(guī)劃方面。接單生產(chǎn)為主的企業(yè)收到客戶的訂單之后要依據(jù)訂單做整體的采購和生產(chǎn)安排，這要求企業(yè)有一個快速響應(yīng)的計劃過程。在今天這樣的產(chǎn)業(yè)環(huán)境當(dāng)中，天馬的MRP應(yīng)用，投入提前期和出產(chǎn)提前期的預(yù)測很難做到準(zhǔn)確，對于生產(chǎn)預(yù)測的前期假定也難以真正實現(xiàn)�？咳斯さ男畔�傳遞效率較為低下。

　　逐鹿ERP針對天馬的狀況，調(diào)整了原有的MRP，做了一個全新的LRP產(chǎn)品。所謂L，就是LOT(批次)，根據(jù)每批的訂單來做計劃。訂單進廠先通過系統(tǒng)在物料需求表上展示需求，再根據(jù)數(shù)據(jù)來衡量車間生產(chǎn)的生產(chǎn)狀況，產(chǎn)能符合之后，根據(jù)實時的情況去確定采購。公司的銷售和采購人員都可以通過系統(tǒng)共享訂單的數(shù)據(jù)，采購與銷售之間的順暢溝通，銷售與廠商方的確認(rèn)，從而達(dá)成準(zhǔn)確的開工日期，避免了信息不準(zhǔn)和不實所帶來的生產(chǎn)延誤和資源浪費。這樣，LRP把銷售采購與生產(chǎn)系統(tǒng)串接，根據(jù)訂單狀況安排生產(chǎn)，根據(jù)生產(chǎn)及庫存信息制定采購計劃，從事后收集變?yōu)槭虑暗念A(yù)防與事中的控制，使信息更透明化，數(shù)據(jù)更完整，決策更及時，同時方便以后系統(tǒng)的擴充及組織向外拓展。

　　趙祝維說：“生產(chǎn)過程要求MRP有計劃流程的控制，進廠地訂單分拋給銷售采購，分別去執(zhí)行確認(rèn)采購到貨和生產(chǎn)的時間，這是MRP的一個重點。但上系統(tǒng)之前天馬都是手工來做處理，調(diào)用現(xiàn)有的庫存數(shù)據(jù)都不是很方便。現(xiàn)在用LRP把這個流程實現(xiàn)，可以做到隨時報告當(dāng)前的供需狀況，隨時做生產(chǎn)的調(diào)整�！�

　　林媛談到上系統(tǒng)之后的效果時認(rèn)為：“在計劃性和物料規(guī)劃方面的效果比較明顯。因為數(shù)據(jù)系統(tǒng)算出來的結(jié)果會比較準(zhǔn)確，我們做計劃規(guī)劃變得更有依據(jù)，信息共享后提取數(shù)據(jù)也非常方便，大大降低了工作量�！�

　　除了計劃問題，天馬本身還具備一個充滿個性的生產(chǎn)流程。從生產(chǎn)流程上講，光電行業(yè)生產(chǎn)過程的分為前段和后段，前段俗稱“玻璃段”，是液晶顯示屏生產(chǎn)周期較長(兩周)、流程性較強的階段，與藥業(yè)的生產(chǎn)流程類似，而后段則是產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)組裝階段，屬于電子制造業(yè)。其中前段的特殊點在于產(chǎn)品回流非常多，在產(chǎn)品做到某一個“制程”上，會出現(xiàn)在此時產(chǎn)品的品質(zhì)不能滿足后端質(zhì)檢的要求，需要打回去重新生產(chǎn)。這就要求系統(tǒng)不僅要考慮物流的回流，還要將回流“重工”造成的成本核算問題包含在內(nèi)。新的制程控制系統(tǒng)根據(jù)流程的特點基于原有的平臺之上做了個性化的開發(fā)，上線之后，流程中的各個環(huán)節(jié)更加明晰，人員可以實時進行控制，流程得到了很大程度上的優(yōu)化。

　　此外，天馬的五個工廠都是分散生產(chǎn)，各個廠子獨立核算，但各廠之間又存在物料和半成品的流動，由于采購和財務(wù)方面要統(tǒng)一管理沒有相應(yīng)的系統(tǒng)支撐，大家天天對賬，發(fā)生費用時經(jīng)常是各廠均攤或者根據(jù)以往經(jīng)驗大體做一個比例去粗分。為了滿足這種生產(chǎn)架構(gòu)，新系統(tǒng)做了多個跨成本中心。使用之后，各個廠之間的物流可以快速實現(xiàn)。一端成品入庫后，另一端的原材料可以直接去領(lǐng)用。遇到某個工序二廠做不了的情況，發(fā)給五廠去做，做好了再返回二廠繼續(xù)做。這些環(huán)節(jié)能在系統(tǒng)上反映的很清楚。費用的分配也更詳細(xì)，除了依據(jù)產(chǎn)量和定額來設(shè)定，隨產(chǎn)量變化比較大的費用還根據(jù)不同的品耗來進行分配。

　　這三大問題的解決，為天馬成產(chǎn)流程的順暢梳理掃除了障礙。透過一套完整的ERP系統(tǒng)，天馬的內(nèi)部信息集成在一起， 實現(xiàn)了客戶資料集中管理及客戶信用額度的控制，訂單及庫存信息能夠適時追蹤與查詢,同時財務(wù)憑證大部分可由前端業(yè)務(wù)自動生成，財務(wù)人員不再需要事后收集單據(jù)重復(fù)做賬。林媛對于項目的順利實施表示滿意：“前端與后端的財務(wù)銜接比較緊密，數(shù)據(jù)提取的速度加快了，相應(yīng)地報表也豐富了，對主管的決策支持有很大的幫助。”

　　而趙祝維則廠商角度談了自己的感受：“我覺得這個項目產(chǎn)品不重要，重要的是作法。我們很認(rèn)可客戶的個性，通過調(diào)研認(rèn)可他的個性，透過信息化去幫助他實現(xiàn)。而不是天天跟他講僵化之后再優(yōu)化之類的問題�！�