一、序

　　實(shí)施企業(yè)資源計(jì)劃（ERP）是中國企業(yè)順應(yīng)歷史潮流，走向世界市場的必然趨勢。也是中國企業(yè)由傳統(tǒng)管理向信息化管理的必然選擇。更是中國企業(yè)提升網(wǎng)絡(luò)經(jīng)營能力和市場競爭力，進(jìn)行國際化競爭的現(xiàn)實(shí)需要。

　　當(dāng)前，中國的ERP在經(jīng)過了艱苦的探索之后，開始呈現(xiàn)了健康發(fā)展的態(tài)勢。

　　特別是ERP研究和實(shí)施專家隊(duì)伍和第三方咨詢力量的崛起，將改變長期以來ERP供應(yīng)商、生產(chǎn)商主宰ERP實(shí)施市場話語權(quán)的局面。市場和客戶將聽到客觀的聲音、真實(shí)的聲音、理性的聲音。

　　互聯(lián)網(wǎng)實(shí)驗(yàn)室，易觀國際，IT168專家委員會(huì)等一批研究和咨詢機(jī)構(gòu)已經(jīng)就ERP實(shí)施方法論的研究，ERP實(shí)施管理學(xué)的研究，ERP實(shí)戰(zhàn)案例研究等做了大量卓有成效的工作，即將有一批有分析，有思索，有分量的理論成果面世。

　　但是，不能不看到的是：ERP實(shí)施中失敗率高的問題不僅困擾著業(yè)界，也困擾著企業(yè)家。需要我們切實(shí)的加以解決。為此，我們有幸請到了美國和德國著名的信息化專家和中國的信息化專家同臺交流，共同會(huì)診。就是想讓人們聽到一點(diǎn)中外專家真誠的聲音，共同的聲音，客觀的聲音。

　　二、關(guān)于ERP失敗率高的十個(gè)深層原因分析

　　正當(dāng)中國的信息化已經(jīng)進(jìn)入了轉(zhuǎn)型期；

　　正當(dāng)中國的信息化已經(jīng)處在了一個(gè)新的發(fā)展階段的十字路口；

　　在這樣一個(gè)關(guān)鍵時(shí)期和關(guān)鍵階段，ERP失敗率高的問題，凸現(xiàn)出來，成為了一個(gè)全社會(huì)關(guān)注的熱點(diǎn)。

　　一些人呼吁：ERP一個(gè)概念搞垮了一批企業(yè)；一些人鼓噪：ERP到了大普及的時(shí)代。

　　一個(gè)市場兩種對立的聲音。企業(yè)該怎么辦？商家該怎么辦？

　　盡管當(dāng)前分析的文章鋪天蓋地，但已經(jīng)陷入了觀點(diǎn)輪回，概念復(fù)制的同質(zhì)化圍城。尚缺少理性思索的思索，缺少系統(tǒng)的、多視角的、中肯而有力度的深層次分析。

　　下面，我們準(zhǔn)備從多層面來研究一下ERP失敗的原因。

　　1、對ERP實(shí)施中的“四個(gè)艱難跨越”認(rèn)識不足

　　1）對企業(yè)在ERP實(shí)施中的主體地位認(rèn)識不足

　　企業(yè)是信息化的主體，在ERP實(shí)施中，企業(yè)應(yīng)該處于主動(dòng)的地位和主體的態(tài)勢。但是，我們在很長時(shí)間以來，由軟件商主宰市場，忽視了企業(yè)的主體化，這是不應(yīng)該的。

　　相當(dāng)多的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為：ERP項(xiàng)目是高新技術(shù)，企業(yè)不大懂，只需做好配合就行了。因此，管理權(quán)旁落，只去簽字掏錢者。以至“項(xiàng)目方案無審定，項(xiàng)目進(jìn)度無要求，項(xiàng)目延期不過問，項(xiàng)目超支無考評“。使ERP項(xiàng)目變成了“稀松工程”，“馬拉松工程”。這，分析起來固然可能有多種原因，但，主體意識不強(qiáng)是一個(gè)重要原因。

　　馬克思指出：實(shí)踐是主體和客體之間具體而現(xiàn)實(shí)的雙向?qū)ο蠡�的過程。這里包含的客體的主體化過程和主體的客體化過程兩個(gè)方面。但是我們在很長時(shí)間由軟件商主宰市場，輿論鼓噪市場。企業(yè)的話語權(quán)，選擇權(quán)，對信息化項(xiàng)目的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)被弱化了。這是不應(yīng)該的。

　　在大量ERP失敗的案例中，為什么奧克斯能在國內(nèi)外眾多實(shí)施ERP失敗案例的警示聲中，毅然投資2500萬上馬ERP一舉獲得成功，走出了一條民營企業(yè)信息化的成功之路。其根本原因和基本經(jīng)驗(yàn)就是奧克斯堅(jiān)持了三個(gè)確立：

　　確定了信息化項(xiàng)目的戰(zhàn)略定位；

　　確立了企業(yè)信息化就要見實(shí)效的戰(zhàn)略目標(biāo)；

　　確立了企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)是信息化項(xiàng)目第一責(zé)任人的問責(zé)原則。

　　正是這“三個(gè)確立”，使奧克斯走出了一條民營企業(yè)信息化的成功之路。

　　但是，實(shí)現(xiàn)由被動(dòng)消費(fèi)到主動(dòng)消費(fèi)是一次艱難的跨越。由于相當(dāng)多的企業(yè)對于在ERP實(shí)施中的主體地位認(rèn)識不足，沒有實(shí)現(xiàn)這個(gè)跨越。以致主體消費(fèi)意識，選擇消費(fèi)意識，比較消費(fèi)意識沒有確立起來�！癊RP產(chǎn)品的說客戰(zhàn)略”、“鋪天蓋地廣告的造勢戰(zhàn)略”、“借名人之嘴的點(diǎn)金戰(zhàn)略”、“用紅頭文件強(qiáng)行推銷信息產(chǎn)品的下令戰(zhàn)略”卻成了主導(dǎo)ERP消費(fèi)市場的核心理念。這不能不成為ERP失敗率高的一個(gè)重要原因。

　　2、對ERP實(shí)施中機(jī)構(gòu)重組的艱難程度認(rèn)識不足

　　ERP實(shí)施中的機(jī)構(gòu)重組是用新技術(shù)的巨大沖擊力對多年來企業(yè)管理中的機(jī)構(gòu)臃腫、人浮于事和舊有的人脈關(guān)系的一次沖擊。是多年來企業(yè)改革的一種延續(xù)，引申和擴(kuò)展。這種改變是一種由傳統(tǒng)管理向現(xiàn)代管理的跨越，是又一個(gè)艱難的跨越。

　　況且，中國企業(yè)的舊有機(jī)構(gòu)中，殘留著濃重的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的色彩和多年人際關(guān)系的積墊，是傳統(tǒng)企業(yè)文化盤踞多年的一個(gè)重要根據(jù)地。實(shí)施這樣一個(gè)跨越,需要進(jìn)行戰(zhàn)略思索和戰(zhàn)略設(shè)計(jì)。當(dāng)前，相當(dāng)多的企業(yè)層面和社會(huì)層面都沒有提升到這樣一個(gè)高度來認(rèn)識。在認(rèn)識沒有得到提升，又沒有形成強(qiáng)大的理論支撐和輿論支撐的情況下。把這樣一個(gè)重任僅僅交給一個(gè)ERP實(shí)施班子去完成，很難實(shí)現(xiàn)這樣一個(gè)艱難跨越。

　　2）對一把手在ERP實(shí)施中的戰(zhàn)略定位認(rèn)識不足ERP畢竟是一個(gè)新鮮而又陌生的概念。原有的企業(yè)務(wù)流程和業(yè)務(wù)習(xí)慣由計(jì)算機(jī)技術(shù)進(jìn)行整合后，傳統(tǒng)的企業(yè)文化觀念很難迅既認(rèn)同。矛盾和沖突不可避免。觀念的碰撞之后，將是艱難的磨合。

　　我們曾經(jīng)調(diào)查過一個(gè)企業(yè)，該企業(yè)有100多本帳。調(diào)用一個(gè)零部件，需要在賬本的海洋里游泳。為此，造就了一批帳物對接的能手，實(shí)施ERP以后，這些人的風(fēng)采不在了。把100多本賬里的數(shù)據(jù)都輸入電腦，勢必遇到一種柔性的碰撞。

　　這就提出了被ERP沖擊波沖擊掉的崗位轉(zhuǎn)換和人員職能調(diào)整的重任；

　　提出了在企業(yè)舊有理念，規(guī)章，制度受到?jīng)_擊后，如何建立新理念、新規(guī)章的問題。

　　不解決舊過程完結(jié)中的新矛盾，新舊觀念之間的縫隙難于填平。不妥貼的擺平和處理好這些新技術(shù)配置過程中的問題，已經(jīng)正常上線的ERP系統(tǒng)也可能在運(yùn)行一個(gè)階段，留下一個(gè)美好的記憶后宣告失敗。

　　問題在于：要“使一切能創(chuàng)造財(cái)富的源泉都叫其涌流”。這樣的戰(zhàn)略思索和繁重課題，正是一把手的重任和職責(zé)。

　　但是，很長時(shí)期以來，卻一直不能給一把手找準(zhǔn)在ERP項(xiàng)目實(shí)施中的定位。叫一把手開著飛機(jī)打蚊子，只去簽字掏錢者，批條調(diào)人者，呵斥處理者。其實(shí)是降低了一把手的職責(zé)。弱化了一把手在配置新技術(shù)中的關(guān)鍵作用。這就很難盡快實(shí)現(xiàn)由領(lǐng)導(dǎo)傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)到領(lǐng)導(dǎo)現(xiàn)代科技的跨越。

　　3）對ERP實(shí)施中的“戰(zhàn)略對應(yīng)要求”認(rèn)識不足

　　ERP承載的先進(jìn)管理理念是要求進(jìn)行戰(zhàn)略對應(yīng)的。這是網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)的一個(gè)本質(zhì)特征。這種戰(zhàn)略對應(yīng)關(guān)系體現(xiàn)在ERP實(shí)施中，包括：

　　ERP以標(biāo)準(zhǔn)化為依托的戰(zhàn)略對應(yīng)關(guān)系；

　　ERP以現(xiàn)代管理理念為戰(zhàn)略支撐的對應(yīng)關(guān)系；

　　ERP實(shí)施的柔性碰撞需要柔性調(diào)和的戰(zhàn)略對應(yīng)關(guān)系；

　　ERP的實(shí)施班子需要復(fù)合型人力資源配置的戰(zhàn)略對應(yīng)關(guān)系等。

　　我們很長時(shí)間以來忽視了配置新技術(shù)中所要求的這種對應(yīng)關(guān)系。形成了ERP推廣在前，標(biāo)準(zhǔn)化工作滯后，相關(guān)工作沒有跟上，ERP項(xiàng)目單打獨(dú)奏的工作格局。不能不說是一個(gè)遺憾。

　　這四個(gè)認(rèn)識不足，已經(jīng)成為了提升ERP成功率的第一道坎。

　　2、項(xiàng)目實(shí)施方案存有重大缺失

　　IT168用了幾年時(shí)間收集了大約25000個(gè)信息化方案。其中有近1000多ERP方案。經(jīng)過專家對近1000個(gè)方案的點(diǎn)評和研討證實(shí)：功能性不足，安全性不夠，擴(kuò)展性不保。靠模塊堆積，圖示唬人的方案占了近四成多。

　　相當(dāng)一批方案寫手，不懂得編寫ERP實(shí)施方案的要求，要領(lǐng)和基本常識。

　　不僅如此，獅子大張口，信天要價(jià)的方案和“主方案要價(jià)不高，維護(hù)方案要價(jià)驚人”的釣魚方案隨處可見。

　　方案審評中，邏輯思路清晰，結(jié)構(gòu)嚴(yán)謹(jǐn)，內(nèi)容詳實(shí)具有可操作性的實(shí)施方案很少。相當(dāng)多的實(shí)施方案沒有突破同質(zhì)化的圍城。能夠?yàn)榭蛻暨M(jìn)行增值性思考，集成性思考的不足10％。能夠“量化給客戶帶來的商務(wù)影響和進(jìn)行經(jīng)濟(jì)分析”的系統(tǒng)構(gòu)架、權(quán)限提供全面解決方案的只有5％。

　　很多方案：“看著像朵花，運(yùn)行不經(jīng)咵”。經(jīng)受不住運(yùn)行的檢驗(yàn)。必將運(yùn)行實(shí)踐中敗下陣來。

　　這種方案缺失是實(shí)施能力不足的表現(xiàn)。方案的缺失，缺在什么地方呢？

[$page$]　 1）“影子方案”欺騙了企業(yè)的需求

　　當(dāng)前，有一些方案商玩“概念游戲”和“方案騙局”。他們有一支“說客”隊(duì)伍，整天研究“說服企業(yè)掏錢的方法”。甚或有的企業(yè)把打著“咨詢師”美名的人派出去，像傳銷師“求道”。至于他們的方案“那是給企業(yè)當(dāng)畫看的”。

　　他們有一句順口溜，形象的說出了他們的內(nèi)幕。順口溜說：

　　“方案八大抄，概念堆砌玩的飄，云山霧罩跨�？�，實(shí)施拿出另一招”。

　　因此，他們的信息化方案既沒有量化指標(biāo)和分階段工作目標(biāo)，又沒有實(shí)施細(xì)則和過程控制的方法。整個(gè)方案，堆概念，擺圖形，咵�？凇�

　　據(jù)IT168專家委員會(huì)的調(diào)查：這樣的方案商大都出方案的是一批人，實(shí)施是另一批人。兩批人根本沒有很好的銜接和溝通。簽訂合同時(shí)的多處承諾根本做不到。

　　這樣的“影子方案”欺騙了很多企業(yè)。

　　2）“流程鐵定的”方案不能適應(yīng)企業(yè)的需求

　　當(dāng)前，有一些方案根本不能滿足實(shí)施企業(yè)的需求。其典型表現(xiàn)是：“流程鐵定”。這種情況中外軟件商都存在。

　　有的國外軟件商，產(chǎn)品很先進(jìn)。但是，他們沒有做，或是不愿做進(jìn)入中國市場后的“市場適應(yīng)性”工作。用“流程鐵定”的概念欺騙中國企業(yè)。金美集團(tuán)就是一個(gè)被流程鐵定給唬住了，花500多萬買“ERP之痛”落得一個(gè)“壯士斷婉”惡果的倒霉企業(yè)。

　　有的中國軟件商也沒有進(jìn)行個(gè)性化設(shè)計(jì)的能力，也不愿意做“那些麻煩事”。因此，也學(xué)國外軟件商，打起了“流程鐵定”的唬人盾牌。

　　事實(shí)上，ERP實(shí)施中，的確需要進(jìn)行流程確認(rèn)。但是，這種確認(rèn)是動(dòng)態(tài)的、而不是絕對的，更不是“鐵定的”。

　　首先，ERP實(shí)施中軟件商它不敢對被實(shí)施方的流程盲目進(jìn)行鐵定。

　　因?yàn)閷?shí)施顧問到被實(shí)施企業(yè)以后，很短的時(shí)間不可能對一個(gè)企業(yè)的工藝流程，管理流程有一個(gè)全面、透徹的了解。更何況相當(dāng)多的咨詢顧問只可能是計(jì)算機(jī)高手，并不是管理的高手。更不敢一下子“鐵定了流程”。

　　進(jìn)入實(shí)施階段。也只是對流程進(jìn)行驗(yàn)證性再確認(rèn)的一個(gè)過程。

　　即便已經(jīng)經(jīng)過雙方確認(rèn)的流程方案，實(shí)施中也依然會(huì)發(fā)現(xiàn)方案制定過程中的疏忽、遺漏或是不合適之處，也會(huì)對流程進(jìn)行進(jìn)一步的修改、完善和“微調(diào)”。因此，流程是不能被鐵定了的。

　　這種“鐵定流程”說的要害在于：抹煞了企業(yè)的應(yīng)用個(gè)性和需求個(gè)性。想讓中國的企業(yè)都穿上紅裙子。其結(jié)果，有的能穿，有的根本穿不了。這是造成相當(dāng)多的企業(yè)上馬ERP失敗的又一個(gè)重要原因。

　　3）設(shè)計(jì)理念落后的方案不能滿足企業(yè)的需求

　　當(dāng)前世界信息化發(fā)展的趨勢，將由技術(shù)主導(dǎo)型向管理引領(lǐng)型轉(zhuǎn)化。先進(jìn)的管理思想和管理理念將在信息化方案中得到滲透和體現(xiàn)。

　　我們很多ERP方案的設(shè)計(jì)理念是落后的。

　　比如，我國某紡織品制造企業(yè)，在實(shí)施ERP后，能夠統(tǒng)計(jì)“今天的斷紗有多少”、“今天走機(jī)多少次”等問題。建立了跟蹤體系，終端機(jī)每天在七大工序能采集10萬條產(chǎn)、質(zhì)量數(shù)據(jù)，能對質(zhì)量反饋?zhàn)龀隹焖俜磻?yīng)。我們就覺得很不錯(cuò)了。

　　但是，當(dāng)我們研究了世界制造業(yè)的五大變局后發(fā)現(xiàn)：世界上那些實(shí)施網(wǎng)絡(luò)化總裝制造的企業(yè)，早已經(jīng)由“質(zhì)量控制”，發(fā)展為：“質(zhì)量成本控制”。這種管理理念的發(fā)展、變化和提升，已經(jīng)把我們遠(yuǎn)遠(yuǎn)的甩在了后邊。

　　分析起來，這種差距在技術(shù)上嗎？沒有！　　

　　就技術(shù)層面而言，“質(zhì)量控制”和“質(zhì)量成本控制”并沒有多大的技術(shù)難度。資金投入也不會(huì)有太多的增加。差距主要在管理思想和管理理念上�！　�

　　因此，信息化方案提供商不能在管理理念上盡快有一個(gè)質(zhì)的發(fā)展和提升，就會(huì)老跟在別人后面“跟進(jìn)發(fā)展”。

　　這樣的低水平方案就只會(huì)造成實(shí)施企業(yè)的低水平發(fā)展�！　�

　　當(dāng)企業(yè)有一天明白了的時(shí)候，能不移情別戀嗎?!

　　3、實(shí)施服務(wù)鏈的斷裂

　　ERP的實(shí)施，要求一個(gè)系統(tǒng)化的完整的實(shí)施服務(wù)鏈。但是，當(dāng)前既缺少一個(gè)規(guī)范性的要求，又缺少這種規(guī)范化的管理。形成各自有各自的高招，各自有各自的服務(wù)范圍。這樣就會(huì)形成ERP實(shí)施中服務(wù)過程的斷裂和服務(wù)工作的斷裂。

　　就EPP的服務(wù)鏈構(gòu)成來講，應(yīng)該包括三個(gè)層次。

　　環(huán)境服務(wù)鏈：

　　包括ERP成熟度測試、第三方咨詢、項(xiàng)目監(jiān)理、風(fēng)險(xiǎn)評估等組成一個(gè)完整的、體系健全的、社會(huì)化的ERP實(shí)施環(huán)境的服務(wù)鏈。

　　實(shí)施服務(wù)鏈：

　　包括：人員培訓(xùn)、方案審定，流程再造、個(gè)性化設(shè)計(jì)、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)錄入，上線驗(yàn)證運(yùn)行，適應(yīng)性修改，穩(wěn)定性檢測，管理規(guī)范變更，深度運(yùn)行糾錯(cuò)調(diào)整等。

　　運(yùn)行服務(wù)鏈：

　　主要指系統(tǒng)上線運(yùn)行以后的對應(yīng)性培訓(xùn)，（對上接口，找到地方）和完善流程的對應(yīng)性運(yùn)行，（流程調(diào)整和修正）以及流程安全、穩(wěn)定性的復(fù)合性驗(yàn)證。

　　我們前面所指的服務(wù)過程的斷裂：

　　是指應(yīng)該提供的、社會(huì)化的ERP實(shí)施的配套服務(wù)要素不健全，缺少一種或幾種；

　　服務(wù)工作的斷裂：

　　是指ERP系統(tǒng)上線以后軟件商應(yīng)該提供的延伸服務(wù)和擴(kuò)展服務(wù)，沒有提供，就把人撤走了。而實(shí)施主體也不懂得去提出相關(guān)的要求，從法律上講就是不懂得去主張權(quán)利。這樣就形成了整體服務(wù)鏈的中斷。

　　這里要強(qiáng)調(diào)的是：當(dāng)前運(yùn)行服務(wù)鏈斷裂相當(dāng)嚴(yán)重。很多企業(yè)上馬ERP失敗了，上馬后又下馬了，來回折騰的原因，很多就出在運(yùn)行服務(wù)鏈的斷裂上。

　　在運(yùn)行服務(wù)鏈中有三個(gè)非常重要的工作，中國前一段實(shí)施中相當(dāng)多的程序沒有進(jìn)行。

　　第一，運(yùn)行中要進(jìn)行對應(yīng)性培訓(xùn)。

　　什么叫對應(yīng)性培訓(xùn)呢？上線之前供應(yīng)商去給企業(yè)講什么是ERP、怎么上ERP、ERP的數(shù)據(jù)怎么辦？講了相當(dāng)多的問題，但都是空對空。真正上線以后才是空對實(shí)的驗(yàn)證。這時(shí)候所有的管理人員都要面對原來的概念和現(xiàn)實(shí)的碰撞，這時(shí)候培訓(xùn)才有深度，才找到對接點(diǎn)。所以，這時(shí)的培訓(xùn)叫做對應(yīng)性培訓(xùn)。

　　第二，要進(jìn)行完整流程的對應(yīng)性運(yùn)行。

　　因?yàn)槟闱耙欢嗡�有的概念都在紙上、在方案中、在講桌上，從實(shí)施企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)到每一個(gè)群眾、到實(shí)施項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人，都沒有真正完整流程概念的形象性演示。所以在這種情況下需要完整流程的對應(yīng)性運(yùn)行，才能逐步確立ERP的完整概念。

　　第三，要在對應(yīng)性運(yùn)行的驗(yàn)證中,進(jìn)行系統(tǒng)的調(diào)整和修正。

　　通過對五套系統(tǒng)的運(yùn)行狀況實(shí)測發(fā)現(xiàn)：其中一位僅有一年項(xiàng)目實(shí)施經(jīng)驗(yàn)的項(xiàng)目經(jīng)理，沒有發(fā)現(xiàn)這五套系統(tǒng)中的任何錯(cuò)誤；而另一位具有五年實(shí)施經(jīng)驗(yàn)的經(jīng)理，發(fā)現(xiàn)了8處錯(cuò)誤。這些深度的錯(cuò)誤,在系統(tǒng)的深度運(yùn)行以后，才能深度暴露并被充分發(fā)現(xiàn)。

　　這些不能被充分暴露并充分發(fā)現(xiàn)的錯(cuò)誤，是造成相當(dāng)一批系統(tǒng)運(yùn)行后趴窩的重要原因。。

　　因此，制造業(yè)要在系統(tǒng)穩(wěn)定運(yùn)行完一個(gè)完整的制造生產(chǎn)過程以后，才能看出效果并進(jìn)行驗(yàn)收。快速消費(fèi)品行業(yè)要在一個(gè)完整的回款期以后才能看出問題和效果。

　　“上線即成功說”丟掉了這樣一個(gè)全面、深度運(yùn)行的驗(yàn)證性檢驗(yàn)過程。等于在系統(tǒng)中埋下了地雷和隱患。

　　深度運(yùn)行驗(yàn)證后，服務(wù)工作應(yīng)該繼續(xù)延伸。

　　在此基礎(chǔ)上要進(jìn)行五種分析：

　　穩(wěn)定性分析；

　　熟練程度分析；

　　系統(tǒng)缺陷分析；

　　實(shí)施預(yù)期目標(biāo)的對比分析；

　　應(yīng)用效果分析。

　　通過這五種分析，ERP應(yīng)用的效果才能顯現(xiàn)出來。

　　但是，相當(dāng)多的ERP供應(yīng)商這些分析是根本沒有提供的。因此，他們的很多為客戶服務(wù)的承諾只是“虛假的大話”罷了。

　　4、用“沏茶模型鑒定ERP核心功能”起點(diǎn)太低

　　當(dāng)前在ERP行業(yè)，流傳著“用沏茶模型鑒定ERP核心功能”的說法。應(yīng)該說：這樣的標(biāo)準(zhǔn)起點(diǎn)太低。不能滿足企業(yè)對市場動(dòng)態(tài)反應(yīng)的要求。這種低起步的設(shè)計(jì)理念，就胎里帶了功能不全的致命缺陷。

　　舉個(gè)例子就看出問題來了。我國某知名的快速消費(fèi)品廠商，在實(shí)施ERP以后，管理人員只能了解各分公司的銷量等基礎(chǔ)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)。無法了解公司的資金占用分析、促銷力度對銷量的拉動(dòng)情況、商品的鋪貨成本，顧客對產(chǎn)品的偏好程度、商品在不同渠道市場占有率等動(dòng)態(tài)情況�；�了很多錢，上了ERP，只是一個(gè)統(tǒng)計(jì)高手，別的情況都不清楚，當(dāng)然不能滿足企業(yè)的要求，所以這個(gè)企業(yè)最后只能“移情別戀”。

　　不能為客戶進(jìn)行業(yè)務(wù)運(yùn)行中的增值性思考。這是當(dāng)前我國ERP的一個(gè)大缺陷。

　　這說明了方案提供商的業(yè)務(wù)底蘊(yùn)，設(shè)計(jì)水平和對ERP項(xiàng)目本質(zhì)的理解，都有較大的差距。這樣的ERP根本不能滿足企業(yè)潛在的、增長的和未來的需求。　

[$page$]    5、誤入了“上線既成功說”迷局

　　什么是ERP的實(shí)施成功?

　　ERP已經(jīng)實(shí)施了20多年，再研究這個(gè)問題，很可能令人笑話。但現(xiàn)實(shí)迫使我們不能不研究這個(gè)問題。

　　因?yàn)�，在ERP實(shí)施中，有一些概念玩家，大搞“模糊數(shù)學(xué)”，制造了一種“上線既成功說”。這種概念混淆，成為了一些人掩蓋其項(xiàng)目不成功的一個(gè)屏障。

　　專家委員會(huì)認(rèn)為：“上線既成功說”沒有全面的反應(yīng)科學(xué)發(fā)展觀。ERP實(shí)施過程中的“上線”，只是走向成功的一個(gè)起點(diǎn)。只是為ERP的實(shí)施成功奠定了一個(gè)基礎(chǔ)，提供了一種可能。

　　ERP進(jìn)入運(yùn)行期也不是項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的全部化解，而只是項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的重點(diǎn)轉(zhuǎn)移和延續(xù)。

　　中外關(guān)于上線情況的調(diào)查研究表明：ERP上線以后不成功的比率高達(dá)42％。

　　因此，把可能成功，當(dāng)為已經(jīng)成功是一種概念上的偷換術(shù)。前些天IT168刊登的金美集團(tuán)、阿里斯頓從ERP移情別戀的案例，都是生動(dòng)的例證。

　　但是，由于這種理念的誤導(dǎo)，相當(dāng)多的企業(yè)在上線以后弱化或解散了項(xiàng)目實(shí)施班子。據(jù)調(diào)查：這樣的比例居然達(dá)到32％。更加嚴(yán)重的是：時(shí)隔兩年，這樣的比例居然上升到47%。可見，這個(gè)問題大有研究的必要。

　　什么是“成功”？

　　成功就是要“獲得預(yù)期的結(jié)果”。因此，是否成功要和“期望值”進(jìn)行對比和衡量。

　　實(shí)踐中，評價(jià)一個(gè)ERP項(xiàng)目是否成功，應(yīng)當(dāng)從以下三方面來衡量：

　　（1）是否符合企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略

　　ERP系統(tǒng)是企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略的一部分，是一種支撐性戰(zhàn)略。它必須、而且應(yīng)當(dāng)服務(wù)于、服從于企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略和發(fā)展規(guī)劃，是確保長期規(guī)劃實(shí)現(xiàn)的一種技術(shù)手段和管理保證。因此必須和整體戰(zhàn)略相一致，相匹配。

　�。�2）是否實(shí)現(xiàn)了預(yù)期的業(yè)務(wù)功能和管理目標(biāo)

　　在ERP實(shí)施中，企業(yè)應(yīng)必須有明確的業(yè)務(wù)功能目標(biāo)和管理需求。具體而言，就是要做好功能需求分析，明確企業(yè)管理中存在的問題，分清解決這些問題的路徑和層次。提出在總體目標(biāo)下，階段性的、可量化的、可能達(dá)到的現(xiàn)實(shí)目標(biāo)。

　　（3）是否達(dá)到預(yù)期的收益與成本的平衡

　　企業(yè)進(jìn)行信息化建設(shè)的根本目的是要?jiǎng)?chuàng)效增收，提升網(wǎng)絡(luò)經(jīng)營能力和網(wǎng)絡(luò)化管理能力。因此衡量一個(gè)企業(yè)ERP系統(tǒng)應(yīng)用成功與否，必需明確估算ERP應(yīng)用的收益與成本。必須進(jìn)行量化指標(biāo)分析和對比。

　　按照以上的三條成功的標(biāo)準(zhǔn)衡量。多數(shù)實(shí)施ERP的企業(yè)存在著兩不明確：應(yīng)用方?jīng)]有明確的目標(biāo)需求；實(shí)施方?jīng)]有明確的服務(wù)目標(biāo)。相當(dāng)多的人把ERP當(dāng)成買來裝上就用的一個(gè)軟件。這種狀況勢必存在著盲目性。這種盲目性恰恰為ERP軟件商模糊成功標(biāo)準(zhǔn)提供了機(jī)遇和可能，最終導(dǎo)致了大量失敗的案例。

　　嚴(yán)重的是：這種模糊成功概念的做法正在向廣大的中小企業(yè)擴(kuò)散和延伸。

　　根據(jù)易觀國際提供的第二次全國基本單位普查的數(shù)據(jù)。目前中國具有企業(yè)法人資格、合乎國家《中小企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)暫行規(guī)定》的企業(yè)有265.9萬家。在上述中小企業(yè)中，存在使用管理軟件的應(yīng)用需求（指已經(jīng)或即將采購包括ERP、CRM、SCM在內(nèi)的各類管理軟件）的近14.1萬家。約占5.3%。2005年，市場規(guī)模將達(dá)到20.37億元。中小企業(yè)ERP市場盡管在快速增長，但如果依照前面指出的三條標(biāo)準(zhǔn)來衡量，中小企業(yè)ERP應(yīng)用成功率卻很低，很低。

　　這樣的數(shù)字令人震驚。如果不采取有力的措施加以調(diào)控和解決。勢必將影響中小企業(yè)的信息化的健康發(fā)展。這已經(jīng)成為當(dāng)前ERP失敗率據(jù)高不下的又一個(gè)重要原因。

　　6、缺乏ERP推廣中的戰(zhàn)略思考

　　當(dāng)前，世界已進(jìn)入戰(zhàn)略致勝的時(shí)代。

　　戰(zhàn)略研究已經(jīng)成為企業(yè)家“最占時(shí)間，最為重要，最為困難”的事情。聯(lián)想集團(tuán)董事局主席柳傳志認(rèn)為，競爭力的學(xué)問就是制定戰(zhàn)略的學(xué)問。聯(lián)想的“管理三要素”里，第一條就是“制定戰(zhàn)略”。因此，在ERP失敗率高問題上暴露出的我們戰(zhàn)略研究的缺矢和不足。

　　就ERP實(shí)施方法論而言：

　　大連海事大學(xué)高復(fù)先教授1986年就率先引進(jìn)了詹姆斯?馬丁創(chuàng)建的“信息工程方法論”（IEM），并編著了《信息工程與總體數(shù)據(jù)規(guī)劃》一書。

　　其后吳文釗先生又推出了實(shí)踐色彩很強(qiáng)的信息化方法論研究的專著。

　　直至去年12月，互聯(lián)網(wǎng)實(shí)驗(yàn)室在“IT轉(zhuǎn)型報(bào)告”中又一次提出了建立“協(xié)同導(dǎo)向的信息化方法論”框架，這些論述盡管在學(xué)術(shù)界引起了一定的反響。但沒有引起ERP實(shí)施界的重視。在ERP實(shí)施中沒有很好的解決“橋和船的問題，是造成ERP失敗率高的又一個(gè)重要原因。

　　再就對ERP產(chǎn)品市場的培育研究而言：

　　ERP產(chǎn)品市場是一個(gè)新興的、以無形資產(chǎn)為主要特征的高新技術(shù)市場。很長時(shí)期以來，我們習(xí)慣于有形市場的建設(shè)和管理，放松了無形資產(chǎn)市場的規(guī)范和管理。重推廣，清規(guī)范，重投資，請效果，重成功，輕失敗。

　　形成當(dāng)前ERP市場之所以魚龍混雜，泥沙俱下，的關(guān)鍵在于：

　　缺少對新技術(shù)市場培育的戰(zhàn)略思考；

　　缺少對高新技術(shù)市場要素的理性把握；

　　缺少對合格產(chǎn)品和劣質(zhì)產(chǎn)品的有序界定；

　　缺少對ERP項(xiàng)目實(shí)施中的有效監(jiān)理。

　　應(yīng)該說盡管有關(guān)部門出臺了信息化監(jiān)理?xiàng)l例。但是，由于設(shè)置了500萬的資金進(jìn)入門檻。許多具有ERP知識和技能的專家和學(xué)者，并不具有500萬的資產(chǎn)。這樣一來，應(yīng)該受到尊重的許多可貴的人才，可能無緣信息化監(jiān)理的重任。而獲得資質(zhì)的單位喜幸于獲得了壟斷市場發(fā)財(cái)?shù)臋C(jī)會(huì)，又不愿吸收有本領(lǐng)的人才。自己把著肥肉，又拿不出多少有價(jià)值的，有說服力的、為社會(huì)承認(rèn)的監(jiān)理成果。以致ERP失敗率據(jù)高不下的問題，在信息化監(jiān)理?xiàng)l例實(shí)施后的很長時(shí)間里沒有明顯改變，這就不能從戰(zhàn)略的高度引起人們的再思考。

　　7、缺少對ERP實(shí)施中的風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避研究

　　在ERP的問題上，中國進(jìn)行了艱難的探索，付出了高高昂的學(xué)費(fèi)。前20年2600家企業(yè)實(shí)施。無一成功。八十億元的投入打了水瓢。

　　自2002年的春天以來，中國的ERP市場又一次火了起來。

　　在這種對新技術(shù)的燥熱中，許多人只講500強(qiáng)中采用ERP的成功案例，不講大量失敗的教訓(xùn)。只宣揚(yáng)ERP體現(xiàn)的先進(jìn)管理理念，不介紹ERP實(shí)施中的巨大風(fēng)險(xiǎn)，誤導(dǎo)了很多企業(yè)家。他們懷著能夠進(jìn)入ERP仙境的真誠愿望，傾其所有，上馬ERP。其結(jié)果，多數(shù)成為了ERP神壇上的祭品。

　　應(yīng)該說：這其中，中國企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)意識差也是造成ERP失敗率高的一個(gè)重要原因。在西歐的大量中小型企業(yè)在上馬ERP時(shí)都，要按照BS7799標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)分析和風(fēng)險(xiǎn)度測量。做出規(guī)避實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)的戰(zhàn)略警戒線和警戒點(diǎn)。這對規(guī)避ERP風(fēng)險(xiǎn)起到了重要作用。

　　但是，我國的企業(yè)尚缺少這種風(fēng)險(xiǎn)管理意識和風(fēng)險(xiǎn)研究服務(wù)機(jī)構(gòu)。

　　當(dāng)前，風(fēng)險(xiǎn)管理已經(jīng)成為西方經(jīng)濟(jì)學(xué)金融理論的三大支柱之一；

　　風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)營已經(jīng)成為了現(xiàn)代企業(yè)的一種重要的經(jīng)營手段和經(jīng)營能力；

　　因此，眼下大量的現(xiàn)代跨國企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營戰(zhàn)略已經(jīng)不是一般的規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)而是迎戰(zhàn)風(fēng)險(xiǎn)，在戰(zhàn)勝風(fēng)險(xiǎn)的過程中贏得高效益和高回報(bào)。

　　適應(yīng)這種現(xiàn)代經(jīng)營和創(chuàng)業(yè)理念的發(fā)展，西方風(fēng)險(xiǎn)管理的理念已經(jīng)系統(tǒng)化，科學(xué)化、標(biāo)準(zhǔn)化。風(fēng)險(xiǎn)決策，風(fēng)險(xiǎn)評估，風(fēng)險(xiǎn)管理，風(fēng)險(xiǎn)防范、風(fēng)險(xiǎn)認(rèn)證等等已經(jīng)成為一個(gè)完整的科學(xué)體系。可是，我們的風(fēng)險(xiǎn)意識還很薄弱。相應(yīng)的管理體系更沒有建成。這不能不說是造成ERP失敗的又一個(gè)原因。

　　8、產(chǎn)品混淆：“拿門神當(dāng)財(cái)神賣”

　　產(chǎn)品混淆是概念模糊的一個(gè)孿生產(chǎn)物。把低價(jià)位供銷存當(dāng)成高價(jià)位ERP是造成企業(yè)失敗率高的重要原因。

　　“財(cái)務(wù)供銷存”是信息化起步階段的一種大路貨產(chǎn)品。它是由單一的財(cái)務(wù)管理職能，向供應(yīng)、銷售、庫存等管理業(yè)務(wù)的延伸，其實(shí)質(zhì)是財(cái)務(wù)電算化的擴(kuò)展。這種軟件進(jìn)入市場以后，顯示了信息化的初期優(yōu)勢，受到了企業(yè)的歡迎。

　　但是，隨著信息化向縱深發(fā)展，這種產(chǎn)品不足以滿足企業(yè)深層次管理的需要。一些軟件商家也感到：ERP才是未來的大趨勢，于是紛紛轉(zhuǎn)型。一些負(fù)責(zé)任的、商譽(yù)好的廠家認(rèn)真轉(zhuǎn)型，一些商譽(yù)差的企業(yè)開始玩概念游戲和“變臉高招”。

　　于是，真假包公出現(xiàn)了。相當(dāng)多的企業(yè)花了買電線桿的錢，買了一棵搟面杖。

　　這種吃虧上當(dāng)，企業(yè)可能當(dāng)時(shí)并不覺得。當(dāng)多系統(tǒng)并行運(yùn)行，集成的問題凸現(xiàn)出來的時(shí)候，企業(yè)才開始叫苦。大量的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不僅無法集成，而且無法共享和轉(zhuǎn)移。

　　其實(shí)，這兩者有著本質(zhì)的區(qū)別：表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

　　1）管理理念不同。

　　ERP財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)是以管理會(huì)計(jì)為核心，采用標(biāo)準(zhǔn)成本體系，強(qiáng)調(diào)“事前計(jì)劃、事中控制、事后分析”的管理理念；而“財(cái)務(wù)供銷存”僅以財(cái)務(wù)核算為中心，且這種核算往往是一種事后核算，沒有做到對成本的有效管理和控制。

　　2）核算方式不同。

　　ERP的成本核算，是沿工藝路線精確歸集成本而動(dòng)態(tài)展開的�？刂屏顺杀井a(chǎn)生的過程和變化的原因，能起到降低成本的作用。并能精確、及時(shí)地把銷售信息反饋到生產(chǎn)環(huán)節(jié)，使企業(yè)具有及時(shí)、快速地響應(yīng)市場的能力，而“財(cái)務(wù)供銷存”根本無此功能。

　　3）控制對象不同。

　　ERP系統(tǒng)集成了物料和資金兩個(gè)方面，實(shí)現(xiàn)物流、資金流、信息流的動(dòng)態(tài)控制；而“財(cái)務(wù)供銷存”只集成了資金流，僅實(shí)現(xiàn)了資金流的局部控制。

　　4）功能集成度不同。

　　實(shí)現(xiàn)物流信息與資金流信息的動(dòng)態(tài)集成是ERP的最重要的標(biāo)志，而“財(cái)務(wù)供銷存”只是財(cái)務(wù)管理模塊加上進(jìn)、銷、存或人力資源等功能模塊所構(gòu)成，未能與生產(chǎn)系統(tǒng)緊密結(jié)合，更不能實(shí)現(xiàn)物流與資金流的有效集成。

　　5）成本數(shù)據(jù)源不同。

　　ERP是以生產(chǎn)的工藝過程控制為核心，通將供、產(chǎn)、銷等環(huán)節(jié)，將業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)及時(shí)、準(zhǔn)確地轉(zhuǎn)化為財(cái)務(wù)信息，自動(dòng)生成憑證等方式實(shí)現(xiàn)對企業(yè)現(xiàn)金流和產(chǎn)品成本的控制；而財(cái)務(wù)進(jìn)銷存軟件是通過總、分類賬，將企業(yè)運(yùn)作數(shù)據(jù)資金化，去計(jì)算成本。財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)是“結(jié)果”而非“原因”。由于源頭沒有進(jìn)行控制，不可能產(chǎn)生準(zhǔn)確的“結(jié)果”。

　　6）事務(wù)處理自動(dòng)化的程度不同。

　　ERP的財(cái)務(wù)憑證完全由業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)自動(dòng)生成；而“財(cái)務(wù)供銷存”的很多財(cái)務(wù)憑證仍需手工錄入。

　　由于存在上述區(qū)別，用戶千萬不要輕信了說客的甜言而上當(dāng)。

　　9、缺少對信息化理論的前瞻研究和實(shí)證研究

　　信息化理論研究滯后是我國信息化推進(jìn)中的一個(gè)問題。

　　信息化10年以來，我們理論體系的支點(diǎn)僅包括信息化六要素、信息化分類、二十四字方針以及“四個(gè)現(xiàn)代化哪一化也離不開信息化”這類提綱挈領(lǐng)性的論述。圍繞這些論點(diǎn)，形成了大量基于推理演繹，未經(jīng)試驗(yàn)或驗(yàn)證的觀點(diǎn)和說法。由此構(gòu)成的信息化理論，演繹色彩濃重，實(shí)證成份不足，更缺少驗(yàn)證性研究和立項(xiàng)進(jìn)行專題研究。難以有力的指導(dǎo)信息化實(shí)踐。

　　特別是，在ERP實(shí)踐中對于大量失敗的教訓(xùn)和一些成功的經(jīng)驗(yàn)，都沒有下力量進(jìn)行認(rèn)真地調(diào)研和解剖。因此，寶貴的經(jīng)驗(yàn)沒有及時(shí)得到推廣，應(yīng)該汲取的教訓(xùn)卻可能繼續(xù)復(fù)制失敗。這是不應(yīng)該的。

　　10、缺少對高新技術(shù)實(shí)施中的防腐敗研究

　　醫(yī)院和藥品采購中的拿回扣之風(fēng)，運(yùn)動(dòng)場上的假球現(xiàn)象，都已經(jīng)激起了人們的義憤和受到了社會(huì)的譴責(zé)。治理之劍已經(jīng)舉起。但是，在ERP應(yīng)用領(lǐng)域，這種情況尚沒有引起人們的警覺和重視。

　　事實(shí)上，腐敗的暗流和權(quán)錢交易不僅已經(jīng)成了IT業(yè)界一個(gè)公開的秘密，而且有越演越烈之勢。按照科學(xué)發(fā)展觀的要求和思路分析：有這樣三種情況：

　　1、由于腐敗的干擾造成ERP項(xiàng)目失��；

　　2、ERP項(xiàng)目失敗的后面潛藏著腐�。�

　　3、一些人明知失敗的結(jié)果去聽任失敗，制造失敗。

　　不僅如此，有的人還利用企業(yè)和企業(yè)家對新技術(shù)的神往，對提升企業(yè)競爭力的急迫，搞“說客”加金錢的戰(zhàn)略，把明知不成熟的系統(tǒng)甚或已經(jīng)多次失敗的系統(tǒng)繼續(xù)向企業(yè)推薦。甚至出現(xiàn)了買通文人“造勢”炒做的“一盤棋”戰(zhàn)略。公然搞“失敗”輪回和失敗復(fù)制。

　　專家們經(jīng)過研究覺得：不能再容忍這種現(xiàn)象的蔓延，不能再聽任新技術(shù)配置后面的黑洞和暗流逍遙法外。

　　為此，我們呼吁紀(jì)檢、監(jiān)察、審計(jì)和相關(guān)的信息化管理部門，應(yīng)該關(guān)注ERP項(xiàng)目后面的資金流失黑洞。

　　不能成百萬，上千萬，上億元的項(xiàng)目失敗了不受追究。更不能不管項(xiàng)目成敗任由一些人中保私囊。

　　還應(yīng)該指出的是：專家們不希望看到今天的IT精英明天站在受賄者和行賄人的行列中。

　　在IT人才如此缺乏的今天，對IT人才應(yīng)該倍加愛護(hù)和關(guān)注。指出這種業(yè)界的問題和IT人才身上的毛病應(yīng)該說也是一種愛護(hù)。