合理利用信息技術(shù)是業(yè)務(wù)流程優(yōu)化與重組的難點和要點所在。不少企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者和管理層缺乏對信息技術(shù)與業(yè)務(wù)流程相互關(guān)系的正確認識與把握，不了解依托IT技術(shù)與脫離IT而進行的流程變革，其方法與效能均有很大差別。有的完全聽信外部咨詢公司的安排，從信息技術(shù)而不是從業(yè)務(wù)出發(fā)，完全依據(jù)信息系統(tǒng)的需要重組業(yè)務(wù)流程，將業(yè)務(wù)流程等同于IT；有的將IT獨立于業(yè)務(wù)流程之外看待，造成信息系統(tǒng)與業(yè)務(wù)流程的脫離，削弱了IT系統(tǒng)在業(yè)務(wù)流程中的重要作用。

　　1993年美國哈佛大學(xué)的哈默教授在他同昌佩教授合寫的《再造企業(yè)》一書中，并沒有談到ERP，似乎BPR和ERP沒有必然的聯(lián)系。在這本書出版的時候ERP還沒有得到廣泛的普及。但是，值得注意的是，這本書用了整整一個章節(jié)加上其他一些章節(jié)的段落來討論了信息技術(shù)同BPR的關(guān)系。此外，我們也應(yīng)當注意到1993年哈默教授對BPR的定義，同1995年英國培帕教授對BPR定義的區(qū)別（見中譯本《企業(yè)流程再造》）。在再造企業(yè)的方式上，前者主張“激進”，后者是“漸進”，都是業(yè)務(wù)流程重組，但方法上已經(jīng)有區(qū)別。

　　其實，實施MRPⅡ系統(tǒng)就已經(jīng)有業(yè)務(wù)流程重組的問題，一個最明顯的例子是編制計劃的層次。傳統(tǒng)的手工管理中具有諸如廠級年計劃、車間月計劃、班組計劃等至少三個層次的計劃。由企業(yè)的銷售處、綜合計劃處、生產(chǎn)處、供應(yīng)處和車間分別編制各自的計劃。編制的過程很漫長，調(diào)整起來也非常困難。但是在一個信息集成的MRPⅡ系統(tǒng)中，一旦錄入了銷售合同或預(yù)測，所有的銷售計劃、生產(chǎn)計劃和采購計劃就通過運行主生產(chǎn)計劃（MPS）和物料需求計劃（MRP）同步生成了，銷、產(chǎn)、供之間的脫節(jié)得到了很好的解決。不少實施MRPⅡ的企業(yè)，改變了計劃流程，合并了至少一個業(yè)務(wù)部門，減少了計劃編制的層次，使組織機構(gòu)趨向扁平化。

　　在電視節(jié)目主持人同實達和麥肯錫對話的節(jié)目中，實達的一位老總談到實達重組沒有成功時認為，信息技術(shù)沒有跟上是重要的原因之一�？梢娫诙鄶�(shù)情況下，BPR必須有信息技術(shù)的支持，而ERP不過是其中的一種信息技術(shù)應(yīng)用而已。

　　BPR是“追求卓越，永無止境”的一種手段，為了不斷進取，我們應(yīng)當明白：習以為常的事，往往并不一定是理所當然的事。這就是BPR的思維方式。國外有一句話叫做“先合理化，再自動化”，否則只有加重不合理。在企業(yè)應(yīng)用ERP系統(tǒng)的進程中，一定要注意研究和分析業(yè)務(wù)流程，并改造不合理的地方。只有這樣，實施ERP才能收到管理上的實效，否則就像泥濘路上跑賽車，阻力重重。

　　過快的變革會造成組織的不適應(yīng)及管理人員的逆反心理，產(chǎn)生較大的負面效應(yīng)，甚至會導(dǎo)致ERP系統(tǒng)實施的失敗。