從1998年開(kāi)始，我國(guó)的企業(yè)進(jìn)入新一輪ERP應(yīng)用的熱潮，并一直持續(xù)到現(xiàn)在。由于技術(shù)和經(jīng)濟(jì)的進(jìn)步，以及企業(yè)對(duì)ERP認(rèn)識(shí)的不斷加深，企業(yè)被迫愿意接受ERP。因?yàn)樵谄髽I(yè)中已經(jīng)形成這樣的一種共識(shí)：上ERP找死，不上ERP等死。為什么這樣？如果企業(yè)不去做，而國(guó)外的企業(yè)在這方面做得很好，我們?nèi)绾闻c人家競(jìng)爭(zhēng)？話又說(shuō)回來(lái)，如果企業(yè)硬著頭皮去上ERP，卻又面臨著失敗的危險(xiǎn)。

　　在這里筆者根據(jù)自身的工作實(shí)踐主要從對(duì)ERP的認(rèn)知的角度來(lái)看如何能使企業(yè)ERP實(shí)施成功，并給出ERP實(shí)施成功的部分標(biāo)準(zhǔn)。

　　1 ERP失敗的原因分析

　　a.傳統(tǒng)業(yè)務(wù)模式的約束。辦公自動(dòng)化系統(tǒng)的應(yīng)用就是一個(gè)很好的例子。應(yīng)用辦公自動(dòng)化信息系統(tǒng)對(duì)應(yīng)于夢(mèng)想“無(wú)紙化辦公”，其結(jié)果導(dǎo)致更多的紙張使用。報(bào)告愈來(lái)愈多，格式愈來(lái)愈漂亮，而不管其是否有價(jià)值。人們不惜花費(fèi)數(shù)天時(shí)間去寫(xiě)報(bào)告并繪有精美的圖表等，以期高一級(jí)管理層對(duì)自己工作的認(rèn)可或批準(zhǔn)。同樣，在ERP的實(shí)施中也會(huì)遇到這樣的問(wèn)題，我們使用ERP的目的是理順業(yè)務(wù)流程、堵塞漏洞，而如果企業(yè)在實(shí)施ERP時(shí)不注重業(yè)務(wù)流程的再造及ERP不根據(jù)企業(yè)實(shí)際需求進(jìn)行二次開(kāi)發(fā)，必然會(huì)在實(shí)施過(guò)程中出現(xiàn)很多不如意的地方。

　　b.企業(yè)需求層次與ERP軟件的不協(xié)調(diào)。事實(shí)上，在ERP選型階段，企業(yè)往往并沒(méi)有自己的主見(jiàn)，而是根據(jù)一些道聽(tīng)途說(shuō)進(jìn)行的。企業(yè)沒(méi)有將自己的需求與合適的ERP結(jié)合起來(lái)。

　　c.業(yè)務(wù)流程重組與二次開(kāi)發(fā)企業(yè)。在工作過(guò)程中碰到的另一個(gè)問(wèn)題就是大部分的ERP二次開(kāi)發(fā)功能不足。由于實(shí)施過(guò)程往往需要進(jìn)行二次開(kāi)發(fā)，而ERP供應(yīng)商為了降低成本，都將企業(yè)的業(yè)務(wù)流程根據(jù)軟件的編制來(lái)整理，這就勢(shì)必造成企業(yè)實(shí)施ERP后產(chǎn)生業(yè)務(wù)問(wèn)題。事實(shí)上，企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中積累了很多寶貴的管理經(jīng)驗(yàn)。而ERP的開(kāi)發(fā)雖然包含了眾多的管理經(jīng)驗(yàn)，但它畢竟不是萬(wàn)能的。因此，企業(yè)在實(shí)施ERP時(shí)必須考慮自身的業(yè)務(wù)流程重組和ERP的二次開(kāi)發(fā)。所有這些必須根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況而定。

　　2 ERP實(shí)施成功的關(guān)鍵

　　2.1 業(yè)務(wù)流程重組

　　ERP是對(duì)企業(yè)物流與資金流進(jìn)行一體化管理和集成化運(yùn)行的計(jì)算機(jī)管理軟件系統(tǒng)，但更是對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)從管理的深度進(jìn)行提高。ERP系統(tǒng)的應(yīng)用涉及到企業(yè)的財(cái)務(wù)管理部門(mén)、物資管理部門(mén)、銷售部門(mén)、生產(chǎn)部門(mén)以及人力資源管理部門(mén)等。它強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)運(yùn)行的整體集成性、數(shù)據(jù)共享與數(shù)據(jù)一致性控制機(jī)制。ERP系統(tǒng)的功能可以組合成不同的業(yè)務(wù)處理流程，以適應(yīng)不同行業(yè)業(yè)務(wù)處理模式上的變化。同時(shí)，作為管理手段的ERP系統(tǒng)內(nèi)還蘊(yùn)涵著先進(jìn)的管理思想。

　　因此，企業(yè)要想成功實(shí)施ERP，必須根據(jù)自身的需求進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組，只有理順了企業(yè)內(nèi)部的管理，ERP將來(lái)的運(yùn)用才會(huì)更順暢。

　　2.2  一個(gè)好的管理咨詢公司組織ERP實(shí)施

　　ERP系統(tǒng)是一個(gè)功能非常強(qiáng)大、數(shù)據(jù)關(guān)聯(lián)非常復(fù)雜的應(yīng)用軟件系統(tǒng)，用戶需要經(jīng)過(guò)相當(dāng)一段時(shí)間的正規(guī)化培訓(xùn)才能掌握操作。

　　因此ERP的實(shí)施過(guò)程，既要精通軟件產(chǎn)品，還要精通管理理論與管理實(shí)務(wù)，熟悉行業(yè)管理模式。ERP開(kāi)發(fā)商一般只能注重技術(shù)與產(chǎn)品；傳統(tǒng)的咨詢公司只通曉管理而不懂IT技術(shù)。惟有既精通BPR又精通ERP產(chǎn)品的現(xiàn)代管理咨詢公司(不同于基于MBA知識(shí)體系的傳統(tǒng)咨詢公司)組織ERP系統(tǒng)的實(shí)施，才能實(shí)現(xiàn)ERP應(yīng)用的預(yù)期目標(biāo)。

　　2.3 一個(gè)有堅(jiān)定信心的團(tuán)隊(duì)

　　實(shí)施ERP是一個(gè)系統(tǒng)工程，需要企業(yè)和咨詢公司的密切配合。筆者在工作中常碰到以下的情況：(1)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不重視管理的信息化。這些領(lǐng)導(dǎo)往往是為了給上一級(jí)領(lǐng)導(dǎo)交差，因此不會(huì)投入太多的熱情。(2)員工素質(zhì)過(guò)低。很多的企業(yè)為了降低生產(chǎn)成本，使用的員工往往不具備基本的文化水平。(3)信息傳遞不流暢。由于企業(yè)層級(jí)太多，很多信息經(jīng)過(guò)幾次傳達(dá)后已經(jīng)變了味道，且企業(yè)每一層的管理人員都會(huì)將自己所理解的信息加進(jìn)去。(4)與咨詢顧問(wèn)的配合問(wèn)題。由于企業(yè)各層對(duì)問(wèn)題的認(rèn)識(shí)程度不一致，在實(shí)施過(guò)程中就出現(xiàn)實(shí)施的配合問(wèn)題。

　　因此在實(shí)施ERP之前，首先要統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，做好宏觀的部署，組成一個(gè)態(tài)度一致、高效配合、具有堅(jiān)定信心的實(shí)施團(tuán)隊(duì)。

　　3 ERP實(shí)施成功的標(biāo)準(zhǔn)

　　ERP應(yīng)用是否成功，原則上說(shuō)，可以從以下幾個(gè)方面定性或定量地加以衡量：

　　a.ERP系統(tǒng)運(yùn)行集成化水平。這是ERP應(yīng)用成功在技術(shù)解決方案方面最基本的表現(xiàn)。ERP系統(tǒng)是對(duì)企業(yè)物流、資金流、信息流進(jìn)行一體化管理的軟件系統(tǒng)，其核心管理思想就是實(shí)現(xiàn)對(duì)“供應(yīng)鏈(Supply Chain)”的管理。軟件的應(yīng)用將跨越多個(gè)部門(mén)甚至多個(gè)企業(yè)。為了達(dá)到預(yù)期設(shè)定的應(yīng)用目標(biāo)，最基本的要求是系統(tǒng)能夠運(yùn)行起來(lái)，實(shí)現(xiàn)集成化應(yīng)用，建立企業(yè)決策完善的數(shù)據(jù)體系和信息共享機(jī)制。根據(jù)目前技術(shù)的發(fā)展，我們可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)級(jí)的內(nèi)部ERP和企業(yè)外部供應(yīng)鏈管理的ERP；在使用方便性上，有基于Internet的ERP。技術(shù)上的選取要根據(jù)企業(yè)實(shí)施的需要而定。

　　b.實(shí)施效果的最直接表現(xiàn)。降低庫(kù)存，提高資金利用率和控制經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)；控制產(chǎn)品生產(chǎn)成本，縮短產(chǎn)品生產(chǎn)周期；提高產(chǎn)品質(zhì)量和合格率；減少財(cái)務(wù)壞帳、呆帳等。對(duì)這些表現(xiàn)我們可以直接用成本降低或收益提高等貨幣形式直接衡量。

　　c.企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組的實(shí)施效果。ERP應(yīng)用成功的前提是必須對(duì)企業(yè)實(shí)施業(yè)務(wù)流程重組，因此ERP應(yīng)用成功也即意味著企業(yè)業(yè)務(wù)處理流程趨于合理化，并實(shí)現(xiàn)了ERP應(yīng)用的以下幾個(gè)最終目標(biāo)：企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力得到大幅度提升；企業(yè)面對(duì)市場(chǎng)的響應(yīng)速度大大加快；客戶滿意度顯著改善。

　　d.績(jī)效監(jiān)控動(dòng)態(tài)化。ERP的應(yīng)用，將為企業(yè)提供豐富的管理信息。如何用好這些信息并在企業(yè)管理和決策過(guò)程中真正起到作用，是衡量ERP應(yīng)用成功的另一個(gè)標(biāo)志。在ERP系統(tǒng)完全投入實(shí)際運(yùn)行后，企業(yè)應(yīng)根據(jù)管理需要，利用ERP系統(tǒng)提供的信息資源設(shè)計(jì)出一套動(dòng)態(tài)監(jiān)控管理績(jī)效變化的報(bào)表體系，以期即時(shí)反饋和糾正管理中存在的問(wèn)題。這項(xiàng)工作，一般是在ERP系統(tǒng)實(shí)施完成后由管理咨詢公司的專業(yè)咨詢顧問(wèn)幫助企業(yè)設(shè)計(jì)完成。企業(yè)如未能利用ERP系統(tǒng)提供的信息資源建立起自己的績(jī)效監(jiān)控系統(tǒng)，將意味著ERP系統(tǒng)應(yīng)用沒(méi)有完全成功。

　　e.管理改善持續(xù)化。隨著ERP系統(tǒng)的應(yīng)用和企業(yè)業(yè)務(wù)流程的合理化，企業(yè)管理水平將會(huì)明顯提高。為了衡量企業(yè)管理水平的改善程度，可以依據(jù)管理咨詢公司提供的企業(yè)管理評(píng)價(jià)指標(biāo)體系對(duì)企業(yè)管理水平進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)。評(píng)價(jià)過(guò)程本身并不是目的，為企業(yè)建立一個(gè)可以不斷進(jìn)行自我評(píng)價(jià)和不斷改善管理的機(jī)制，才是真正目的。這也是ERP應(yīng)用成功的一個(gè)經(jīng)常不被人們重視的標(biāo)志。

　　以上只是定性地分析企業(yè)實(shí)施ERP成功與否的標(biāo)準(zhǔn)。我們可以將以上的標(biāo)準(zhǔn)量化：首先將各標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置一個(gè)權(quán)重(該權(quán)重根據(jù)該指標(biāo)在企業(yè)最終追求的目標(biāo)中的地位而定)，如可設(shè)總權(quán)重為100，然后確定各指標(biāo)的具體比重；企業(yè)相關(guān)主管(不熟悉的人員沒(méi)評(píng)分資格)對(duì)該指標(biāo)評(píng)分(滿分為100)，取其平均值作為該指標(biāo)的得分；將權(quán)重與得分相乘得該指標(biāo)的評(píng)價(jià)。將最后各指標(biāo)評(píng)價(jià)之和與總的指標(biāo)評(píng)價(jià)之和相比就得出對(duì)ERP實(shí)施的綜合評(píng)價(jià)。如果該ERP的實(shí)施超過(guò)了60分，我們可以認(rèn)為還算成功。