從ERP的發(fā)展與現(xiàn)狀談起,介紹了把國內(nèi)市場上常見的ERP產(chǎn)品并將其歸集成五種類型,討論了ERP實施失敗的原因,提出了選型的幾個原則,最后介紹了ERP的實施論.
　　
　　一、ERP的發(fā)展與現(xiàn)狀
　　
　　要談ERP就要從企業(yè)信息化談起。
　　
　　企業(yè)信息化已經(jīng)是一個被叫濫了的概念了。就像ERP一樣，大家天天都在談，但常常是此ERP非彼ERP也。
　　
　　"化"就有個從無到有，從小到大的過程。信息化也是一個過程，是一個從無到有的轉(zhuǎn)變的過程。是與傳統(tǒng)的作業(yè)方式比較而言的。企業(yè)信息化，簡單講就是一個計算機被應用到企業(yè)的過程。具體地講，企業(yè)信息化包含了管理信息化，生產(chǎn)過程信息化，設(shè)計信息化，制造工藝信息化，還有辦公自動化等內(nèi)容，隨著計算機技術(shù)的進步，相關(guān)學科包括管理科學的進步，"化"的內(nèi)容也會發(fā)生變化。
　　
　　就從ERP這個領(lǐng)域來講，這十幾年里已經(jīng)經(jīng)歷了從MRPII到ERP再到ERPII的發(fā)展和變化。這是計算機和網(wǎng)絡通訊技術(shù)以及管理科學的研究推動的。ERP是屬于管理信息化的范疇，通常談到的ERP實際是個狹義的ERP的概念，因為通常我們把CRM和SCM被單獨出來了，廣義的ERP概念是包括了這兩個內(nèi)容的。一般地，我們把ERP、PDM、CAPP等作為企業(yè)的"業(yè)務信息倉庫"，其他的系統(tǒng)在此基礎(chǔ)上展開�，F(xiàn)在流行的做法是把"業(yè)務信息倉庫"構(gòu)成企業(yè)信息化的核心。然后建立一個企業(yè)內(nèi)部的訪問界面，再建立一個企業(yè)外部的訪問界面。這個訪問界面就是企業(yè)信息門戶。企業(yè)信息門戶EIP(Enterprise Information Platform)是這一、兩年才提出的一個解決方案。是采用J2EE、XML、WEBSERVICE以及密碼技術(shù)等，把ERP、CRM、DRP、SCM、OA等企業(yè)信息化應用集成起來的一個方案。通常來講，EIP對操作系統(tǒng)、數(shù)據(jù)庫和WEBSERVER都有很好的兼容性。
　　
　　ERP的發(fā)展可以追溯到管理信息系統(tǒng)（MIS）。與ERP相區(qū)別，管理信息系統(tǒng)是基于部門級的需求來設(shè)計的�；蛘呶覀兛梢哉f，這樣的系統(tǒng)就是簡單地把手工的管理方式、作業(yè)方式計算機化，把紙面的表單搬到計算機里去，會計電算化就是一個典型的MIS項目，同一層面的應用還有進銷存管理等。在這個階段的計算機應用沒有完全發(fā)揮信息技術(shù)的潛能，計算機化只是考慮了作業(yè)的介質(zhì)的改變，只是解決了查詢更便捷，電算化還解決了會計月末結(jié)賬的問題，沒有站在整個企業(yè)經(jīng)營層的高度去考慮如何借用信息化的手段來改善整個企業(yè)的管理問題，來提高管理效率和管理效果的問題。換句話說，沒有從整個企業(yè)的運作去提需求。所以這個層面的系統(tǒng)是有很大局限性的。但現(xiàn)在仍然有這樣的系統(tǒng)在用，還有這樣的系統(tǒng)當成ERP在賣。
　　
　　MRP/MRPII是ERP的前身。供應商和代理分銷商分別是一個制造企業(yè)的上下游合作伙伴。MRP和MRPII系統(tǒng)是把一個企業(yè)從供應采購到制造、銷售作為一個整體來考慮的解決方案，MRPII與MRP本質(zhì)的不同就是MRPII集成了銷售管理、成本管理和財務管理的內(nèi)容，不但解決了物流和信息流的統(tǒng)一，還集成了資金流，對財務分析和財務決策提供支持。MRPII能夠在時間坐標上做出產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和需求的計算。換句話說，就是可以根據(jù)銷售訂單和采購訂單，來計算某個時間點的物料需求和庫存的情況。MRPII已經(jīng)是一個財務和業(yè)務一體化的系統(tǒng)，從交付到應收，從收貨到應付，也能預測某個時間點的現(xiàn)金流的情況。已經(jīng)是一個非常有效的管理信息系統(tǒng)。
　　
　　管理的范圍從企業(yè)的銷售到代理商，再到分銷商，把各地的倉庫庫存和物料調(diào)度管理起來的系統(tǒng)叫做分銷資源計劃，叫DRP（Distribution Resources Planning）。DRP有助于做好銷售預測和生產(chǎn)計劃，這樣的系統(tǒng)可以避免"牛鞭效應"。什么是"牛鞭效應"？如果這是一個做板藍根的藥廠，如果市場末端的需求有20%的增長的變化，每個零售商提出的下個月的銷售預測也就是預計訂貨數(shù)的增幅都會是大于20%，很簡單的道理，因為他們擔心不夠賣。再到分銷商、代理商向上報的銷售預測變化幅度都會更大，以這樣一個不準確的銷售預測制定的生產(chǎn)計劃必然給企業(yè)在未來的一段時間造成積壓。DRP能夠讓廠家透明地看到下家的庫存變化和銷售情況，這樣做出來的銷售預測才不會走樣。
　　
　　把最終用戶的管理也納入管理信息系統(tǒng)，記錄客戶與相關(guān)業(yè)務部門的交流與溝通，就有了客戶關(guān)系管理CRM。內(nèi)容會包括詢價、咨詢、定貨、服務、維修、投訴等�，F(xiàn)在的CRM系統(tǒng)常常集成了CTI和CALLCENTER的技術(shù)。從CRM可以幫助企業(yè)維系好客戶關(guān)系，挖掘銷售機會和進行市場預測等。
　　
　　如果把供應商的供應商，企業(yè)的合作伙伴以及各個節(jié)點之間的運輸、倉儲和配送再納入到信息管理系統(tǒng)中來，就成了一個供需鏈上的企業(yè)資源管理系統(tǒng)，這才是真正意義上的ERP。實際上，在十年以前，Gartner在發(fā)布關(guān)于ERP的研究報告時就談到了ERP的特點之一就是外部集成（External Integration），需要涉及整個供需鏈上所有的制造商、供應商和客戶，把上下游都當成是企業(yè)制造流程的組成部分，撇開部門之間的"路障"，使客戶的需求直接同分銷、制造甚至供應商溝通，從而縮短從客戶下達訂單到完工交貨的周期。所以可以這樣說，供需鏈管理SCM是ERP的理論基礎(chǔ)或思想原則。當然，十年前，Internet還沒有被廣泛地商業(yè)應用，在那個時候談到上下游資源整合的時候還講的是EDI的技術(shù)手段。
　　
　　所以說信息系統(tǒng)的進步是依賴于企業(yè)的發(fā)展，管理科學的進步，信息技術(shù)的進步。如果沒有信息技術(shù)的進步，即使管理上有了需求和設(shè)想也是很難實現(xiàn)的。
　　
　　隨著Internet的發(fā)展和廣泛的商業(yè)應用，今天的ERP系統(tǒng)實際已經(jīng)具有了電子商務的概念和內(nèi)容，也就有人說進入到ERPII的時代了。也可以這樣說，ERP是運行電子商務的堅實基礎(chǔ)，一個沒有實施ERP的企業(yè)，是無法正常運行電子商務的，電子商務的優(yōu)勢也無法充分地發(fā)揮。
　　
　　ERP是一個龐大的集成的信息系統(tǒng)，真正地做到物流、信息流、資金流、工作流、價值流的統(tǒng)一。切實地消除信息孤島，解決企業(yè)全局的需求，為企業(yè)的決策者服務。
　　
　　一個真正的ERP系統(tǒng)應該能夠有效地幫助企業(yè)配置資源，降低庫存，減少在制品占用的資金，有計劃地采購，降低單位采購成本，提高企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)速度，減少流動資金的占用。 [$page$]　　二、ERP產(chǎn)品的一般分類
　　
　　我把國內(nèi)市場上常見的ERP產(chǎn)品歸集成如下五種類型：
　　
　　1.平臺型ERP
　　
　　平臺在IT行業(yè)是個老概念了，過去我們把硬件叫做平臺，把操作系統(tǒng)叫做平臺，把開發(fā)環(huán)境叫做平臺。J2EE叫平臺，微軟的.net叫平臺，這是基礎(chǔ)架構(gòu)平臺�，F(xiàn)在是把有好的設(shè)計結(jié)構(gòu)的ERP應用軟件包叫做平臺，是又一個更高層面上的平臺，被稱作業(yè)務平臺。
　　
　　平臺一定是一個穩(wěn)定的系統(tǒng)，有穩(wěn)定的支撐。下面是支撐平臺的基礎(chǔ)，平臺的上面可以再派生新的應用。平臺上再加上去的模塊叫做組件或者插件。他們跟平臺融為一體。
　　
　　ERP的平臺必須首先解決好ERP的關(guān)鍵問題，如：物流、信息流、資金流、工作流的集成統(tǒng)一，權(quán)限的管理，業(yè)務流程的定義，還有插件管理，菜單管理等。這是平臺的集成性和可擴展性。
　　
　　ERP平臺還要具備通用性和開放性。"通用和開放"的特點決定了用戶不僅能夠應用平臺上的軟件直接提供的功能，而且能夠利用平臺對軟件進行維護，不斷制定自己所需要的新功能。
　　
　　平臺要具備靈活的特點，畢竟軟件的體系結(jié)構(gòu)決定著軟件的靈活性，而"靈活性"又涉及到一個廣泛存在的現(xiàn)實問題，就是ERP軟件能不能支持企業(yè)管理的持續(xù)改進。我們服務的企業(yè)處在一個多變的市場環(huán)境中，這樣環(huán)境下的企業(yè)不得不隨著市場的變化而變化，機制越靈活的企業(yè)變化的頻率越高。而且企業(yè)的管理更多的是在逐漸演變而不是巨變，所以要求ERP平臺也一定要具有這樣的能力，就是要支持企業(yè)管理的持續(xù)改進。
　　
　　平臺還要提供快速實施和個性化的工具。每個企業(yè)都會有自己個性化的需求，只是多點少點的問題，根據(jù)企業(yè)的特點，到系統(tǒng)中去挖掘數(shù)據(jù)定制報表肯定是少不了的。報表開發(fā)工具就是這里談的實施工具的一種。通過平臺打包的實施工具進行再開發(fā)應該是免編程的。平臺應該擁有一個動態(tài)的開發(fā)環(huán)境，這是平臺技術(shù)的一個關(guān)鍵點。
　　
　　平臺還要做到多種操作系統(tǒng)的支持，多種數(shù)據(jù)庫的支持。
　　
　　把應用軟件做成平臺國外已經(jīng)有先例，ORACLE和SAP就是代表，可喜的是國內(nèi)軟件公司也有了這樣的平臺產(chǎn)品。比如，東大金算盤和思維加速，金蝶和用友現(xiàn)在也在提平臺的概念。
　　
　　2.MRPII拓展型ERP
　　
　　正像我們前面談到的，ERP是從MRP/MRPII發(fā)展來的，理應有不少ERP產(chǎn)品是從MRPII發(fā)展過來的。如國外的SAP就是這樣，現(xiàn)在還有一些進入中國的國外的中低端ERP產(chǎn)品也有這樣的發(fā)展歷程。國內(nèi)的利瑪是這類產(chǎn)品的代表。其實在上世紀九十年代初，國內(nèi)也有幾家不錯的MRPII產(chǎn)品供應商，但因體制的原因，市場的原因，現(xiàn)在仍在市場上有所表現(xiàn)的已經(jīng)不多了。
　　
　　3.財務軟件擴展型ERP
　　
　　這類產(chǎn)品是今天的用戶最熟悉的，以用友、金蝶為代表。這類公司以財務軟件為契機，占有了市場，擁有了客戶，又根據(jù)客戶應用的需求，適時地將自己轉(zhuǎn)型為管理軟件的供應商，全面地開發(fā)企業(yè)應用，發(fā)展成今天的ERP產(chǎn)品供應商。
　　
　　4.行業(yè)特征型ERP
　　
　　管理雖然是有共性的，但還是有不少的行業(yè)表現(xiàn)出很多的特殊性。如服裝制造、線纜制造、珠寶首飾加工等等，通用的軟件產(chǎn)品很難適應這些行業(yè)的需求和管理的特點。還是要針對行業(yè)特點進行開發(fā)或者利用成熟的平臺產(chǎn)品建立行業(yè)解決方案。
　　
　　5.準ERP
　　
　　嚴格地講，這類產(chǎn)品不應該叫做ERP，無論從狹義還是廣義，都夠不到ERP的概念。因為它們并不具備作為ERP的把財務和業(yè)務集成的基本條件。
　　
　　但ERP已經(jīng)是一個被叫爛了的概念了，我也就把這種產(chǎn)品稱為加了引號的"ERP"，也由業(yè)內(nèi)人士把他們稱為準"ERP"。有人統(tǒng)計中國的中小企業(yè)超過2000萬家，這類軟件的市場需求還是很大的。[$page$]　　三、ERP成功失敗知多少
　　
　　談到ERP不能不談"失敗"。ERP的失敗率究竟有多少，真的說不清楚，有成功率為"0"的說法也有成功率"不到20%"的說法，足夠讓用戶們警惕了。也有軟件公司或服務商在標榜自己的成功率是100%或者90%以上的，差距怎會如此的大？一定是標準出了問題。但ERP有沒有成功與失敗的判別標準呢？也許媒體把ERP的潛在效果當成了成功的標準，也許軟件供應商把收到客戶的第二期付款當成了"成功"的標志。也許用項目管理的觀點來看待ERP的成功是能夠讓大家都能接受的：在預定的時間、預定的資源（人力、財力）條件下實現(xiàn)了全部的預定的功能。
　　
　　那么ERP項目為什么會失敗呢？
　　
　　下面是聯(lián)想集團在2000年發(fā)布《聯(lián)想集團ERP項目實施情況報告》時引用過的一個國際上分析阻礙ERP成功實施的10項因素：
　　
　�。�1）抗拒變革的心理（resistance to change）
　　
　　（2）立項目標不充分、高層經(jīng)理支持不夠（inadequate sponsorship）
　　
　�。�3）變革的必要性未能使人信服（case for change not compelling）
　　
　�。�4）期望值不切實際（unrealistic expectations）
　　
　�。�5）項目管理不善（poor project manngement）
　　
　�。�6）項目組成員水平不高（project team lack skills）
　　
　　（7）項目范圍不明確或失控（scope expansion/uncertaintainty）
　　
　�。�8）沒有管理變革的策略（no change manngement program）
　　
　�。�9）沒有從流程的觀點入手（not horizontal process view）
　　
　�。�10）沒有結(jié)合信息技術(shù)的發(fā)展遠景（IT perspective not integrated）
　　
　　其中1、3、8三項涉及到"觀念更新"和"管理變革"，2、4、7三項涉及到建立切實可行的目標，5、6兩項涉及到項目組織，第9項談到需求分析與業(yè)務流程重組，最后一項是如何發(fā)揮信息技術(shù)專業(yè)人員的作用和盡職盡責的問題。
　　
　　美國著名的ERP咨詢公司Arthur Andersen把ERP項目的潛在風險歸結(jié)為軟件風險（軟件選用不當）、實施風險（項目組織、項目進度、項目費用和實施質(zhì)量）、轉(zhuǎn)變風險（觀念更新、機構(gòu)調(diào)整、激勵機制和考評）等。
　　
　　需要說明的是，咨詢服務商不同于軟件產(chǎn)品的供應商。一方面咨詢服務商可以處于獨立第三方的角色盡可能了解用戶的需求，并幫助用戶選擇合適的軟件產(chǎn)品；另一方面，咨詢服務商不僅擁有一流的軟件技術(shù)人員，還擁有一批有企業(yè)管理經(jīng)驗的企業(yè)管理專家，這部分人很容易與用戶的高層和中層管理團隊找到共同的語言，有利于與受服務方的有效溝通。同時，咨詢服務商常年幫助客戶實施信息化項目，會非常關(guān)注相關(guān)軟件商的產(chǎn)品和技術(shù)的發(fā)展動態(tài)，也會總結(jié)出一系列有利于客戶在實施信息化過程中規(guī)避風險的有效方法。國外IT咨詢公司的興起也是源于企業(yè)信息化項目的高風險和低成功率。
　　
　　四、ERP選型的幾個原則
　　
　　1．總體規(guī)劃，分布實施
　　
　　這是一個人人知道人人講的原則。但真正落實和做好有并不容易。
　　
　　總體規(guī)劃和分布實施，重在總體規(guī)劃，總體規(guī)劃是前提，分布實施是步驟。沒有總體規(guī)劃的分布實施是無原則的實施。
　　
　　總體規(guī)劃要以企業(yè)未來三年到五年的業(yè)務發(fā)展和管理需求為出發(fā)點，以企業(yè)的規(guī)模和效益為依據(jù)�？傮w規(guī)劃的內(nèi)容應該包括信息化實施的范圍，各個項目選型的指導原則和標準，需要的軟件投入，硬件投入，服務投入，需要的人力資源配置，以及實施的時間表�？傮w規(guī)劃應該遵循"需求驅(qū)動"的原則，現(xiàn)在很多企業(yè)的運作中實際表現(xiàn)為"技術(shù)驅(qū)動"是錯誤的。分布實施是在總體規(guī)劃的指導下的具體行為。
　　
　　2．解決主要矛盾
　　
　　任何時候都有主要矛盾和次要矛盾，任何矛盾都有主要方面和次要方面。ERP項目也不例外。我們都已經(jīng)知道，ERP是一個管理項目而不是一個軟件項目，ERP的推廣和應用涉及到了企業(yè)的方方面面，在ERP的選型和實施過程中一定要抓住主要矛盾的主要方面，具體地講就是要抓住關(guān)鍵人物的關(guān)鍵需求。涉及面廣，涉及人多，各個層面各個人都會對系統(tǒng)提出需求，而有些需求是不一致的。管理的過程就是控制的過程。管理者與被管理者一定是以矛盾的形式出現(xiàn)的。說白了，ERP項目是一個對最高管理者服務的項目，為最高管理者提供決策支持的項目。任何需求都要滿足就成了一個漫無邊界的項目，也就不稱其為項目（項目是有邊界的）。面面俱到，帶來的結(jié)果就是漫無目的，胡子眉毛一把抓，到頭來什么也抓不到。只有有所舍，才能有所得。
　　
　　3．從全局需求和全局利益出發(fā)
　　
　　ERP項目的指導思想是基于供需鏈的，不僅要求企業(yè)打破各個部門間的壁壘，還要看到客戶甚至客戶的客戶，看到供應商甚至供應商的供應商。必須要從全局利益出發(fā)，也就是要從供需鏈管理的需求作為出發(fā)點，而不能過分強調(diào)某局部的利益。經(jīng)常遇到的情況是把某局部需求擴大化，而忽視了全局的需求。在這里用"摸象"的寓言來比喻也是比較恰當?shù)�。如果過分地強調(diào)一個局部，看到的一定不是象，從局部看上去，可能是一面墻，可能是一根柱子，還可能象個扇子，即使再把每一個局部拼起來，也無法得到原型，反而成了四不象。
　　
　　4．集成性與可擴展性
　　
　　集成性和可擴展性是ERP項目的兩個基本的要求。從業(yè)務與財務與信息流的一致的要求，系統(tǒng)一定是集成的，是一體化的。另一方面，從業(yè)務的發(fā)展和范圍來看，一個項目有不可能在一開始就包羅萬象，滿足企業(yè)的所有應用，一定有擴展的需要。而且，ERP系統(tǒng)在成功實施之后，還有可能需要與企業(yè)的OA系統(tǒng)、PDM系統(tǒng)，以及企業(yè)上下游合作伙伴的系統(tǒng)進行集成。所以，一個好的ERP系統(tǒng)一定需要具備集成性、可擴展性和開放性。
　　
　　5．總擁有成本TCO
　　
　　這是一個不太被用戶關(guān)注的問題。一個企業(yè)用戶在選擇一個ERP方案是常常關(guān)注的是一次型的投入，但殊不知，這樣一個系統(tǒng)在企業(yè)的壽命應該不是幾個月，也不該是一、兩年。如果真的需要對幾個方案從價格方面評估時，總擁有成本才是一個比較恰當?shù)脑u價指標�？倱碛谐杀娟P(guān)注的不是一次性的購買成本，他關(guān)注的是一段時間內(nèi)圍繞這套系統(tǒng)發(fā)生的直接費用。企業(yè)可以根據(jù)實際情況以三年為關(guān)注對象，也可以以五年為關(guān)注對象。費用的內(nèi)容包含了軟件的投入、相關(guān)硬件的投入、購買服務的費用、與此相關(guān)的直接的人力資源成本，還有一個非常容易忽略的又是非常重要的一個因素是，在關(guān)注的時間內(nèi)，這套系統(tǒng)會不會被更替。如果發(fā)生更替，預計的更替成本也應該算作這套系統(tǒng)在未來幾年的總擁有成本內(nèi)，其實，有形的更替成本還是微不足道的，更隱含的在于更替過程中造成的系統(tǒng)間數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)移帶來的數(shù)據(jù)損失，系統(tǒng)更替過程總投入的人力資源成本，系統(tǒng)更替過程中影響正常生產(chǎn)經(jīng)營帶來的損失。
　　
　　6．一切從實際出發(fā)
　　
　　一切從實際出發(fā)，包含了太多的意義。從大的方面講，包含了企業(yè)業(yè)務發(fā)展和現(xiàn)狀的實際，可支付能力的實際，人力資源的實際，供需鏈上下游的實際，企業(yè)業(yè)務類型的實際，企業(yè)發(fā)展速度的實際，等等�？傊�，ERP這樣的項目不可以照搬照抄別人的經(jīng)驗，也不可以不量力而行，也不可以一開始就求全責備。ERP是一個管理工程，系統(tǒng)工程，要以企業(yè)自身的條件為基礎(chǔ)，循序漸進，持續(xù)改進，量力而行。既要反對貪大求全，投資無度，也要反對猶豫不決，小氣吝嗇。企業(yè)發(fā)展到一定的規(guī)模，管理是一定需要信息化的了，已經(jīng)不是想不想的問題，規(guī)模大到一定時候，沒有信息化的管理一定存在著管理的誤區(qū)和盲點，管理過程中一定存在著無效的流程與費用。ERP項目也是早上早受益的項目，只有機會成熟，就應該抓緊實施。[$page$]　　五、ERP實施方法論
　　
　　1．首腦掛帥項目組
　　
　　ERP是一把手工程。這句話已經(jīng)講得太多太多了，這兩年談到ERP實施的文章幾乎沒有不這么講的。如何體現(xiàn)一把手在ERP實施過程中的作用，就不見的每一篇文章都能談透了。大凡涉及到管理的工程都會被冠以"一把手工程"，譬如ISO9000的體系建設(shè)和認證，績效目標的建立等。一把手怎能抓得了那么多的具體事呢？
　　
　　企業(yè)的一把手，即圖中標示的企業(yè)負責人，他是項目領(lǐng)導小組的核心。過去有的企業(yè)把ERP項目的實施完全交給技術(shù)負責人或者生產(chǎn)負責人或者財務負責人來牽頭，這是錯誤的，這樣做，暗藏著危機。前面的分析已經(jīng)告訴我們，ERP項目涉及到一個企業(yè)的多個業(yè)務領(lǐng)域，包括企業(yè)經(jīng)營層的業(yè)務部門，也包括管理層的職能部門，ERP項目的實施過程就是要打通部門間的壁壘，消除以往簡單信息系統(tǒng)形成的信息孤島，形成一個大一統(tǒng)的透明的信息管理系統(tǒng)。表面上看是一個信息系統(tǒng)的建設(shè)問題，事實上，在深層次上的體現(xiàn)是這個過程將帶來部分權(quán)利的重新分配，利益的重新分配。過去，信息的不對稱，不均衡，不透明，給某些崗位帶來了特權(quán)，某些崗位因特權(quán)也帶來額外的利益。在這樣一個利益與權(quán)利的分配問題上，只有一把手是可以果斷徹底地解決問題的，除此而外的任何一個領(lǐng)導人，都很難做到徹底、公平、服眾。企業(yè)一把手在這里期到了一個決心和態(tài)度的作用。人們常說ERP項目是要傷筋動骨的，指的就是這種權(quán)力和利益的重新分配問題。有些既得利益者常常會給ERP項目的實施制造麻煩。還有一種人是固守舊的觀念和做法，拒絕接受新的管理模式和思想。這樣的例子在以往ERP項目的推廣過程中見得很多了。如聯(lián)想柳傳志的的一句名言：你不換腦袋我就換人。東阿阿膠在信息化的過程中，老的領(lǐng)導干部因為不能適應新的管理手段的要求，自動退了下來。
　　
　　一個企業(yè)的ERP項目的核心領(lǐng)導小組通常由35人組成。包括企業(yè)領(lǐng)導、IT經(jīng)理、財務總監(jiān)、生產(chǎn)主管、物料主管等。項目領(lǐng)導組人員如果太少，項目組不能覆蓋涉及的各個部門，容易出現(xiàn)需求遺漏。如果項目組人員太多，又會降低決策效率。
　　
　　2．項目經(jīng)理責任重
　　
　　如果說企業(yè)的最高領(lǐng)導是ERP項目的統(tǒng)帥或者精神領(lǐng)袖的話，我覺得項目經(jīng)理可以比作是這個項目的靈魂。在項目的具體運作中項目經(jīng)理的作用不可小覷。
　　
　　陳啟申教授在談到項目經(jīng)理時，對項目經(jīng)理的素質(zhì)要求總結(jié)了六點：
　　
　�。�1）熟悉企業(yè)的業(yè)務流程，有管理工作經(jīng)歷;
　　
　�。�2）有改革創(chuàng)新精神，渴求學習新知識；
　　
　　（3）思維敏捷，條理清楚，精力充沛，富有百折不撓的精神；
　　
　�。�4）善于表達和以理服人，能與人合作共事；
　　
　　（5）有較強的組織和領(lǐng)導能力，在企業(yè)中有一定的威望；
　　
　�。�6）用100%精力和時間投入項目實施。歸根結(jié)蒂，項目經(jīng)理就是在實際掌控我們前面談到的項目三角形：在給定的資源（資金和人力）和時間條件下，完成特定的功能。項目經(jīng)理要有足夠的能力，在項目開始的時候圈定好項目實施的范圍，將要完成的功能，即要做什么要明明白白地確定下來，而且要能夠一直堅持到項目結(jié)束。時間是不可變得，是一把剛性很強的尺子。能變得只有資源。即資金和人力。通常情況下，至今也是一定的了，所謂的能變，也就是項目經(jīng)理可以有一定的權(quán)力來對這筆資金的使用有話語權(quán)，即參與意見，這筆錢怎么用，什么時候用。人力資源如何調(diào)配，用多少人，用什么樣的人，什么時候用，這是項目經(jīng)理的變數(shù)。說到底，項目經(jīng)理最核心的要求在與溝通能力，溝通能力強的項目經(jīng)理，可以充分調(diào)動各種資源來彌補自己其他方面的不足。項目經(jīng)理溝通的對象上至企業(yè)的決策者，下至普通的操作人員，左右會涉及到項目組的其他同事。溝通的好，合作就會有效率，溝通的不好，就會形成隔閡，甚至造成組織或者項目的崩潰。
　　
　　3．達成共識的目標
　　
　　前面我們曾談到過關(guān)鍵人物的關(guān)鍵需求，即要抓住主要矛盾的主要方面。因為ERP的功能范圍的確很廣，能夠給企業(yè)帶來的利益也是多方面的，諸如庫存降低，庫存占用資金/在制品占用資金減少，庫存損耗降低，資金周轉(zhuǎn)率提高，應收風險降低，呆壞賬減少，物料供應均衡，產(chǎn)品的按時交付率提高，產(chǎn)品合格率提高，成本降低等等，尤其在銷售過程中，可能還會放大ERP的功效。但在項目開始之前，有必要與客戶一起來分析一次項目：
　　
　　項目開始時的立意在哪里；
　　
　　企業(yè)最關(guān)注的問題在哪里；
　　
　　目前困擾企業(yè)發(fā)展的問題主要在哪里。
　　
　　從中總結(jié)出三個兩個關(guān)鍵需求，把目標聚焦，把關(guān)鍵需求作為雙方認可的必須要達到的目標，隨著目標的聚焦，工作也聚焦。通過聚焦，把大家的眼球往幾個關(guān)鍵問題上集中，績和大家的力量解決關(guān)鍵問題。隨之，ERP的諸多效用便有了"主產(chǎn)品"和"副產(chǎn)品"，在項目實施過程中集中精力達到"主產(chǎn)品"的要求，而不是胡子眉毛一把抓。
　　
　　4．實施邊界須明確
　　
　　我們說，項目經(jīng)理就是要掌控好項目三角形。三角形一條邊的變化勢必引起另外兩條邊的變化。ERP項目中最難駕馭的就是"功能"這條邊，如果這條邊經(jīng)常伸縮，項目需要的資源時間、人力、資金就處于一個不確定狀態(tài)，項目的組織就難以做到計劃性和有序性。在給定資源的情況下只有完成一定的功能才是有保障的，功能無限的延長，項目三角形將無法維持。功能要求可以描述的很細，當然在項目開始的時候把工作內(nèi)容描述的越清楚越好，做不到很細的時候，也必須做到大帳不能糊涂：實施的地點在哪里，實施的部門包括哪些，實施的模塊是哪些，需要梳理的流程是哪些。
　　
　　5．流程優(yōu)化有準備
　　
　　ERP是基于流程作業(yè)的組織運作，一環(huán)扣一環(huán)，部門間的業(yè)務互相關(guān)聯(lián)，彼此牽制，用過程中的牽制與控制代替以往的事后"對數(shù)"。ERP的運用，結(jié)合最新的IT技術(shù)成果，可以減少甚至消除管理流程中的無效環(huán)節(jié)，在企業(yè)管理效率方面帶來提升。如下圖是ERP實施前后的采購付款流程，有明顯的不同。
　　
　　在ERP的實施過程中流程的絕對不變，作業(yè)方式的絕對不變是不太可能的。所以，在面對ERP項目的時候，也就要有流程變化和作業(yè)方式變化的心理準備。當然，實施過程中每一次真正的改變都是十分慎重的，要經(jīng)過雙分充分的論證。
　　
　　前段時間人們把BPR稱為是實施ERP的必然，強調(diào)得有點過度，但流程的優(yōu)化的確是不可避免的，也是有效的，小風險的。
　　
　　6．數(shù)據(jù)準確是基礎(chǔ)
　　
　　某資深的管理顧問公司在實施了若干ERP項目之后，發(fā)出了"三分軟件，七分實施，十二分數(shù)據(jù)"的感慨。
　　
　　數(shù)據(jù)是系統(tǒng)的基礎(chǔ)，再好的系統(tǒng)沒有準確的數(shù)據(jù)做支撐，都是一個擺設(shè)。數(shù)據(jù)的采集和維護必須要引起使用者的足夠重視，尤其是基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的維護，半點馬虎不得。一個數(shù)據(jù)的錯誤可能會引起全盤決策的錯誤，相信一個錯誤的數(shù)據(jù)不如沒有數(shù)據(jù)。為了保證數(shù)據(jù)的準確，必須要有人為數(shù)據(jù)的準確負責，重要數(shù)據(jù)重點監(jiān)控。保證數(shù)據(jù)的準確可以作為員工績效考核的一部分，數(shù)據(jù)的錯誤可以當成事故來處理。
　　
　　7．里程碑是好手段
　　
　　所謂里程碑就是把實施過程劃分成若干的階段，每個階段的時間在一、兩個月之內(nèi)，每個階段規(guī)定有明確的要做的工作，有工作完成的標志，有檢查環(huán)節(jié)。把階段結(jié)束的標志點稱作里程碑。實際上，是把一個項目劃分成了一個又一個的子項目，每個至項目都有明確的任務和時間的要求。時間要求雷打不動，一定要排除困難確保按時完成。每個至項目都能按時完成，最后項目肯定按時交付，如果子項目不能按時完成，大項目的時間和質(zhì)量就都難以保證。在里程碑的標志點上必須做出檢查，只有合格才能進入下一個里程碑階段。每個里程碑點的時間和質(zhì)量都是要確保的。
　　
　　8．教育培訓不間斷
　　
　　教育和培訓在意義上還是有差別的。教育更注重內(nèi)在的思想，培訓更注重實際的應用。在ERP實施的過程中，教育和培訓都很重要，要不間斷地進行，尤其是教育。對很多企業(yè)來講，ERP、流程管理、控制還是很新的概念，沒有從心里真正體會到他們的內(nèi)涵的時候，實際應用過程中一定會有問題發(fā)生。所以，在整個過程重要不斷地從各個層面，不同的深度給他們灌輸相關(guān)的管理理論和管理知識，提高他們的認同度。教育和培訓是全員的，不是小部分人的，因為是管理項目，每個員工都是其中的分子。尤其企業(yè)的高層，必須要參加一定數(shù)量的"教育"活動，高層思想的偏差會給項目的進展帶來直接的障礙。
　　
　　9．知識轉(zhuǎn)移要重視
　　
　　顧問公司的服務總是有限的。中國有句老話：授之以魚不如授之以漁。就是說你送給別人魚不如教給別人打漁的辦法。魚是有限的，吃完就沒有了，但學會了打漁的辦法就可以受用一生。ERP是一個持續(xù)改進的過程，就不是一成不變的。在應用過程中，一方面會擴展應用的范圍，另一方面會不斷地調(diào)整流程。ERP的實施過程，顧問公司要交會企業(yè)思考問題的方法，軟件的使用方法，調(diào)整方法，個性化開發(fā)的方法等。現(xiàn)在有些公司在與客戶交流的時候往往猶抱琵琶半遮面，生怕客戶把他那點東西學走，這種擔心是不必要的。你不把客戶教徹底，讓他出徒，你就得總是扶者他走，你扶著他走有怎有精力去服務新的客戶呢？