歷時(shí)一年多的ERP項(xiàng)目終于要上線了!對(duì)小雷來(lái)說(shuō)，這意味著沒(méi)日沒(méi)夜瘋狂加班的苦日子要熬到頭了。同事們接二連三地來(lái)表示“祝賀”，小雷卻怎么也高興不起來(lái)�！皠倮�的曙光?這話說(shuō)得早了點(diǎn)�！彼�一臉苦笑，“還是想想該怎么對(duì)付黎明前的黑暗吧�！�

　　話還要從頭說(shuō)起。小雷在秦朗集團(tuán)工作，職務(wù)是信息中心主管。秦朗集團(tuán)下面有四個(gè)分公司。四個(gè)公司均為獨(dú)立核算，有獨(dú)立的采購(gòu)權(quán)，相互之間業(yè)務(wù)聯(lián)系比較松散。兩年多之前，秦朗的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手德諾上了ERP，效果不錯(cuò)，業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)很快。秦朗的老總看了之后，甚是眼紅，把小雷找來(lái):“最近咱們公司要開(kāi)幾個(gè)會(huì)，講講ERP的事情。業(yè)務(wù)部門的人不懂ERP，你先準(zhǔn)備一下，開(kāi)會(huì)的時(shí)候跟大家講講，然后咱們好好討論一下，是不是要上ERP�！�

　　小雷是個(gè)認(rèn)真負(fù)責(zé)的人，回去把相關(guān)資料、案例(成功的、失敗的都有)仔細(xì)整理了一遍。開(kāi)會(huì)的時(shí)候，小雷條分縷析地把ERP講了一遍，老總聽(tīng)得頻頻點(diǎn)頭。業(yè)務(wù)部門的人反應(yīng)平淡，認(rèn)為不上ERP，秦朗也照樣發(fā)展。

　　平時(shí)一貫講究民主的老總這次卻“專制”起來(lái)，沒(méi)多久就拍了板:“ERP一定要上!” 公司隨后專門成立了項(xiàng)目組，小雷擔(dān)任項(xiàng)目主管。

　　所幸的是，老總雖然態(tài)度強(qiáng)硬，卻并非莽撞之人。他讓小雷做足前期準(zhǔn)備工作，絕不要倉(cāng)促上馬。小雷也沒(méi)辜負(fù)老總的期望，在接下來(lái)的半年中，他從同行那里了解了很多上ERP的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，包括規(guī)劃、選型、挑選咨詢顧問(wèn)公司和項(xiàng)目實(shí)施之后的進(jìn)程控制等，小雷都有了一些初步的了解。為了避免“兩張皮”現(xiàn)象，小雷虛心地向業(yè)務(wù)部門的人討教，漸漸明白了他們的需求。

　　萬(wàn)事具備之后，ERP項(xiàng)目正式啟動(dòng)了。由于小雷的前期工作做得比較好，在選型等前期環(huán)節(jié)上，基本上一帆風(fēng)順。項(xiàng)目真正開(kāi)始實(shí)施之后，由于項(xiàng)目組人員變動(dòng)，遇到了一些小麻煩，但無(wú)礙大局，項(xiàng)目按照計(jì)劃穩(wěn)步前進(jìn)。小雷雖然很辛苦，但心情還不錯(cuò)。

　　到了項(xiàng)目收尾階段，問(wèn)題出現(xiàn)了。到底是一步到位，所有分公司、所有部門同時(shí)上ERP呢?還是先選擇一、兩家基礎(chǔ)比較好的分公司上?或者是讓財(cái)務(wù)、人事等部門先上，生產(chǎn)、銷售等“要害”部門再等等看?

　　小雷找老總請(qǐng)示，老總也拿不準(zhǔn):“要不，讓財(cái)務(wù)部、人事部先上?萬(wàn)一有什么閃失，也不至于損失太大�！毙±谆貋�(lái)跟這兩個(gè)部門的人溝通，卻遭到了強(qiáng)烈反對(duì):“現(xiàn)在就上的話，風(fēng)險(xiǎn)太大了。而且數(shù)據(jù)這么多，光是輸入這一項(xiàng)的工作量我們一時(shí)半會(huì)兒也吃不消呀�！毙±宗s緊解釋:“我剛才沒(méi)說(shuō)清楚，新系統(tǒng)和舊系統(tǒng)肯定會(huì)并行一段時(shí)間才能切換。至于輸入數(shù)據(jù)，我們項(xiàng)目組的人也可以搭把手幫忙�！北M管如此，財(cái)務(wù)部的人仍然不滿意:“各分公司情況差很遠(yuǎn)，有的用上了財(cái)務(wù)軟件，有的還在手工作業(yè)�，F(xiàn)在要‘一刀切’，能行嗎?”

　　這說(shuō)中了小雷的心事，這個(gè)問(wèn)題他翻來(lái)覆去想了很久也沒(méi)找到解決的法子。再去跟老總商量:“咱們選一個(gè)基礎(chǔ)好的分公司先上ERP吧，各部門都上。其他的分公司等條件具備了再慢慢來(lái)。再說(shuō)，到那個(gè)時(shí)候，ERP的好處大家都親眼見(jiàn)到了，業(yè)務(wù)部門的人接受起來(lái)也會(huì)更積極一些�！崩峡偸裁匆矝](méi)說(shuō)，算是默許了。

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　　問(wèn)題算是初步解決了，不過(guò)小雷心里卻一點(diǎn)也不輕松。他知道，如果只有一個(gè)分公司上ERP的話，麻煩也是很多的:數(shù)據(jù)方面跟別的分公司能兼容嗎?各分司共用集團(tuán)資源的編碼能否統(tǒng)一也是個(gè)問(wèn)題。各分公司之間以及與集團(tuán)之間相關(guān)的關(guān)聯(lián)交易還能像原來(lái)那樣統(tǒng)一處理嗎?任何一個(gè)環(huán)節(jié)的疏忽都會(huì)影響ERP的使用效果。如果那樣的話，以后其它分公司上ERP就會(huì)更難了，人氣方面就會(huì)更差了。

　　“干脆一步到位得了。所有的分公司、所有的部門，在同一時(shí)間統(tǒng)統(tǒng)都上ERP，就沒(méi)有這么多的麻煩了�！边@個(gè)念頭在小雷的腦子里閃了一下，很快就煙消云散了。風(fēng)險(xiǎn)、分公司基礎(chǔ)各有差異……這些事情老總不說(shuō)，小雷也明白。當(dāng)初向同行取經(jīng)的時(shí)候，聽(tīng)說(shuō)了太多類似的教訓(xùn)。

　　該怎么辦?如果把這個(gè)項(xiàng)目比作一盤圍棋，小雷覺(jué)得現(xiàn)在已經(jīng)到了放出勝負(fù)手的關(guān)鍵時(shí)刻，一不小心就有可能前功盡棄、滿盤皆輸。他還在猶豫……

　　ERP上線，計(jì)劃先行

　　文/北京新華信管理顧問(wèn)有限公司 IT/信息化運(yùn)作咨詢中心 顧問(wèn) 佟偉楠

　　在ERP上線時(shí)，企業(yè)需要制定一個(gè)科學(xué)合理的上線策略,包括數(shù)據(jù)、業(yè)務(wù)流程、員工三個(gè)大的方面。

　　案例中的小雷遇到的困惑實(shí)際上是ERP項(xiàng)目實(shí)施中一個(gè)至關(guān)重要的問(wèn)題—上線決策。通常企業(yè)的實(shí)施ERP之初就會(huì)確定一個(gè)總體的實(shí)施策略，例如，“整體規(guī)劃，分步實(shí)施”。我們策略是非常容易確定，但是如何執(zhí)行這種策略就并不那么容易了。因此，在ERP上線時(shí)，企業(yè)需要制定一個(gè)科學(xué)合理的上線策略。通常上線策略包括:數(shù)據(jù)、業(yè)務(wù)流程、員工三個(gè)大的方面。

　　數(shù)據(jù)準(zhǔn)備要做足

　　首先我們來(lái)看數(shù)據(jù)。 通常企業(yè)在實(shí)施ERP時(shí)的數(shù)據(jù)是包含兩部分的，一部分我們稱之為靜態(tài)數(shù)據(jù)，例如，物料信息、客戶信息等;另一部分我們稱之為動(dòng)態(tài)數(shù)據(jù)，例如，未結(jié)訂單、庫(kù)存期初量等。在制定ERP上線策略時(shí)需要綜合考慮這兩方面的數(shù)據(jù)。

　　對(duì)于靜態(tài)數(shù)據(jù)，通常我們會(huì)認(rèn)為相對(duì)比較簡(jiǎn)單，只要保證這些靜態(tài)數(shù)據(jù)是完整并且準(zhǔn)確的就足夠了。而事實(shí)上，只是完整和準(zhǔn)確是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，還必須要保證這些數(shù)據(jù)在集團(tuán)或整個(gè)企業(yè)內(nèi)部的通用性，如果企業(yè)在實(shí)施ERP系統(tǒng)時(shí)，對(duì)原有的物料編碼進(jìn)行改進(jìn)或重編，就必須要保證，新的編碼在ERP上線前已經(jīng)被各業(yè)務(wù)部門所熟悉，并且已經(jīng)在本企業(yè)或集團(tuán)內(nèi)部進(jìn)行了相應(yīng)的培訓(xùn)和推廣工作。

　　提到動(dòng)態(tài)數(shù)據(jù)，最為熟悉的就應(yīng)該算是庫(kù)存期初值以及財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)。而除了這兩部分外還包括企業(yè)未結(jié)訂單。要想準(zhǔn)備好這部分?jǐn)?shù)據(jù)，企業(yè)首先需要確定未來(lái)的ERP系統(tǒng)在上線時(shí)需要錄入多長(zhǎng)時(shí)間(跨度)的未結(jié)訂單。整個(gè)時(shí)間跨度確定好了之后，下一步需要確定每一種狀態(tài)的訂單以什么方式進(jìn)入系統(tǒng)。這里需要提醒的是，并不是時(shí)間跨度越大越好，例如，ERP上線時(shí)間確定為6月30日，但并不意味著企業(yè)要將本年度前六個(gè)月未結(jié)訂單數(shù)據(jù)全部都錄入系統(tǒng)，而是需要對(duì)這個(gè)六個(gè)月的訂單數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，將其分類然后來(lái)確定需要向系統(tǒng)中錄入的數(shù)據(jù)。

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　　業(yè)務(wù)流程分析是關(guān)鍵

　　其次我們來(lái)看業(yè)務(wù)流程。談到業(yè)務(wù)流程我們必須首先明確:企業(yè)的業(yè)務(wù)流程是持續(xù)不斷改進(jìn)的，也就是說(shuō)在ERP上線時(shí)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程并不一定是最優(yōu)的。業(yè)務(wù)流程分析是ERP實(shí)施的一個(gè)重要階段，只有當(dāng)業(yè)務(wù)流程確認(rèn)及ERP系統(tǒng)按照此業(yè)務(wù)流程完成了配置之后才能夠具備上線的條件。那么企業(yè)在制定上線策略時(shí)，除了準(zhǔn)備和確認(rèn)正常的系統(tǒng)業(yè)務(wù)流程之外，還必須要準(zhǔn)備大量的系統(tǒng)外流程的處理辦法。

　　就如同案例中所講的，如果分步上線后，各分公司與集團(tuán)關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)是否還能像原來(lái)那樣統(tǒng)一處理?特別是分步上線的企業(yè)，更加應(yīng)該準(zhǔn)備好，已經(jīng)使用系統(tǒng)的分廠/分公司同未使用系統(tǒng)如何進(jìn)行業(yè)務(wù)銜接，最為可行的辦法是保留使用系統(tǒng)前的手工單據(jù)進(jìn)行傳遞，對(duì)于需要進(jìn)入系統(tǒng)的數(shù)據(jù)，根據(jù)手工單據(jù)錄入，并將系統(tǒng)中的單據(jù)打印后同手工單據(jù)一起傳遞至未使用系統(tǒng)的分廠/分公司。

　　另外，還有一方面的流程也必須要考慮到，就是意外流程的處理。例如，逆向流程，補(bǔ)救流程等。由于ERP系統(tǒng)在上線之初，通常會(huì)面臨業(yè)務(wù)人員操作不夠熟練，工作習(xí)慣不能馬上改變等情況，就必須要有保證在系統(tǒng)錄入出錯(cuò)誤或出現(xiàn)誤操作時(shí)，能夠快速的糾正系統(tǒng)數(shù)據(jù)的流程。并且要將這些流程處理辦法形成紙介質(zhì)文檔，下發(fā)至各業(yè)務(wù)部門。需要特別注意的是，并不僅僅是ERP上線所涉及的部門而是全部集團(tuán)內(nèi)部，并對(duì)這些流程進(jìn)行充分的培訓(xùn)，以保證各業(yè)務(wù)部門能夠熟練掌握。

　　業(yè)務(wù)流程所涉及的另一個(gè)內(nèi)容是管理規(guī)章制度，這些也必須在上線前制定完畢，并保證已經(jīng)能夠全部或部分在企業(yè)中實(shí)行。

　　員工培訓(xùn)必不可少

　　通常企業(yè)在ERP實(shí)施過(guò)程中都會(huì)安排大量的員工培訓(xùn)，特別是在上線前，企業(yè)員工更是需要反復(fù)地對(duì)系統(tǒng)操作進(jìn)行強(qiáng)化，甚至有的企業(yè)還祭出了“考核上崗”的法寶。不能不說(shuō)企業(yè)這種做法對(duì)ERP的上線及未來(lái)的運(yùn)行有著極大的好處，但是企業(yè)也往往忽略了對(duì)員工進(jìn)行流程培訓(xùn)。而實(shí)際上，員工往往由于不清楚流程，發(fā)生操作錯(cuò)誤或是不知道該怎么做的情況，因此，一定不能忽視對(duì)流程的培訓(xùn)。

　　如果企業(yè)在制定上線策略的時(shí)候，能夠充分考慮以上三個(gè)方面的問(wèn)題，并制定適合本企業(yè)的解決方案，那么相信在ERP上線時(shí)就不會(huì)遇到案例中小雷的困惑了。

　　從根上解決問(wèn)題小雷的煩惱，是有根上的缺失的。馬上上線了，再試圖去彌補(bǔ)似乎太晚了。要解決這個(gè)問(wèn)題還是要從根上下功夫，

　　上線在望了，經(jīng)過(guò)了辛苦努力，經(jīng)過(guò)了多少日夜煎熬的ERP項(xiàng)目，似乎離成功只有一步之遙了，此時(shí)的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，小雷卻遇到了大麻煩，一步到位全部上線還是分步上線無(wú)法確定。

　　讀到這個(gè)問(wèn)題，不由的想起了幾個(gè)筆者作為甲方和乙方參與過(guò)的項(xiàng)目，也都不同程度的遇到了類似的問(wèn)題。

　　曾經(jīng)有一個(gè)以生產(chǎn)大型機(jī)械零部件為主要業(yè)務(wù)的中型企業(yè)，在ERP項(xiàng)目實(shí)施到一半的時(shí)候，也遇到了小雷的煩惱，經(jīng)過(guò)反復(fù)的討論和艱難的抉擇，最終選擇了先實(shí)施總公司的財(cái)務(wù)，然后在車間逐個(gè)推廣生產(chǎn);因此不得不在項(xiàng)目的中途改變了整個(gè)項(xiàng)目的計(jì)劃，實(shí)施公司的人員也進(jìn)行了調(diào)整。

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　　另一個(gè)項(xiàng)目，甲方是一家以生產(chǎn)重型工程機(jī)械為主要業(yè)務(wù)的國(guó)內(nèi)大型企業(yè)，從項(xiàng)目一開(kāi)始就出現(xiàn)了對(duì)一步上線還是分步，如何分步等問(wèn)題的激烈討論，直到項(xiàng)目要準(zhǔn)備上線了，還沒(méi)有最終決定下來(lái)。財(cái)務(wù)部門說(shuō)財(cái)務(wù)不能先上，因?yàn)樨?cái)務(wù)的數(shù)據(jù)需要業(yè)務(wù)部門的數(shù)據(jù)生成;采購(gòu)部門說(shuō)采購(gòu)不能先上，因?yàn)椴少?gòu)需要計(jì)劃生成采購(gòu)計(jì)劃，并需要財(cái)務(wù)的審核;銷售部門說(shuō)銷售不能先上，因?yàn)殇N售需要時(shí)刻清楚成品庫(kù)存;庫(kù)存部門說(shuō)庫(kù)存不能先上，因?yàn)榇罅炕�礎(chǔ)數(shù)據(jù)和采購(gòu)數(shù)據(jù)的支持;生產(chǎn)部門說(shuō)生產(chǎn)不能先上，因?yàn)樯�產(chǎn)需要計(jì)劃的安排和基礎(chǔ)數(shù)據(jù);計(jì)劃部門說(shuō)計(jì)劃不能先上，因?yàn)橛?jì)劃需要其他業(yè)務(wù)穩(wěn)定下來(lái)之后，有了比較準(zhǔn)確的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)作支持。經(jīng)過(guò)了艱苦的部門間的大討論，通過(guò)利益的博弈和風(fēng)險(xiǎn)的分配，最終確定了以基礎(chǔ)數(shù)據(jù)先行，庫(kù)存、采購(gòu)、銷售次之，生產(chǎn)和計(jì)劃再次，財(cái)務(wù)最終上的方案。

　　小雷的煩惱也是好多企業(yè)普遍的煩惱，就本案中，說(shuō)到一步上線還是分步上線的問(wèn)題，首先是為什么在上線在即的時(shí)候，還會(huì)出現(xiàn)對(duì)這個(gè)問(wèn)題的疑惑?其次是，從整個(gè)項(xiàng)目管理的角度，如何更好的確定解決問(wèn)題的方案，并能確保在業(yè)務(wù)部門都很支持的情況下，推行下去。

　　看待這個(gè)問(wèn)題，我們還是要從項(xiàng)目的本源去分析。

　　ERP不僅僅是一套軟件

　　“秦朗的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手德諾上了ERP，效果不錯(cuò)，業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)很快。秦朗的老總看了之后，甚是眼紅”。僅僅希望通過(guò)一套軟件的應(yīng)用就能將企業(yè)的業(yè)績(jī)很快提升，是一個(gè)普遍的誤區(qū)。

　　ERP不僅僅是一套軟件，更是一種管理思想，一種對(duì)國(guó)內(nèi)很多企業(yè)來(lái)說(shuō)是全新的管理思路。實(shí)施ERP本質(zhì)上是引入一套全新的管理思路，是對(duì)企業(yè)管理的一次變革。

　　對(duì)于ERP的實(shí)施，企業(yè)自身管理上的改變、改良和提升，比最終ERP軟件的應(yīng)用和使用更加重要。從ERP的管理本質(zhì)來(lái)說(shuō)，企業(yè)學(xué)習(xí)了ERP，受到了啟發(fā)，并在企業(yè)中進(jìn)行或多或少的管理變革活動(dòng)，可以說(shuō)此時(shí)企業(yè)的ERP實(shí)施已經(jīng)開(kāi)始了。

　　所以，筆者認(rèn)為，在ERP實(shí)施之前進(jìn)行必要的解凍工作，按照ERP的管理理念，進(jìn)行管理制度和管理體系的審視，進(jìn)行從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略到管理落地的重新思考，進(jìn)行業(yè)務(wù)流程的梳理，并重新制訂和完善配套的管理制度和績(jī)效考核體系，是比ERP軟件的應(yīng)用和實(shí)施更重要的。如果說(shuō)ERP是對(duì)企業(yè)進(jìn)行一次ERP管理理念的改革，那么這場(chǎng)改革應(yīng)該開(kāi)始于企業(yè)業(yè)務(wù)流程的梳理和管理體系的重新審視。

　　如果對(duì)ERP的定位不準(zhǔn)或者不夠，最終的效果肯定很難達(dá)到預(yù)期，項(xiàng)目過(guò)程中出現(xiàn)難以推動(dòng)或者其他的問(wèn)題，都是不可避免的。所以從這個(gè)案例中，我們也可以預(yù)想，ERP項(xiàng)目上完以后，秦朗的老總對(duì)主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手德諾上ERP的效果仍然會(huì)“甚是眼紅”。

　　“一把手”工程

　　既然ERP是一次整個(gè)企業(yè)管理思路變革，那么設(shè)想從企業(yè)的執(zhí)行層面自下而上的推動(dòng)是比較困難的。自上而下的推動(dòng)和引導(dǎo)是ERP實(shí)施成功的保障。

　　但是需要強(qiáng)調(diào)的是，“一把手”要推拉結(jié)合的推動(dòng)ERP實(shí)施。一方面要強(qiáng)力度的安排、指派、站出來(lái)強(qiáng)調(diào)和下決心;更要站在管理改革的高度，進(jìn)行宣傳和制定績(jī)效等，才會(huì)極大地激發(fā)部門的積極性，可能好多部門都要爭(zhēng)著要做改革的試點(diǎn)，一步還是多步問(wèn)題的風(fēng)險(xiǎn)也會(huì)從根本上大大降低，真正成為技術(shù)問(wèn)題。

　　統(tǒng)一規(guī)劃，分步實(shí)施

　　凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢;孫子講先勝而后戰(zhàn)。ERP的實(shí)施也是一樣，沒(méi)有規(guī)劃的ERP，只能摸著石頭過(guò)河。

　　遇到了一步還是多步的問(wèn)題了，大家討論一下，出個(gè)臨時(shí)的方案，遇到功能不足了，大家商量一下，出個(gè)方案，最終的結(jié)果就是一個(gè)滿是補(bǔ)丁的ERP，功能上不集成，實(shí)施方法上沒(méi)有一致性。

　　ERP的規(guī)劃，最好的是整個(gè)企業(yè)IT的規(guī)劃，從企業(yè)的管理現(xiàn)狀和IT現(xiàn)狀出發(fā)，分析企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略，根據(jù)業(yè)務(wù)需求和管理需求，站在整個(gè)企業(yè)信息化的高度，進(jìn)行全面的規(guī)劃，是企業(yè)ERP實(shí)施成功的關(guān)鍵，是ERP實(shí)施不可或缺的步驟。規(guī)劃中既要包括系統(tǒng)、軟件模塊的需求，也要綜合考慮諸多因素后，決定如何分先后安步驟進(jìn)行實(shí)施。

　　對(duì)于ERP，要像蓋房子，不要急著動(dòng)手，先把圖紙劃好吧。

　　如此看來(lái)，小雷的煩惱，是有根上的缺失的。馬上上線了，再試圖去彌補(bǔ)似乎太晚了。要解決這個(gè)問(wèn)題還是要從根上下功夫，一方面轉(zhuǎn)變觀念，獲得一把手的拉動(dòng)支持，從而獲得業(yè)務(wù)部門的支持;另一方面，還是應(yīng)該勾勒出一個(gè)整個(gè)項(xiàng)目的總體規(guī)劃，有了總體才能指導(dǎo)具體的實(shí)施，才能決定是一步還是多步，如何多步。

　　亡羊補(bǔ)牢，為時(shí)未晚;找到了根本，方能柳暗花明。