據(jù)不完全統(tǒng)計，我國目前近千家企業(yè)在ERP系統(tǒng)應(yīng)用中，存在三種情況：按期按預(yù)算成功實施實現(xiàn)系統(tǒng)集成的只占10%- 20%；沒有實現(xiàn)系統(tǒng)集成或?qū)崿F(xiàn)部分集成的占30%-40%；而失敗的卻占50%。并且在實施成功的10%-20%中大多為外資企業(yè)。低下的成功率無疑向我們表明：在引入ERP系統(tǒng)的過程中，實施是一個極其關(guān)鍵且不容忽視的環(huán)節(jié)。實施的成敗最終決定著ERP效益的充分發(fā)揮，尤其是在計劃經(jīng)濟和市場經(jīng)濟相混合的國有企業(yè)中，ERP的實施過程中更是舉步維艱。

　　一個成功的ERP實施過程主要包括以下三個階段：項目前期工作、實施準備階段和系統(tǒng)實施過程，而國企們要做的更應(yīng)是步步為營。在整個實施進程中，每個階段環(huán)環(huán)相扣，不可操之過急，否則，只能是事倍功半。

　　項目前期工作

　　這是一個關(guān)系到項目成敗而又往往被人們所忽視的階段，主要包括：領(lǐng)導層培訓及需求分析確立目標、軟件選型。

　　領(lǐng)導層培訓

　　企業(yè)高層領(lǐng)導是ERP系統(tǒng)方案的決策者，而企業(yè)的基層管理者及員工是真正的使用者。所以培訓的主要對象應(yīng)是企業(yè)高層領(lǐng)導和基層主要領(lǐng)導及今后ERP項目組的人員，使他們掌握ERP的基本原理和管理思想，細致深入地了解ERP系統(tǒng)的運作方式、運行模式和最終結(jié)果，考察相關(guān)成功應(yīng)用ERP系統(tǒng)的企業(yè)。需求分析及確立目標什么是企業(yè)當前最迫切需要解決問題？這些問題ERP系統(tǒng)是否能夠解決？企業(yè)是否到了該應(yīng)用ERP系統(tǒng)的階段？ERP系統(tǒng)的投資回報率或投資效益的如何？ERP系統(tǒng)到底能夠解決哪些問題和達到哪些目標？基礎(chǔ)管理工作有沒有理順？人員的素質(zhì)夠不夠高？這些問題是企業(yè)需要給自己提出的，也需要去尋求答案。同時通過對企業(yè)現(xiàn)行管理和業(yè)務(wù)流程存在問題的評估，明確預(yù)期目標，并制定一份需求分析和投資效益報告，作為企業(yè)上ERP的理論依據(jù)。

　　軟件選型

　　軟件選型時，最重要的是要從本行業(yè)或企業(yè)的特殊性來考察所選軟件是否滿足要求。比如建材行業(yè)，大多是過程化企業(yè)，其管理有這樣的特點：連續(xù)性、多產(chǎn)品、面向倉庫式生產(chǎn)或混合生產(chǎn)類型，工藝復(fù)雜；單一產(chǎn)品的生產(chǎn)永不停止，機器設(shè)備一直運轉(zhuǎn)，無特殊原因不停產(chǎn)；企業(yè)的年生產(chǎn)能力相對較穩(wěn)定，不會太超能力生產(chǎn)；大部分企業(yè)中存在高溫、高壓等生產(chǎn)環(huán)境，對設(shè)備管理和人員培訓考核有特殊要求；過程化企業(yè)中大多存在工業(yè)控制系統(tǒng)（如：DCS（集散控制系統(tǒng)），PLC（程序控制系統(tǒng)）），通過工控機來監(jiān)控生產(chǎn)情況；過程化企業(yè)為保證職工操作的正確和熟練，對職工要進行技能培訓、技能鑒定，而通常需要仿真優(yōu)化系。因此，在對行業(yè)特性、企業(yè)特性了然于心之后，選擇的管理軟件應(yīng)包括符合該行業(yè)特色的模塊，如配方管理、設(shè)備維護管理、產(chǎn)品批次管理、跟蹤成本核算、與工控系統(tǒng)（DCS、PLC）集成的網(wǎng)關(guān)接口可實時監(jiān)控生產(chǎn)狀況、工藝裝置仿真模塊等。

　　實施準備階段

　　這個至關(guān)重要的階段與前階段可交叉進行，建立項目組織和籌備業(yè)務(wù)流程重組的工作可在前期開展進行。

　　項目組織

　　項目組織應(yīng)該由三層組成：由企業(yè)的總經(jīng)理掛帥，并與系統(tǒng)相關(guān)的副總一起組成領(lǐng)導小組。它主要起著人力資源的合理調(diào)配的作用，譬如項目經(jīng)理的任命、優(yōu)秀人員的發(fā)現(xiàn)和啟用等；項目實施小組，完成主要的ERP項目實施工作，一般是由項目經(jīng)理（基層第一把手）來領(lǐng)導組織工作，其他的成員應(yīng)當由企業(yè)主要業(yè)務(wù)部門的領(lǐng)導或業(yè)務(wù)骨干組成；業(yè)務(wù)組，就是將ERP實施貫徹到基層，通過對ERP系統(tǒng)的掌握，尋求一種新的解決方案和運作方法，并用新的業(yè)務(wù)流程來驗證，最后協(xié)同實施小組一起制定新的工作規(guī)程和準則。業(yè)務(wù)組的工作還包括基層單位的培訓。

　　業(yè)務(wù)流程重組

　　ERP的應(yīng)用不僅僅是引入一套現(xiàn)代化的管理軟件，使企業(yè)的日常經(jīng)營管理活動自動化。更重要的是要對企業(yè)傳統(tǒng)的經(jīng)營方式進行根本性的變革，使其更加合理化、科學化，從而提高企業(yè)的經(jīng)營效益。

　　首先從ERP軟件的設(shè)計來說，ERP最早是從西方發(fā)達國家傳入我國的，體現(xiàn)的是典型的市場經(jīng)濟運行模式。而我國目前還處于從傳統(tǒng)的計劃經(jīng)濟體制向市場經(jīng)濟的過渡階段，市場經(jīng)濟的發(fā)展還很不完善，許多企業(yè)的管理方法和管理手段都很落后，還沒有完全地轉(zhuǎn)變過來，與西方發(fā)達國家的差異也很大，尤其是國有企業(yè)大多是傳統(tǒng)的經(jīng)營和管理方式。因此企業(yè)在應(yīng)用ERP之前，要進行業(yè)務(wù)流程的重組也是在所難免。

　　其次從ERP軟件的功能上來說，ERP軟件的應(yīng)用改變了我們傳統(tǒng)的經(jīng)營管理方式，它將企業(yè)的經(jīng)營管理按照其功能分為了生產(chǎn)、銷售、財務(wù)、人力資源管理等幾大模塊。它的功能實現(xiàn)無疑要求企業(yè)對原有的組織機構(gòu)、人員設(shè)置、工作流程進行一些相應(yīng)地調(diào)整。目前不少國有企業(yè)在組織機構(gòu)和人員配置方面存在著諸多不合理因素，譬如機構(gòu)龐大職能劃分不明確、有些崗位應(yīng)取締或設(shè)置不當?shù)�。另外，在某些工作程序中也存在相�?yīng)問題，比如說，如果不對安全庫存量、采購提前期、采購批量和市場行情等進行準確的分析和設(shè)定，ERP又怎能有效地降低庫存量和資金占用呢？

　　再從ERP軟件的應(yīng)用目的上來講，企業(yè)應(yīng)用ERP的目的在于改善企業(yè)經(jīng)營管理，提高企業(yè)經(jīng)濟效益。這就必然要求企業(yè)的整個經(jīng)營活動更加符合科學管理的要求。例如，過去企業(yè)中常常有這種現(xiàn)象，各班次生產(chǎn)完畢后要把相關(guān)的數(shù)據(jù)填表，由專人第二天或第三天匯總、分攤計算后錄入計算機，做出相應(yīng)報表。工作冗余、滯后，時間大多都消耗在傳送、等待等類似事件上。在實行改組后，每班次的生產(chǎn)完成后，數(shù)據(jù)就產(chǎn)生了，并由對應(yīng)崗位直接錄入，即便捷又使效益大幅提高，也節(jié)省了人力資源。所以對任何企業(yè)來說，如果不能夠首先對這些不合理的流程進行徹底改造，而僅僅是將原有的業(yè)務(wù)流程通過ERP軟件的實施進行自動化轉(zhuǎn)變，ERP實施的效果可想而知。

　　數(shù)據(jù)準備

　　ERP系統(tǒng)運行需要準備和錄入大量、有效的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，包括一些產(chǎn)品、工藝、庫存等信息，還包括了一些參數(shù)的設(shè)置，如系統(tǒng)安裝調(diào)試所需信息、財務(wù)信息，需求信息等等。而系統(tǒng)自身無法判斷這些數(shù)據(jù)準確與否。這就需要企業(yè)必須對基礎(chǔ)數(shù)據(jù)進行優(yōu)化分析，也就是說企業(yè)在ERP應(yīng)用前一定要開展管理咨詢和業(yè)務(wù)流程重組，通過強化企業(yè)管理來確保基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的準確性，不可用原有的“模糊控制”的經(jīng)驗數(shù)據(jù)加以運用。

　　系統(tǒng)安裝

　　調(diào)試并測試在基礎(chǔ)數(shù)據(jù)及各方面工作準備好的基礎(chǔ)上，就可以安裝系統(tǒng)了，并進行一系列的調(diào)試活動。測試時由于ERP系統(tǒng)的信息集成性，應(yīng)當是全系統(tǒng)的測試，各個部門的人員都應(yīng)該同時參與，這樣才能理解各個數(shù)據(jù)、功能和流程之間相互的集成關(guān)系，以找出不足的方面，提出解決企業(yè)管理問題的方案，以便接下來進行用戶化或二次開發(fā)。

　　系統(tǒng)實施過程

　　這是一個由理論轉(zhuǎn)化為實際的階段，所有的問題都會在此過程中暴露，此階段主要由模擬運行、上線試運行及新系統(tǒng)正式運行三方面構(gòu)成的。

　　上線試運行

　　首先要根據(jù)企業(yè)及實施小組和業(yè)務(wù)組自身的條件來決定應(yīng)采取的步驟，既可以各模塊平行一次性實施，也可以先實施一兩個模塊。我們的體會是平行實施做不好會無頭緒，而后者相對內(nèi)容少，可從容地有條理地進行，培訓工作也好開展；缺點是可能運行周期長。模擬運行畢竟是理論的，只有試運行才能及時準確地發(fā)現(xiàn)問題。比如人員素質(zhì)問題。另外操作規(guī)程及工作流程等問題，也只有在實際中才能發(fā)現(xiàn)。但切記試運行不宜過長，需要二次開發(fā)的部分應(yīng)及早進行，以確保ERP的實施質(zhì)量。另外ERP報表功能很不完善也不實用，所以采用其它方式根據(jù)用戶所需編制的報表一定要在系統(tǒng)正式運行前完成，并效驗其結(jié)果的正確性。

　　新系統(tǒng)運行

　　新系統(tǒng)被應(yīng)用到企業(yè)后，實施工作并沒有完全結(jié)束，而需要對系統(tǒng)實施的結(jié)果作一個小結(jié)和自我評價，以判斷是否達到了最初的目標，從而在此基礎(chǔ)上制定下一步的工作方向。另外由于市場競爭形勢的發(fā)展，將不斷有新的需求提出，再加之系統(tǒng)的升級換代，總會對系統(tǒng)構(gòu)成新的挑戰(zhàn)，所以必須在鞏固的基礎(chǔ)上，通過自身評價和理解，制定下一目標，進一步的改進、完善，不斷地鞏固和提高。

　　在以上三個過程中，相關(guān)培訓工作貫穿始終，從領(lǐng)導層對ERP原理的培訓到軟硬件產(chǎn)品培訓及系統(tǒng)員、程序員培訓直至操作者的培訓，每個環(huán)節(jié)缺一不可。所以綜上所述要想在國企中成功實施ERP，就必須尊重科學，講究實效，切忌生搬硬套，否則只能落下一個投入巨大而收效甚微的結(jié)果。