“想要引入一個重大的改變舉動？注意中層經(jīng)理——那是你將會遇到最大阻力的地方。想重構(gòu)業(yè)務(wù)流程？從掃除中層經(jīng)理下手——他們就是中間人。直到最近，任何花時間閱讀關(guān)于管理實踐書籍的人，及對應(yīng)觀察工作中真實的管理的人，可能都會得出結(jié)論：中層經(jīng)理注定將被消滅或者應(yīng)該被消滅。”

　　ERP似乎成了一把笤帚，高高舉起在企業(yè)高層的手上，隨時都可以將中層經(jīng)理們掃地出門。組織扁平化、權(quán)利再分配、打破信息私有化，這種種ERP項目的動因和目標(biāo)，都象鐘聲一樣，震痛了中層經(jīng)理的耳膜，敲打著他們的本已繃的緊緊的神經(jīng)。

　　然而中層經(jīng)理真的只是企業(yè)中上傳下達的傳聲筒嗎？在ERP項目的進程中只能是緊盯自己頭上烏紗、緊握手中權(quán)力而阻礙變革的那部分人嗎？難道實施ERP后的扁平化網(wǎng)絡(luò)型組織中就應(yīng)該把中層經(jīng)理們“消滅”？ERP——一個現(xiàn)代的管理思想、體系和方法就那么和中層經(jīng)理格格不入？

　　等等老板，先別急著動手。在《管理悖論》一書中，普華永道變革整合小組是這樣說的：“優(yōu)秀的公司領(lǐng)導(dǎo)人已經(jīng)以一種全新的視點來重新審視中層管理者的作用。他們不再把中層經(jīng)理看成是無所作為的傳聲筒，而是將中層經(jīng)理們視為處在中間位置、能夠?qū)ζ髽I(yè)進行全方位觀察的獨一無二的寶貴資源。由于中層經(jīng)理負責(zé)戰(zhàn)略的具體實施，因而他們的位置是將公司有機整合起來的最佳著力點�！�

　　一、中層經(jīng)理在那些準(zhǔn)備實施ERP的企業(yè)中更重要

　　在描述企業(yè)與ERP這類信息化項目的關(guān)系時，我們常常把企業(yè)比作人。我們說，組織如骨骼、資金如血液、信息如神經(jīng)。我們還可以繼續(xù)比方，老板就是腦袋，要去思考企業(yè)的方向和戰(zhàn)略；基層員工就像四肢，具體完成任務(wù)。那么中層呢？中層就是企業(yè)的脊梁，你說重要不重要？

　　中國的企業(yè)大多是成長型企業(yè)，成長型企業(yè)可根據(jù)其發(fā)展階段不同分為5種類型：其中，集體化、規(guī)范化和精細化等三個階段的企業(yè)往往對授權(quán)、控制、提高經(jīng)營效率、深化細化管理有著最強烈的欲望。因此這幾類企業(yè)也是對ERP最感興趣、實施ERP最積極、上馬ERP概率最大的企業(yè)，這些企業(yè)經(jīng)營管理中的特點是：

　　員工人數(shù)相對較多的生產(chǎn)企業(yè)或經(jīng)營單位。

　　多伙伴型企業(yè)。指企業(yè)對供應(yīng)商、分銷商、客戶等伙伴。

　　發(fā)展速度快、地理區(qū)域跨度大的擴張型企業(yè)

　　在《你的企業(yè)決戰(zhàn)在？層》一文中，這類企業(yè)被定義為“決戰(zhàn)在中層的企業(yè)”。這樣的企業(yè)，單靠創(chuàng)業(yè)者已經(jīng)管不過來，又尚未達到靠制度、流程就可以良性運轉(zhuǎn)的企業(yè)，不靠中層靠誰呢？

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　　二、中層經(jīng)理們在ERP項目中的重要性

　　通常在談起ERP項目的實施時，我們總強調(diào)一把手、項目小組的重要性，可實施ERP不是要我們在企業(yè)中另立中央，再建一套管理班子。中層經(jīng)理們不參加，項目即便運行起來，也永遠是兩層皮——系統(tǒng)歸系統(tǒng)，實際管理歸實際管理。而這樣的系統(tǒng)，叫他“大型電子游戲”也不為過。

　　何況，如果我們不重視中層經(jīng)理們的作用，只怕連電子游戲都玩不成，太多地方可能把你卡住，ERP系統(tǒng)很難上線。在我曾經(jīng)參與的一個項目中，臨退休的財務(wù)處長對來自財務(wù)的項目組成員說“你整天去開會也就罷了，千萬不要攬一大堆活回來干”，可想而知財務(wù)部門編碼、數(shù)據(jù)整理的效率和效果了。

　　其實中層經(jīng)理們的積極性并不像想象中那么難以調(diào)動�！把芯堪l(fā)現(xiàn)，中層經(jīng)理對于一個公司的根本改變的實現(xiàn)做出了有價值的貢獻——這種貢獻大部分未被高層經(jīng)理承認。這些貢獻發(fā)生在四個領(lǐng)域。首先，中層經(jīng)理經(jīng)常會提供有價值的創(chuàng)新想法，他們有能力并且有意愿去實現(xiàn)——只要他們能被認真聽��；第二，他們遠比大多數(shù)高層經(jīng)理在利用非正式關(guān)系網(wǎng)方面出色，這使得可持續(xù)的、持久的改變成為可能；第三，他們能與雇員的情緒和情感需要保持協(xié)調(diào)，因而保證改革的動力；最后一點，他們在連續(xù)性改變之間保持力度——一方面使組織避免陷入慣性的極端，另一方面避免了混亂的極端�！边@些貢獻，對實施ERP并在未來持續(xù)運用ERP提升管理來講，實在是太寶貴了！

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　　三、如何發(fā)揮中層經(jīng)理的力量

　　同樣是在《你的企業(yè)決戰(zhàn)在？層》一文中，該文作者把中層經(jīng)理們分成了動力中層、摩擦中層、阻力中層三種類型。不是每位中層對我們實施ERP都會阻撓，但也不是每位中層都能起到積極的作用，上面說的財務(wù)處長就是阻力中層的典型。要想用好中層，還需要些技巧。有的人需要動力、有的人需要認同、有的人需要壓力，不同的中層經(jīng)理要不同的辦法，無論什么辦法，都要圍繞著他手中的“紅圖章”和頭上的“黑烏紗”——充分授權(quán)并利用其權(quán)利，同時給以激勵和壓力。

　　下面就是“紅圖章”“黑烏紗”策略的具體運用辦法：

　　讓大家理解“權(quán)”的變化

　　大部分企業(yè)中層經(jīng)理對工作中的歸屬感、成就感以及駕馭工作的權(quán)力非常敏感，希望自己在工作中得到充分的授權(quán)，希望自己能力得以施展，希望自己受到認可。在ERP項目中，如果沒有正確的引導(dǎo)，中層經(jīng)理們不會認為ERP是對他們工作的幫助和補充。常常有人把信息共享看成“削權(quán)”、把流程和固有方法的改變看成是對自己的不信任，因不懂電腦不懂ERP而認為這是想辦法讓自己下臺。

　　其實，ERP對中層的幫助并不比給高層、基層操作人員帶來的幫助少。打通工作流程可以使中層更好的完成自己的績效指標(biāo)；信息共享可以讓中層們對企業(yè)有更全面的認識；高效的平臺可以提高部下的滿意度、使工作更好安排更易衡量；唾手可得的數(shù)據(jù)可以讓你在高層面前的意見更有分量......為什么要感覺自己被削權(quán)了呢？

　　一起來討論“位”的含義

　　如果一位中層經(jīng)理認為ERP給自己帶來的不是機會而是威脅，那么，能力和自信必缺其一。即便不實施ERP項目，也應(yīng)該考慮職業(yè)發(fā)展通道的問題了。ERP項目本身就可以帶來一系列培訓(xùn)、思考、變化以提高大家的能力，而項目中相互配合取得的成績又可以提高經(jīng)理們的自信。

　　經(jīng)理們擔(dān)心變化，主要在于對保住頭上烏紗和手中權(quán)利的擔(dān)心。只要企業(yè)對“位子”的變動原則是“績效”，那么，經(jīng)理們就不應(yīng)該抵制ERP項目。

　　如果沒有ERP這樣的項目，長時間位于一個固定位置的經(jīng)理，無論原來多有創(chuàng)造性，都會逐漸喪失對工作內(nèi)容的敏感而流于照章辦事。ERP項目可以使中層經(jīng)理們重新面對原來的工作，保持敏感和創(chuàng)造性�？冃�上去了，位置怎么會下來呢？

　　對于那些希望升遷到高層管理崗位的經(jīng)理們而言就更有意義。高層管理者對企業(yè)的全面了解和對全局性問題的分析判斷能力在單一部門內(nèi)是無法獲得的，一般是通過輪崗的方式讓中層經(jīng)理們開闊眼界、擴大知識面、與企業(yè)內(nèi)各部門的同事有更廣泛的交往接觸。ERP的實施則是另一個好機會。

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　　及早進行“墻”的拆除

　　“墻”有兩種，一種是不同部門、不同職能之間的墻；另一種是過去的工作方式和未來的工作方式之間的墻。

　　中層經(jīng)理大多是職能經(jīng)理。在企業(yè)高層的指導(dǎo)下他們各管一攤，但就是因為這各自的一攤，大家畫地為牢反而不能達到高效協(xié)調(diào)的運作。實施ERP要把這些分隔在一堵堵職能之“墻”間的管理工作打造成流水線般的(流程化信息化的)管理操作，要提前做好準(zhǔn)備。據(jù)說有的企業(yè)在重組中把職能經(jīng)理改造成了流程經(jīng)理，思路也是重在拆墻而不輕易觸動烏紗。

　　職能經(jīng)理們心里的另外一堵墻同樣需要我們注意。ERP帶來的改變也許是對過去工作方式方法的某種程度上的否定，但決不是也不應(yīng)該是對職能經(jīng)理們的否定。有問題的是我們傳統(tǒng)的管理思路和信息處理手段，中層經(jīng)理們的工作成績和工作能力應(yīng)該充分認可，使他們有信心有積極性參與到這一場變革中來。

　　要求承諾“人”的安排

　　中層經(jīng)理在ERP項目實施中的重要性更多的體現(xiàn)在“人”的安排上。無論一把手多么重視這個項目、無論信息部門力量有多強大，沒有任何一個ERP項目的團隊全部是全職的。絕大部分的內(nèi)部實施人員是來自各個職能部門的兼職人員，這些人員的安排，就是中層經(jīng)理的“承諾”。

　　有些流程分析需要中層經(jīng)理們親自到場，有些數(shù)據(jù)整理需要各部門的業(yè)務(wù)骨干投入大量時間，能否安排足夠的時間和合格的人員？這才是檢驗中層經(jīng)理對ERP項目認可與支持程度的標(biāo)準(zhǔn)�！耙话愀母镉媱澯袃蓚�階段——想法和執(zhí)行�？梢岳斫�，失敗常常發(fā)生在第二個階段。成功的實施要求在整個組織里有清晰而有效的溝通。中層經(jīng)理可以做到這一點，”你必須關(guān)注他們真的這樣做了嗎？

　　關(guān)鍵在于“事”的完成

　　通過前面幾個層面的工作，我們已經(jīng)將中層經(jīng)理對ERP項目的觀念導(dǎo)入正軌，并獲得了他們對項目的承諾，在這個時候，需要做的是指導(dǎo)幫助他們完成各自在項目中的任務(wù)，并對他們的成績——任務(wù)完成情況做出評價。

　　首先，對中層經(jīng)理們在項目中所負擔(dān)的任務(wù)要實行目標(biāo)管理，使他們明確自己工作的方向。一定要讓他們清楚公司、項目的遠景，還有對他們的要求。其次，要在完成任務(wù)的方法上幫助他們，以便及時優(yōu)質(zhì)的完成任務(wù)。另外，分配給其部下們的任務(wù)，也要由中層經(jīng)理們監(jiān)督完成，畢竟，他們才是員工真正的BOSS。

　　中層經(jīng)理們通常管理的是日復(fù)一日重復(fù)可以修正和補救的經(jīng)營工作，ERP項目與之是完全不同的運作規(guī)則。在這里，一旦出現(xiàn)失誤很難補救，你必須象上面說的那樣關(guān)注他們的項目任務(wù)。沒有壓力，你無法保證每位中層經(jīng)理的工作節(jié)奏可以跟上項目的要求；還有，在不知道中層經(jīng)理的能力是否達到項目的要求時，你最好的選擇是幫助他。

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　　共同目的是“質(zhì)”的提升

　　除了在ERP項目實施過程中發(fā)揮的作用，也許中層經(jīng)理對ERP項目的貢獻更多的是在實施后的管理提升階段。

　　經(jīng)過整個項目的實施過程，那些“表面上是由于能力和水平所限，發(fā)現(xiàn)不了問題，但實際上是對問題一清二楚，就是不愿或沒有動力去解決問題，而且，經(jīng)外界指出后，也不愿去改正，想方設(shè)法地維持既得利益(個人利益、小單位團體利益或桌子底下的利益)，因而，成為企業(yè)改革前進的阻力”的“阻力中層”們，應(yīng)該已經(jīng)被發(fā)現(xiàn)、改變或消滅了吧？

　　這個階段，你可以看到，整個企業(yè)的中間階層已經(jīng)形成了ERP系統(tǒng)的中堅力量。ERP的推動力已經(jīng)由項目實施組自然而然的轉(zhuǎn)移到了他們的肩膀上。那些不用別人講就能發(fā)現(xiàn)問題和解決問題的“動力中層”們，本來就是企業(yè)改革前進的推動力；而即便是“摩擦中層”們，一經(jīng)外界指出問題，也會積極地去實施新方案，從原來的企業(yè)改革前進的阻力自動轉(zhuǎn)化為前進的推動力。一旦“他們掌握了嶄新的管理技能和方法，能夠積極地改變員工的行為�！盓RP系統(tǒng)在他們的推動下，一定能夠為企業(yè)帶來質(zhì)的提升。

　　四、結(jié)論

　　只有解決了中層經(jīng)理的問題，通向ERP這種“順暢”狀態(tài)的道路才會變得順暢起來。同樣只有激發(fā)了中層經(jīng)理的活力，ERP上線之后的管理才能一直順暢協(xié)調(diào)下去。而解決中層經(jīng)理的問題、激發(fā)他們的活力，首先要解決的就是黑烏紗和紅圖章的問題。