企業(yè)信息化的第一步應(yīng)該抓基礎(chǔ)管理信息化。首先，通過企業(yè)基本資源的信息化，建立和改造企業(yè)的基礎(chǔ)管理；第二步是企業(yè)資源計(jì)劃（ERP），降低管理成本和提高運(yùn)營效率，集成業(yè)務(wù)處理；第三步才考慮企業(yè)間的合作，利用外部資源，進(jìn)行供應(yīng)鏈合作，使得業(yè)務(wù)效率最大化等。最后，才步入電子商務(wù)時(shí)代，形成一個(gè)更為廣大的電子商務(wù)社區(qū)，最大地增值、不斷地創(chuàng)新、協(xié)作地商業(yè)運(yùn)作。
　　
　　我國的企業(yè)發(fā)展信息化已經(jīng)20多年，有很多失敗的案例，導(dǎo)致了數(shù)以億計(jì)的浪費(fèi)。其原因就是不從根本做起，沒有解決基礎(chǔ)管理的問題，一味從技術(shù)的角度去考慮信息化的問題，忽視自身的實(shí)際狀況和持續(xù)承受能力。
　　
　　因此，信息化建設(shè)必須由以下四方面的策略考慮:
　　
　　發(fā)展目標(biāo)信息化一定要總體規(guī)劃，分步實(shí)施，否則既不能為業(yè)務(wù)帶來好處，又不能為新的增長創(chuàng)造條件，可能最后造成很大的浪費(fèi)。
　　
　　管理模式管理和信息建設(shè)規(guī)劃要同步做，努力創(chuàng)建一種集中分布式的管理模式。所謂集中分布式，就是既要把一部分權(quán)力集中起來，進(jìn)行有效控制，又要讓各個(gè)點(diǎn)能夠靈活地分散經(jīng)營。再次，就是重視跨行業(yè)的協(xié)同模式，企業(yè)和供應(yīng)商、和客戶、和投資者、和科研單位之間的協(xié)同模式是否進(jìn)行了有效的組合。
　　
　　企業(yè)的應(yīng)用基礎(chǔ)，要充分考慮員工的業(yè)務(wù)素質(zhì)、經(jīng)理的管理素質(zhì)、變革能力、整個(gè)外部應(yīng)用環(huán)境等。
　　
　　未來發(fā)展基礎(chǔ)，因?yàn)樾畔⒒�的投入肯定不是一次性的，需要考慮維護(hù)成本、持續(xù)投入、主流平臺(tái)等。
　　
　　ERP管理思想及其實(shí)施
　　
　　(一)ERP：現(xiàn)代企業(yè)管理思想
　　
　　企業(yè)資源計(jì)劃(ERP)是90年代初期由美國著名的咨詢公司首先提出的，它是在物料需求計(jì)劃(MRP)和制造資源計(jì)劃(MRPⅡ)的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的更高層次的管理理念和模式。從MRP到MRPⅡ，再到ERP，每一次進(jìn)展都是重大質(zhì)的飛躍，卻又一脈相承，前兩者已成為ERP的應(yīng)有之義。
　　
　　首先，ERP是供應(yīng)鏈管理的信息集成系統(tǒng)。
　　
　　第一，在整個(gè)ERP系統(tǒng)中，供應(yīng)鏈系統(tǒng)是整個(gè)企業(yè)運(yùn)行的基礎(chǔ)。它將企業(yè)流程看作是一個(gè)緊密連接的供應(yīng)鏈，鏈上的每一環(huán)節(jié)都含有“供”與“需”兩方面，包括采購及外協(xié)子系統(tǒng)、生產(chǎn)計(jì)劃及執(zhí)行子系統(tǒng)、質(zhì)量管理子系統(tǒng)、設(shè)備維護(hù)子系統(tǒng)、物流及庫存管理子系統(tǒng)、銷售及分銷子系統(tǒng)。實(shí)施過程中，ERP系統(tǒng)涉及到采購管理、銷售管理、生產(chǎn)計(jì)劃、財(cái)務(wù)管理、成本管理、人力資源管理、客戶關(guān)系管理，甚至知識鏈管理。具體涉及到供應(yīng)商、制造工廠、分銷網(wǎng)絡(luò)和客戶等。
　　
　　供應(yīng)鏈中除了“物流”、“資金流”、“信息流”外，還有“增值流”和“工作流”。在加強(qiáng)對資金流和信息流的控制之下，供應(yīng)鏈管理要上升到對價(jià)值鏈的控制，其本質(zhì)是增值鏈，ERP要提供企業(yè)分析增值過程的功能�？梢哉f，現(xiàn)代企業(yè)管理在外觀上追求利潤，內(nèi)涵則是追求企業(yè)資源的合理高效利用。
　　
　　第二，ERP同企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組密切相關(guān)，兩者的結(jié)合是必然趨勢。為提高企業(yè)供應(yīng)鏈管理的競爭優(yōu)勢，必然帶來企業(yè)業(yè)務(wù)流程、信息流程和組織機(jī)構(gòu)的變革，而系統(tǒng)應(yīng)用程序的使用也必須隨企業(yè)業(yè)務(wù)流程的變化而相應(yīng)調(diào)整。在此種情況下，傳統(tǒng)MRPⅡ?qū)Νh(huán)境變化的“應(yīng)變性”才能上升為ERP系統(tǒng)通過網(wǎng)絡(luò)信息對內(nèi)外環(huán)境變化的“能動(dòng)性”。
　　
　　第三，ERP采用了計(jì)算機(jī)和網(wǎng)絡(luò)通信技術(shù)的最新成就，除了普遍采用的圖形用戶界面技術(shù)、SQL結(jié)構(gòu)化查詢語言、關(guān)系數(shù)據(jù)庫管理系統(tǒng)、面向?qū)ο蠹夹g(shù)、第四代語言／計(jì)算機(jī)輔助軟件工程、客戶機(jī)／服務(wù)器和分布式數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)等技術(shù)外，還要實(shí)現(xiàn)不同平臺(tái)互操作，采用適用于網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的編程軟件，以加強(qiáng)用戶自定義的靈活性和可配置功能。因此，在功能上，除了傳統(tǒng)的制造、供銷、財(cái)務(wù)功能外，它還支持物料流通體系的倉儲(chǔ)運(yùn)輸管理、在線分析處理、售后服務(wù)及質(zhì)量反饋，支持生產(chǎn)保障系統(tǒng)的質(zhì)量管理、設(shè)備管理，支持跨國經(jīng)營管理，可滿足不同地區(qū)、各類工廠、多語種、多幣制的要求，支持遠(yuǎn)程通信和電子商務(wù)及數(shù)據(jù)交換，支持工作模型的動(dòng)態(tài)變化，支持企業(yè)資本運(yùn)營管理及標(biāo)準(zhǔn)管理等。當(dāng)然，ERP的基本應(yīng)用對象仍是制造業(yè)。
　　
　　因此，ERP是承載先進(jìn)管理思想的媒體，是先進(jìn)管理哲學(xué)、理論和方法的軟件封裝，是企業(yè)業(yè)務(wù)流和多維信息的高度集成。ERP不僅面向供應(yīng)鏈，體現(xiàn)精益生產(chǎn)、敏捷制造和同步工程的精神，并必然結(jié)合全面質(zhì)量管理以保證質(zhì)量、使客戶滿意，結(jié)合準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)以消除無效浪費(fèi)，結(jié)合約束理論來定義瓶頸環(huán)節(jié)、消除制約因素。
　　
　　其次，ERP使企業(yè)競爭有了新的涵義。在實(shí)踐中，企業(yè)和其銷售代理、客戶和供應(yīng)商的關(guān)系，從簡單地業(yè)務(wù)往來對象成為利益共享的合作伙伴關(guān)系。這是現(xiàn)代管理觀念的重大轉(zhuǎn)變。這種合作伙伴關(guān)系組成企業(yè)的供應(yīng)鏈，成為“精益生產(chǎn)”的核心思想。當(dāng)企業(yè)的基本合作伙伴滿足不了企業(yè)特定產(chǎn)品的生產(chǎn)要求，企業(yè)就會(huì)“同步”組織一個(gè)短期供應(yīng)鏈，進(jìn)行“敏捷制造。因此，當(dāng)前企業(yè)的競爭不是企業(yè)間的競爭，而是一個(gè)企業(yè)的供應(yīng)鏈同競爭對手的供應(yīng)鏈間的競爭。
　　
　　最后，ERP提供了一條明晰的工作思路。在企業(yè)管理之中，首先要確定企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)是什么，而不是走一步看一步，生產(chǎn)什么賣什么。如今企業(yè)必須結(jié)合市場來確定自己的經(jīng)營目標(biāo)。這里包括要認(rèn)識現(xiàn)今的市場概念以及市場現(xiàn)狀，具體到企業(yè)根據(jù)這個(gè)市場來生產(chǎn)什么、生產(chǎn)多少、什么時(shí)間生產(chǎn)，從而細(xì)化并體現(xiàn)到企業(yè)的生產(chǎn)計(jì)劃之中。下一步，企業(yè)必須估算完成目標(biāo)需投入的資源，這些資源包括物料、資金、設(shè)備、技術(shù)及信息等。接下來，對照設(shè)立的目標(biāo)，企業(yè)必須對自身的資源狀況作出分析，現(xiàn)有多少庫存、有多大的設(shè)備生產(chǎn)能力、有多少資金儲(chǔ)備等等，在此基礎(chǔ)上可看出企業(yè)還缺少什么資源。那么就會(huì)產(chǎn)生另一個(gè)問題，如何保證短缺資源的供給，可具體到采購、生產(chǎn)的每個(gè)環(huán)節(jié)。由此，企業(yè)可進(jìn)入到執(zhí)行控制以及財(cái)務(wù)核算的流程，并對照目標(biāo)不斷進(jìn)行調(diào)整。
　　
　　一句話，通過引進(jìn)ERP軟件系統(tǒng)，最重要的是引進(jìn)了新的管理思想和改進(jìn)生產(chǎn)計(jì)劃與控制的模式。

[$page$]　　(二)ERP問題分析
　　
　　1、決策問題
　　
　　在戰(zhàn)略規(guī)劃上，每個(gè)企業(yè)都應(yīng)有一個(gè)長期的IT系統(tǒng)規(guī)劃，在此基礎(chǔ)上明確ERP系統(tǒng)的實(shí)施范圍和內(nèi)容，缺少IT支持的ERP項(xiàng)目將隱含著巨大的風(fēng)險(xiǎn)。因此，在項(xiàng)目準(zhǔn)備時(shí)，就應(yīng)選擇好硬件和網(wǎng)絡(luò)方案，選擇好ERP系統(tǒng)和評估咨詢伙伴。另一方面，應(yīng)用ERP不是一般意義上的企業(yè)信息化建設(shè)，也不應(yīng)只看作一個(gè)簡單的計(jì)算機(jī)硬件、應(yīng)用軟件和互聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)的建設(shè)，否則它的實(shí)施將缺乏戰(zhàn)略意義。應(yīng)用ERP須結(jié)合企業(yè)自身的特點(diǎn)，對ERP項(xiàng)目進(jìn)行需求分析，認(rèn)真研究ERP的作用、特點(diǎn)及其適用條件和范圍。在短缺經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)拼命爭技改、搶項(xiàng)目、搞基建、換設(shè)備，導(dǎo)致制造能力大量過剩，銷售和供應(yīng)能力則很弱。
　　
　　在決策問題中，特別應(yīng)提到選擇ERP軟件的問題。
　　
　　首先，許多企業(yè)實(shí)施ERP系統(tǒng)只因?yàn)閯e的企業(yè)也在運(yùn)用。軟件選擇并不只是技術(shù)部門的事，必須要有業(yè)務(wù)人員和高級管理人員的參與。軟件選擇問題就源于企業(yè)沒有定義好自己的需求，也沒有恰當(dāng)評估要選擇的ERP系統(tǒng)，當(dāng)兩者不能匹配時(shí)，問題就產(chǎn)生了。缺乏明確的實(shí)施期望和企業(yè)目標(biāo)是導(dǎo)致ERP實(shí)施失敗的根本原因。
　　
　　其次，ERP軟件本身也存在許多不足。國外的ERP軟件較成熟，系統(tǒng)集成性好、穩(wěn)定性強(qiáng)，容易滿足企業(yè)的需求程度，而國內(nèi)的ERP軟件則本土化些，較符合中國的會(huì)計(jì)制度。選擇必須要深思熟慮。
　　
　　最后，ERP系統(tǒng)還有一個(gè)客戶化的問題。各類企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模和類型各不相同，特別是中國企業(yè)和國外企業(yè)相比，企業(yè)管理機(jī)制不同，人員素質(zhì)差別較大，國外的ERP軟件對于中國企業(yè)就有一個(gè)國情、廠情的問題。企業(yè)的變化是絕對的，ERP系統(tǒng)必須具備良好的柔性，能夠方便用戶二次開發(fā)，否則企業(yè)套上的就是一副枷鎖。在二次開發(fā)前，企業(yè)還要慎重考慮、認(rèn)真分析，在修改軟件和改革企業(yè)現(xiàn)行管理制度上做出選擇。
　　
　　由此可見，企業(yè)減少?zèng)Q策問題，就要明確企業(yè)的需求，明確管理要達(dá)到的目標(biāo)，并看到實(shí)際管理中存在的問題；軟件選擇時(shí)要考慮系統(tǒng)的開放性及軟件對企業(yè)的適用程度，立足于企業(yè)當(dāng)前和今后發(fā)展的需要；商品化軟件應(yīng)有配備齊全的文檔資料，以滿足用戶化及二次開發(fā)的需求；選擇軟件時(shí)還要考慮供應(yīng)商的信譽(yù)和實(shí)力，應(yīng)有良好售后服務(wù)的支持；同時(shí)，企業(yè)原有資源在實(shí)施ERP軟件時(shí)應(yīng)能得到保護(hù)。
　　
　　2、實(shí)施問題
　　
　　在ERP系統(tǒng)的實(shí)施過程中會(huì)碰到各種問題，主要有實(shí)施隊(duì)伍的組織、成本控制、質(zhì)量管理和結(jié)果評價(jià)問題。
　　
　　首先，ERP項(xiàng)目實(shí)施小組的成員應(yīng)由具有豐富管理經(jīng)驗(yàn)的咨詢?nèi)藛T和企業(yè)中的管理人員、業(yè)務(wù)人員、技術(shù)人員組成，系統(tǒng)完全外包或僅由內(nèi)部人員進(jìn)行都會(huì)增加系統(tǒng)實(shí)施的風(fēng)險(xiǎn)。管理人員缺乏領(lǐng)導(dǎo)能力也是風(fēng)險(xiǎn)來源之一。在實(shí)施中協(xié)調(diào)各部門的工作、統(tǒng)籌安排所有參與人員、提高工作效率、避免扯皮現(xiàn)象則是降低問題的必要條件。
　　
　　其次，要對實(shí)施成本進(jìn)行控制。實(shí)施成本包括硬件費(fèi)用、軟件費(fèi)用、培訓(xùn)費(fèi)用、咨詢費(fèi)用以及維護(hù)費(fèi)用等。而總體如何合理安排費(fèi)用，將成本控制在預(yù)算之內(nèi)，降低成本，是企業(yè)要認(rèn)真考慮的問題。
　　
　　ERP項(xiàng)目的投資之大足以令CEO發(fā)慌，成本很難控制，并且企業(yè)往往會(huì)漏計(jì)其中的某些成本。第一，培訓(xùn)費(fèi)用是最難控制的預(yù)算項(xiàng)目，ERP培訓(xùn)費(fèi)用的不變規(guī)則是培訓(xùn)費(fèi)用和時(shí)間將遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過你的預(yù)期，幾乎每個(gè)員工都必須學(xué)會(huì)一套全新的流程，ERP項(xiàng)目最重要的是強(qiáng)迫你在管理上做許多改變。如果培訓(xùn)費(fèi)用不到位，企業(yè)將在以后付出更高的成本。第二，ERP與企業(yè)其它軟件連接的集成測試成本也會(huì)被遺漏，連接工作消耗的時(shí)間和費(fèi)用會(huì)超出你的預(yù)期。第三，數(shù)據(jù)的轉(zhuǎn)換和分析也需花費(fèi)大量的資金，原系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)必須修正到與ERP實(shí)施流程相匹配，數(shù)據(jù)更新將是一件繁重的工作，而且還需根據(jù)企業(yè)的需求進(jìn)行分析。第四，咨詢費(fèi)用將很昂貴，企業(yè)必須謹(jǐn)慎聘請咨詢顧問，并明確規(guī)定其應(yīng)達(dá)到的咨詢目標(biāo)。
　　
　　最后，要對ERP項(xiàng)目的實(shí)施質(zhì)量和結(jié)果作出評價(jià)。評價(jià)實(shí)施效果時(shí)，要對照實(shí)施目標(biāo)，運(yùn)用客觀的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和科學(xué)的評價(jià)方法，不能忽略任何環(huán)節(jié)。特別在項(xiàng)目流程中，應(yīng)健全ERP項(xiàng)目的管理體制和運(yùn)作機(jī)制，采用項(xiàng)目管理技術(shù)對實(shí)施過程進(jìn)行控制和管理，科學(xué)實(shí)施計(jì)劃、明確階段成果、嚴(yán)格成果審核、通暢信息傳遞，兼顧控制和效率。
　　
　　因此，科學(xué)的實(shí)施辦法和程序是降低實(shí)施問題的主要方面。實(shí)施ERP項(xiàng)目時(shí)，要總體規(guī)劃、全面實(shí)施、模塊清晰、重點(diǎn)突破、有序進(jìn)行；要設(shè)立專項(xiàng)機(jī)構(gòu)，最高決策人員要參加到領(lǐng)導(dǎo)小組中，并具備足夠權(quán)威和協(xié)調(diào)能力以及豐富的管理經(jīng)驗(yàn)；對ERP項(xiàng)目涉及的人員則要分別進(jìn)行項(xiàng)目培訓(xùn)，使管理技術(shù)和信息技術(shù)有機(jī)結(jié)合；系統(tǒng)用戶化之后，準(zhǔn)備基礎(chǔ)數(shù)據(jù)進(jìn)行模擬測試是不可或缺的一個(gè)環(huán)節(jié)；走出磨合期后，系統(tǒng)就可以切換運(yùn)行了。
　　
　　3、其他問題
　　
　　首先是安全問題。在安全管理上，普遍存在著不重視系統(tǒng)安全的現(xiàn)象。計(jì)算機(jī)系統(tǒng)存在被非法入侵的可能性風(fēng)險(xiǎn)。自然社會(huì)中則往往有意外事故或?yàn)?zāi)難發(fā)生，如水災(zāi)、火災(zāi)等，這會(huì)給ERP系統(tǒng)帶來毀滅性的打擊。面對這些風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)應(yīng)有周到的準(zhǔn)備，在一開始就建立遠(yuǎn)程備份和恢復(fù)機(jī)制。
　　
　　其次是外圍問題。企業(yè)選擇的ERP系統(tǒng)如不符合政府法規(guī)或行業(yè)要求，會(huì)導(dǎo)致違規(guī)行為，問題由此發(fā)生；項(xiàng)目如不能按期完成，會(huì)導(dǎo)致股東、客戶及供應(yīng)商的不滿，企業(yè)將承擔(dān)違約風(fēng)險(xiǎn)；當(dāng)國內(nèi)或世界經(jīng)濟(jì)出現(xiàn)波動(dòng)時(shí)，企業(yè)可能沒有足夠的資金來維持ERP項(xiàng)目，這需要企業(yè)對國際形勢和世界經(jīng)濟(jì)具備前瞻性的預(yù)測能力。[$page$]

　　企業(yè)實(shí)現(xiàn)ERP應(yīng)規(guī)避幾大風(fēng)險(xiǎn)

　　現(xiàn)實(shí)中任何企業(yè)都不可能達(dá)到符合ERP系統(tǒng)所要求的理想狀態(tài)。因此，企業(yè)在考慮實(shí)現(xiàn)ERP之前，必須充分認(rèn)識其中蘊(yùn)含的風(fēng)險(xiǎn)。

　　風(fēng)險(xiǎn)一：流程沒有進(jìn)行重組

　　企業(yè)ERP系統(tǒng)應(yīng)用成功至少需要對企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)處理流程進(jìn)行重組。導(dǎo)致ERP系統(tǒng)在實(shí)踐中效果不理想的原因主要有兩個(gè)，一是系統(tǒng)太復(fù)雜煩瑣，無法與企業(yè)現(xiàn)有的管理體系相匹配，二是系統(tǒng)的應(yīng)用過程脫離了企業(yè)的控制范圍。

　　在實(shí)際的管理工作中，由ERP系統(tǒng)提供的對企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)起作用的信息數(shù)量，取決于如何規(guī)劃設(shè)計(jì)企業(yè)的生產(chǎn)和服務(wù)流程。也就是說，流程越復(fù)雜，越需要大量的系統(tǒng)和信息。相反，通過一個(gè)設(shè)計(jì)合理的價(jià)值鏈，流程會(huì)變得非常簡單，而這種價(jià)值鏈比ERP系統(tǒng)要便宜許多。許多企業(yè)沒有意識到這一點(diǎn)，他們放棄了經(jīng)過多年實(shí)踐證明是非常有效的價(jià)值鏈管理方法，卻盲目相信并采用風(fēng)險(xiǎn)極大的ERP系統(tǒng)，結(jié)果得不償失。

　　風(fēng)險(xiǎn)二：過于把責(zé)任下放給技術(shù)人員

　　一旦企業(yè)采用了ERP系統(tǒng)，就會(huì)過分依靠系統(tǒng)軟件而放松管理，此時(shí)高層管理人員最普遍的做法是將更多的責(zé)任交給技術(shù)人員，因?yàn)樗麄兿嘈畔到y(tǒng)會(huì)幫助其實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。

　　但是，管理人員關(guān)注的焦點(diǎn)是企業(yè)的目標(biāo)和日常事物，而系統(tǒng)技術(shù)人員關(guān)注的是程序，雙方都對各自領(lǐng)域外的知識不熟悉，無法溝通。就ERP系統(tǒng)開通一項(xiàng)來說，技術(shù)人員出于好意，會(huì)不斷地在系統(tǒng)中增加新的內(nèi)容，使得系統(tǒng)越來越復(fù)雜，離開通時(shí)間越來越遠(yuǎn)。據(jù)專家統(tǒng)計(jì)，至少90%的ERP系統(tǒng)的失敗原因是要么超過預(yù)定時(shí)間，要么超過預(yù)算。

　　風(fēng)險(xiǎn)三：是否認(rèn)真進(jìn)行數(shù)據(jù)準(zhǔn)備工作

　　ERP系統(tǒng)的運(yùn)行依賴數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確、及時(shí)和完備�？梢哉f數(shù)據(jù)準(zhǔn)備工作是整個(gè)系統(tǒng)實(shí)施過程中頭緒最多、工作量最大、耗時(shí)最長、涉及面最廣、最容易犯錯(cuò)誤且錯(cuò)誤代價(jià)極大的一項(xiàng)工作，所以一定要提早進(jìn)行并認(rèn)真對待。

　　ERP用戶在實(shí)施ERP過程中，最好分模塊進(jìn)行。這樣，雖然會(huì)把實(shí)施周期拉長，帶來局部和整體的暫時(shí)脫節(jié)，但能大大降低工程風(fēng)險(xiǎn)，從而提高ERP實(shí)施的成功率。由于企業(yè)內(nèi)的相關(guān)問題不能同步發(fā)現(xiàn)，如果采取同步解決的方法會(huì)使部分模塊不能充分發(fā)揮作用。企業(yè)應(yīng)該采取一次規(guī)劃，分步實(shí)施，重點(diǎn)突破，效益驅(qū)動(dòng)的原則。

　　風(fēng)險(xiǎn)四：軟件選型是否成熟

　　一個(gè)優(yōu)秀的ERP軟件必須適應(yīng)企業(yè)不斷改革創(chuàng)新過程中的變化，如管理模式、銷售模式、生產(chǎn)模式等，軟件是可配置的，通過各種參數(shù)的設(shè)置來實(shí)現(xiàn)企業(yè)的各種需求。所以，企業(yè)在選型的過程中，切忌避免自身開發(fā)和一些ERP廠商吹噓的所謂號稱定制開發(fā)的軟件，一定要選擇成熟的有大量成功用戶的ERP軟件，只有杜絕了風(fēng)險(xiǎn)的源頭，才可以杜絕很多其他附帶風(fēng)險(xiǎn)。

　　風(fēng)險(xiǎn)五：是否先檢查過公司的結(jié)構(gòu)

　　ERP系統(tǒng)不能支持松散的組織，必須明確界定公司整個(gè)組織架構(gòu)與營運(yùn)目標(biāo)，因?yàn)橄到y(tǒng)執(zhí)行后，公司架構(gòu)就無法中途改變。這個(gè)組織包括企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者、外部顧問、企業(yè)流程再造主體和再造團(tuán)體。要求ERP系統(tǒng)中的每位成員能充分了解流程再造的范圍，仔細(xì)分析現(xiàn)有流程不合時(shí)宜之處，同時(shí)在擬定新流程之前，要明白企業(yè)未來的發(fā)展趨勢。

　　風(fēng)險(xiǎn)六：培訓(xùn)是否到位

　　培訓(xùn)是成功實(shí)施ERP系統(tǒng)的重要因素，培訓(xùn)只限于產(chǎn)品具體功能是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，應(yīng)該給予企業(yè)員工一般管理概念的培訓(xùn)。培訓(xùn)應(yīng)該是兩方面的：第一是教育，是有關(guān)觀念、知識結(jié)構(gòu)的提升，讓員工接受新觀念、新方法；第二才是有關(guān)操作技能的改善。