BPR的基本理念

　　企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組，英文全稱為businessprocessreengineering（以下簡稱BPR），是90年代初興起于美國的最新管理思想。隨后，在以美國為首的西方各類公司開始了BPR改革的熱潮。

　　BPR是近年國外管理界在TQM（全面質(zhì)量管理）、JIT（準時生產(chǎn)）、WORKFLOW（工作流管理）、WORKTEAM（團隊管理）、標桿管理等一系列管理理論與實踐全面展開并獲得成功的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的。是西方發(fā)達國家在世紀末，對已運行了100多年的專業(yè)分工細化及組織分層制的一次反思及大幅度改進。BPR主要是革企業(yè)僵化、官僚主義的命。

　　專業(yè)制分工及組織分層制是西方工業(yè)國家取得大規(guī)模工業(yè)化成功的前提，在托福勒的《第三次浪潮》一書中，對“大就是好”的大規(guī)模生產(chǎn)時代，進行了最詳盡的描述，并預(yù)言其時代的終結(jié)。但十多年過去了，大企業(yè)并未消失，而是采用了BPR及其它先進思想使自己獲得了新生。

　　BPR理論1995年左右進入中國，目前上海復(fù)旦大學(xué)的BPR理論研究較為深入，但至今未在國內(nèi)見到有企業(yè)全面采用BPR的系統(tǒng)報道�！　�

　　1、企業(yè)僵化的主要原因及特征

　　“鐵路警察，各管一段”式的專業(yè)分工精細化的組織機構(gòu)、職能部門制是造成企業(yè)僵化的主要原因。企業(yè)僵化主要有如下特征：

　�。�1）每個員工取悅的是自己的“上司”，因為上司掌握員工的地位、薪酬，每個員工可以冷落顧客，但絲毫不敢怠慢“領(lǐng)導(dǎo)”。

　�。�2）職能部門以專業(yè)劃分，在企業(yè)中形成一個個的利益中心，部門之間的邊界極為明顯，在一項業(yè)務(wù)涉及多個部門時，若發(fā)生利益沖突，各部門可以把全公司利益放到一邊，維護自己的利益。協(xié)調(diào)內(nèi)部矛盾耗去了大量的企業(yè)精力。

　�。�3）為了加強“內(nèi)部管理”，企業(yè)建立大量制度及審批手續(xù)，但幾乎找不到幾條是為了更好、更快地向顧客提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的條款，基本上全部是監(jiān)督內(nèi)部職工的。層層審批、眾多領(lǐng)導(dǎo)“簽字”制，大大降低了企業(yè)的運行效率，也是推卸責(zé)任的最好方式。

　�。�4）所有員工追求的是“當(dāng)官”，一旦“升遷”，地位、名義、薪酬均將“舊貌換新顏”，否則“人微言輕”，一切名義、待遇無從談起。在此情況下，員工要么跳槽，要么混日子，這是現(xiàn)代企事業(yè)單位官職重迭的原因之一。

　　（5）公文旅行、文牘主義存在于各個企業(yè)，對公文、報告、表格的檢查、校對及控制是企業(yè)工作極其重要的基礎(chǔ)工作，可以壓倒一切，大量的人力、物力投放在?，他們都忘了企業(yè)的真正生存目的是什么！

　　當(dāng)然，以上是屬于較為嚴重的情況，在國內(nèi)企業(yè)最為常見。而國外一些企業(yè)最常見的是各種制度均已健全，但已出現(xiàn)老化，有的已嚴重阻礙企業(yè)的發(fā)展，增大了企業(yè)的運營成本，使企業(yè)失去了競爭力。

　　不同的是，許多西方企業(yè)早已意識到此類問題，嘗試了各種解決辦法，在BPR理論剛出現(xiàn)時，立即進行實踐，甚至到了“狂熱”的地步，許多企業(yè)獲得了新生，如IBM、HP、沃爾瑪、寶潔、711、FORD等等。

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　　2、BPR的基本原則、要點及目的

　�。�1）BPR的主要原則有三：

　　○以顧客為中心：全體員工建立以顧客而不是“上司”為服務(wù)中心的原則。顧客可以是外部的，如在零售商業(yè)企業(yè)，柜臺營業(yè)員直接面對的是真正的顧客；以是內(nèi)部的，如商場的理貨員，他的顧客是賣場的柜臺小組。每個人的工作質(zhì)量由他的“顧客”作出評價，而不是“領(lǐng)導(dǎo)”。

　　○企業(yè)的業(yè)務(wù)以“流程”為中心，而不以一個專業(yè)職能部門為中心進行。一個流程是一系列相關(guān)職能部門配合完成的，體現(xiàn)于為顧客創(chuàng)造有益的服務(wù)。對“流程”運行不利的障礙將被鏟除，職能部門的意義將被減弱，多余的部門及重疊的“流程”將被合并。

　　○“流程”改進后具有顯效性：改進后的流程的確提高了效率，消除了浪費，縮短了時間，提高了顧客滿意度和公司競爭力，降低了整個流程成本。

　�。�2）BPR的組成：BPR的重要目的是優(yōu)化工作流程。流程是由一系列工作活動所組成的。以零售企業(yè)的日常工作為例，工作活動基本上可以分為3種類型：

　　○增值的：如采購、促銷、銷售等。

　　○非增值的：出入庫、分揀包裝、運輸?shù)取?/P>

　　○無效的：提供無人閱讀的報告，工作失誤，過多的檢查等。

　�。�3）BPR的最終目的（以商場的物流為例）：

　　○識別核心的企業(yè)業(yè)務(wù)流程，按照經(jīng)過優(yōu)化的核心物流流程組織業(yè)務(wù)工作，該核心流程必須是能最大程度給企業(yè)創(chuàng)造利益的。

　　○簡化了或合并了非增值部分的流程，剔除了或減少了重復(fù)出現(xiàn)和不需要的步驟所帶來的浪費。

　　○全體員工必須以顧客為中心，所有工作必須以滿足顧客需求為核心。

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　　3、BPR對企業(yè)管理各方面的意義

　�。�1）對組織機構(gòu)的影響：BPR對企業(yè)的沖擊是巨大的，現(xiàn)代企業(yè)的職能部門數(shù)量及級別會大大壓縮，企業(yè)的組織機構(gòu)不再是“多級管理”，而是呈現(xiàn)“扁平化”趨勢。以專業(yè)技術(shù)組織的職能部門仍將存在，但部門之間的“邊界”大大淡化。部門經(jīng)理權(quán)力有限，一般只是制訂戰(zhàn)略、培訓(xùn)及管理人員，員工直接服務(wù)對象是顧客，而不是“上司”。

　�。�2）TEAM（流程團隊）在企業(yè)中重要地位的體現(xiàn)：按照一定的流程組成的TEAM活躍在企業(yè)經(jīng)濟活動中，TEAM可以是臨時的，也可以是永久的。一個TEAM可以跨越許多專業(yè)部門，如在一個計算機公司內(nèi)，為了一個項目，可以由市場部、銷售部、技術(shù)部、維修部、財務(wù)部等多部門共同組成一個臨時的TEAM。這樣，企業(yè)以一個整體共同面向用戶，避免了在銷售時，同一公司的不同部門絡(luò)繹不絕地出現(xiàn)在同一個用戶面前，而在系統(tǒng)維護時，用戶則不知道去找誰的局面。在一個商場，可以對某類商品的進貨，由商品部、采購部、財務(wù)部、小組、庫房等組成一個永久的TEAM，用以提高商品進貨的效率、商品的適銷度。

　　（3）對人事管理及考核、薪酬制度的沖擊：由于采用“流程”為工作重點，對以官本位為基礎(chǔ)的專業(yè)職能及人事管理體制，產(chǎn)生了極其猛烈甚至是殘酷無情的沖擊，分析并量化工作流程將是一項復(fù)雜及嶄新的挑戰(zhàn)，對各級管理人員的評定將不再是各種行政級別，整個流程的執(zhí)行結(jié)果將是人員的考核、薪酬評定的標準。

　�。�4）對員工的積極要求：在運作中，員工將分為具有領(lǐng)導(dǎo)及溝通能力的“流程領(lǐng)導(dǎo)者”和各類應(yīng)用專家，每個人可以根據(jù)自身特點選擇自己的發(fā)展方向，這樣只要認真努力，自然會擁有名義及地位。如在微軟公司的項目組中，一個級別較低的PM（項目經(jīng)理）可以領(lǐng)導(dǎo)一個技術(shù)級別等同于比爾？蓋茨的技術(shù)專家。在此情況下，每個人追求的將不再是各級“經(jīng)理”或“處長”等，而是各種“專家”。

　　（5）對企業(yè)管理方式的沖擊：國內(nèi)有些企業(yè)有個誤區(qū)，提起加強管理，就是制訂出數(shù)大本《XX企業(yè)管理制度匯編》，然后監(jiān)督執(zhí)行。但我們同樣可以看到，許多管理制度健全并嚴格執(zhí)行的國營企業(yè)仍然被市場無情地拋棄，這就是只重局部管理、不看整體流程所造成的，可以稱之為見木不見林。我們可以在事后埋怨體制，但事實上，整體流程僵化的繩索往往是我們自己套在脖子上的。

　　綜上所述，BPR對企業(yè)的改造是全面的、徹底的，大部分的現(xiàn)行體制將被打破、重組。我們的企業(yè)能夠直面這樣的現(xiàn)實嗎？但無論如何，只有重視顧客、關(guān)心流程、運行效率高的企業(yè)，才能生存在今后的市場中。