是ERP給他們帶來了太多的希望，還是ERP原本就有太多的泡沫存在；一個ERP實施顧問在與企業(yè)用戶進(jìn)行溝通時，所遇到的事情，讓他對自己的職能以及ERP對企業(yè)的作用，都產(chǎn)生了很多反思。

　　在國有企業(yè)中，由于機制問題，公司制度不夠健全，責(zé)、權(quán)、利界定不清。員工的依賴思想比較嚴(yán)重，工作的積極性和主動性都比較欠缺。一般員工往往會認(rèn)為：公司實施ERP，就是顧問造一個萬能的系統(tǒng)，我們只管用！在這里，隱含了兩種對項目實施十分有害的思想：1、項目實施是顧問的事，事不關(guān)己；2、系統(tǒng)是萬能的，可以隨心所欲�；�于大家對ERP思想認(rèn)識上的偏差，模塊實施初期，PP模塊(生產(chǎn)計劃與控制生產(chǎn)計劃與控制模塊)項目組成員和顧問之間針對模塊實施的方法進(jìn)行了。

　　首先，就ERP實施誰是主體？誰是客體？在思想認(rèn)識上必須得到統(tǒng)一。經(jīng)過項目組成員和顧問一起各自闡述自己對ERP的理解和認(rèn)識，認(rèn)真分析思考，我們達(dá)成了思想認(rèn)識上的一致——項目組成員是項目實施的主體；顧問是項目實施過程中項目組成員的輔導(dǎo)者。漣源鋼鐵集團有限公司(簡稱漣鋼)SAP ERP項目PP模塊作為二期實施模塊，從2003年5月開始啟動，到2004年4月1日成功上線，5月運行平穩(wěn)，前后歷時將近一年。

　　漣鋼實施的ERP必須是漣鋼人的ERP，她既要與漣鋼企業(yè)嫁接在一起，更需要與漣鋼人嫁接在一起。企業(yè)流程本身是硬的、沒有生命力的，ERP系統(tǒng)本身也是沒有生命力的。只有當(dāng)企業(yè)人將優(yōu)化的流程設(shè)計在ERP系統(tǒng)，并合理的使用和駕馭作系統(tǒng)，流程才會產(chǎn)生效率，系統(tǒng)也才會有了靈魂。

　　ERP最關(guān)鍵的棋子——項目組

　　項目組成員都是來自各業(yè)務(wù)單位，有豐富的業(yè)務(wù)知識和工作經(jīng)驗，熟悉公司各生產(chǎn)環(huán)節(jié)的生產(chǎn)過程和工藝要求，了解全公司現(xiàn)有業(yè)務(wù)狀況和業(yè)務(wù)流程，對現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程的利弊有親身的體驗和感受，能準(zhǔn)確把握各業(yè)務(wù)單位對ERP系統(tǒng)的真實需求。由項目組成員提出的業(yè)務(wù)流程優(yōu)化重組合需求是自覺和自發(fā)的，也是公司業(yè)務(wù)流程需要變革的關(guān)鍵點和進(jìn)行業(yè)務(wù)流程優(yōu)化最適合的切入點。

　　ERP系統(tǒng)是一個管理信息平臺，企業(yè)實施ERP的過程就是將企業(yè)的各種業(yè)務(wù)納入到統(tǒng)一的ERP管理信息平臺中的過程。我們實施ERP的目的是提高企業(yè)運作，提升企業(yè)整體管理水平。為達(dá)到實施ERP的目的，使ERP系統(tǒng)順利上線這短短一年的ERP實施期只能算萬里長征的第一步。只有保證ERP系統(tǒng)上線后工作穩(wěn)定、運作順暢，才能真正發(fā)揮ERP系統(tǒng)管理信息平臺中心的地位，讓ERP系統(tǒng)為公司的管理貢獻(xiàn)持續(xù)不斷的效益。

　　企業(yè)的流程優(yōu)化是一個持續(xù)漸進(jìn)的過程，ERP系統(tǒng)的實施只能為漣鋼搭建一個初步的流程結(jié)構(gòu)框架。流程的不斷優(yōu)化需要漣鋼人系統(tǒng)上線后，在系統(tǒng)的使用過程中不斷加深對系統(tǒng)的了解，不斷積累經(jīng)驗，聯(lián)系業(yè)務(wù)實際，提出切實可行的流程和系統(tǒng)優(yōu)化方案。這樣，才能用好用活ERP系統(tǒng)，最終優(yōu)化出一個最具漣鋼特色的ERP系統(tǒng)，和最切合漣鋼實際的管理流程。

　　保證ERP系統(tǒng)上線后運行穩(wěn)定，企業(yè)流程持續(xù)優(yōu)化，在漣鋼培養(yǎng)出一支既懂業(yè)務(wù)又懂系統(tǒng)的ERP項目組隊伍是關(guān)鍵。必須讓ERP項目組成員真正理解SAP系統(tǒng)的基本原理和管理理念，學(xué)懂學(xué)通SAP系統(tǒng)基本知識和基本功能。項目組成員吃透了系統(tǒng)，系統(tǒng)的穩(wěn)定運行就有了決定性保障，流程也必將得到自發(fā)和自覺的持續(xù)優(yōu)化。

　　僅憑一兩個月的需求調(diào)研時間，項目實施顧問是難以掌握漣鋼集團的全貌，對于漣鋼集團的現(xiàn)有人事架構(gòu)、現(xiàn)有運作流程等形成的歷史淵源、現(xiàn)實實踐的合理性，理解都還十分不成熟，存在片面性。僅以行業(yè)經(jīng)驗，照搬其它公司的經(jīng)驗，往往會出現(xiàn)水土不服的現(xiàn)象。就如一濟藥方，對于有的人可能是救命的良藥，可是對于另一個人卻可能是致命的毒藥。根據(jù)系統(tǒng)知識和系統(tǒng)理論的完美思路來制定實際流程，又容易走上理想主義的老路，使設(shè)計的流程脫離實際，缺乏可操作性。這方面我們有過深刻的教訓(xùn)，項目開初，根據(jù)自己的知識和經(jīng)驗，以及對漣鋼實際情況的片面理解，我們制訂了一系列自以為十分完美的漣鋼TO BE流程。但當(dāng)將制訂好的TO BE流程交給業(yè)務(wù)單位簽字確認(rèn)時，業(yè)務(wù)單位卻提出了大量問題，認(rèn)為這些流程很難在實際業(yè)務(wù)中運行，要求重新制訂。

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　　ERP顧問——后臺指揮

　　作為項目實施顧問，我們的優(yōu)勢在于系統(tǒng)知識較豐富和一定的行業(yè)經(jīng)驗。因此我們的工作的重點定在 與PP項目組成員進(jìn)行建立企業(yè)流程架構(gòu)的經(jīng)驗交流，根據(jù)自己長期在企業(yè)中工作積累的經(jīng)驗，給PP項目組成員提供大量的合理化建議。我們共同對集團每個生產(chǎn)環(huán)節(jié)和每個生產(chǎn)運作流程都進(jìn)行了認(rèn)真的需求調(diào)研、現(xiàn)有流程討論、TO BE流程討論和確認(rèn)，并認(rèn)真討論確認(rèn)了PP模塊詳細(xì)設(shè)計方案。

　　其次是系統(tǒng)知識的轉(zhuǎn)移，經(jīng)過大量的培訓(xùn)演示和組織系統(tǒng)測試練習(xí)，讓PP項目組成員盡量多和盡量快地理解和掌握SAP系統(tǒng)知識。我們先后進(jìn)行了四輪次完整的PP模塊系統(tǒng)知識培訓(xùn)；對于系統(tǒng)的關(guān)鍵點或難點，我們還組織了大量的特別培訓(xùn)和個別培訓(xùn)。最后是 配合PP項目組成員完成系統(tǒng)實施進(jìn)度的推進(jìn)、系統(tǒng)實施風(fēng)險的控制。

　　基于PP項目組成員為主，項目顧問為輔的基本實施思路，PP模塊實施的結(jié)果使PP項目組成員對系統(tǒng)知識的掌握、對所有TO BE流程的理解都達(dá)到了一個較高水平，保證了系統(tǒng)中PP模塊內(nèi)以及PP模塊與其它模塊相關(guān)的所有TO BE流程設(shè)計都十分切合漣鋼實際，具有很強的可操作性。特別到系統(tǒng)將近切換上線前，模塊項目組成員個個都能做到心中有數(shù)、思路清晰、上線準(zhǔn)備工作有條不紊，為系統(tǒng)順利上線打下了堅實的基礎(chǔ)。

　　系統(tǒng)上線后，運行平穩(wěn)，PP模塊項目組成員都能基本勝任本模塊日常系統(tǒng)維護和支持工作，上線后要求項目顧問幫助系統(tǒng)維護和支持工作的次數(shù)明顯少于別的模塊。到目前，PP模塊項目組成員已開始根據(jù)業(yè)務(wù)部門的需求和自己對系統(tǒng)的進(jìn)一步深入理解，對系統(tǒng)流程進(jìn)行逐步優(yōu)化。相信隨著PP項目組成員系統(tǒng)知識的增加和業(yè)務(wù)經(jīng)驗的積累，他們會成為駕馭漣鋼ERP系統(tǒng)優(yōu)秀的車手，在復(fù)雜多變的市場經(jīng)濟跑道上，跑出優(yōu)異的成績。

　　消滅ERP的幻想空間

　　由于對ERP系統(tǒng)了解不夠，或在競標(biāo)期間參與競標(biāo)的顧問公司對ERP系統(tǒng)功能的普遍夸大。漣鋼集團的同事們和其它還沒真正實施ERP的公司一樣，在實施ERP系統(tǒng)前期，對ERP系統(tǒng)充滿了好奇和許多不切實際的期待。在當(dāng)時的他們看來，ERP就是自動化，企業(yè)實施了ERP系統(tǒng)以后，公司以前人干的活將來都由電腦干了。甚至有人以為，ERP系統(tǒng)什么都能管，什么都能干。針對人們對ERP系統(tǒng)功能理解存在的誤區(qū)，我們制定了一系列手段，來消除用戶對ERP所產(chǎn)生的這些不切實際的幻想。

　　第一個措施是大面積、全方位、分層次的進(jìn)行ERP理論和SAP系統(tǒng)知識的大量培訓(xùn)，統(tǒng)一系統(tǒng)認(rèn)識。我們將培訓(xùn)對象劃分成了公司高層領(lǐng)導(dǎo)、模塊項目組、關(guān)鍵用戶、最終用戶等四個層次，有針對性的確定培訓(xùn)內(nèi)容和培訓(xùn)要求。培訓(xùn)內(nèi)容涵蓋國內(nèi)外先進(jìn)的管理思想管理理念、ERP思想理念、SAP系統(tǒng)設(shè)計思路和SAP系統(tǒng)操作知識等。為擴大培訓(xùn)面積和提高培訓(xùn)效率，我們還采用師傅帶徒弟，幫、帶、學(xué)相結(jié)合的方法。講述、討論、演示、實際操作等手段并用。

　　經(jīng)過培訓(xùn)，使大家對ERP系統(tǒng)有了更準(zhǔn)確更清楚的理解。明白了ERP系統(tǒng)是什么？能干什么？如何干？等問題。此部分工作為后面項目實施統(tǒng)一思想、明確方向奠定了基礎(chǔ)。 第二個措施是辨別需求真?zhèn)巍⒆プ『诵男枨�。在需求調(diào)研的過程中，由于不同的業(yè)務(wù)人員對于業(yè)務(wù)本身和ERP系統(tǒng)的理解都存在片面性和理解上的差異，對業(yè)務(wù)流程描述的角度和提出需求的角度也帶有明顯的個人色彩，存在許多個人喜好的因素。甚至有的需求提出似乎根本就不著邊際。

　　第三個措施是有所為、有所不為。項目的實施有時間的限制和現(xiàn)狀的約束，而流程的優(yōu)化是持續(xù)的，沒有窮盡的。在有限的項目實施時間內(nèi)，我們同時要兼顧流程優(yōu)化和系統(tǒng)上線兩方面的任務(wù)。因此，在項目實施的過程中，面對眾多的、各種各樣的需求，需要區(qū)別對待，有所為、有所不為。

　　一味迎合客戶，對客戶提出的所有需求都照單收領(lǐng)，則會使ERP的實施沒有了重點。為了解決一些雞毛蒜皮的問題，卻使更多重要的、核心的問題由于缺乏時間和精力來解決，得了芝麻卻失了西瓜。有時，還可能在ERP的實施過程中，絞在了一些假需求，或由于系統(tǒng)功能和現(xiàn)實條件根本無法解決的問題中，久久不能脫身。不但影響項目進(jìn)度，打擊團隊士氣，甚至造成項目實施流產(chǎn)。

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　　漣鋼ERP二期項目背景

　　漣鋼SAP ERP項目PP模塊作為二期實施模塊，從2003年5月開始啟動，到2004年4月1日成功上線，5月運行平穩(wěn)，前后歷時將近一年。漣鋼ERP項目PP模塊(生產(chǎn)計劃與控制生產(chǎn)計劃與控制模塊)實施范圍，涵蓋了燒結(jié)、焦化、煉鐵、煉鋼、傳統(tǒng)中小型鋼材軋鋼和CSP(薄板坯連鑄連軋)生產(chǎn)等鋼鐵企業(yè)生產(chǎn)工藝流程全過程。

　　系統(tǒng)實施功能范圍包括BOM和主配方、流程訂單管理和制造作業(yè)成本管理等等。項目實施點多面廣，任務(wù)十分繁重。經(jīng)過項目組全體成員的共同努力，PP模塊基本實現(xiàn)了四大目標(biāo)：1、及時準(zhǔn)確地掌控生產(chǎn)供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)在制品和庫存進(jìn)度和狀況；2、強化與供應(yīng)鏈上下游合作，協(xié)調(diào)生產(chǎn)和平衡計劃；3、多維度全方位地分析生產(chǎn)狀況和生產(chǎn)績效；4、準(zhǔn)確收集產(chǎn)品成本，為公司決策提供依據(jù)�；仡櫡治鯬P模塊得以成功實施，方法論和基本原則在實施過程的正確把握起了十分關(guān)鍵性的作用。

　　破除ERP幻想手段

　　第一個措施全方位、分層次的進(jìn)行培訓(xùn)。

　　將培訓(xùn)對象劃分成了公司高層領(lǐng)導(dǎo)、模塊項目組、關(guān)鍵用戶、最終用戶等四個層次，有針對性的確定培訓(xùn)內(nèi)容和培訓(xùn)要求。

　　第二個措施 辨別需求真?zhèn)�、抓住核心需求�?

　　在需求調(diào)研的過程中，對需求經(jīng)過分析過濾掉對那些對ERP理解還存在片面性的需求，以及一些不著邊際或是極具個人色彩的需求。

　　第三個措施是有所為、有所不為。項目的實施有時間限制和現(xiàn)狀約束，而流程的優(yōu)化是持續(xù)的，沒有窮盡的。在有限的項目實施時間內(nèi)，要兼顧流程優(yōu)化和系統(tǒng)上線兩方面的任務(wù)。