ERP(即：企業(yè)資源計劃)是一種通過計算機系統(tǒng)固化了的管理的方法，它可以讓企業(yè)更合理地配置企業(yè)資源(包括人員、物品、資金、設(shè)備、信息等)，優(yōu)化業(yè)務(wù)，提高企業(yè)的管理水平，增強企業(yè)的競爭力。它不只是一套計算機系統(tǒng)，更是一套現(xiàn)代化的企業(yè)管理思想和理念。它的最終目的是為了將企業(yè)業(yè)務(wù)電腦化，要求業(yè)務(wù)必須與ERP軟件緊密結(jié)合起來，借助軟件功能開展日常工作，最終達(dá)到以數(shù)據(jù)說話的目的。ERP所強調(diào)的是人、財、物、供、產(chǎn)、銷全面結(jié)合、全面受控、實時反饋、動態(tài)協(xié)調(diào)、以銷定產(chǎn)、以產(chǎn)求供，效益最佳、成本最低，流程式管理、扁平化結(jié)構(gòu)，是企業(yè)物流、資金流、信息流和知識流相結(jié)合的全面的企業(yè)管理工具，它的運轉(zhuǎn)需要整個企業(yè)全面投入配合。

　　在成功實施ERP后會給企業(yè)帶來哪些好處呢？多數(shù)企業(yè)認(rèn)為，最為顯著的是帶來直接的經(jīng)濟(jì)效益的提高，其次是管理的標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化，然后是行業(yè)競爭力的提高。另外，它還對企業(yè)形象改善、管理思維提升、員工積極性的激勵方面都有所幫助。其中，認(rèn)為可提高經(jīng)濟(jì)效益的占63%，更利于科學(xué)、規(guī)范化管理占13%，管理思維提升占11%，企業(yè)形象的提升占8%，提高員工積極性的占5%。

　　企業(yè)為什么要引進(jìn)ERP？

　　當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定的階段，常規(guī)的管理顯然已不能滿足現(xiàn)實發(fā)展的需要，所以如何實現(xiàn)規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化的管理來提高企業(yè)經(jīng)營效益，就成為一個新的議題。如果不建立與之相適應(yīng)的管理信息系統(tǒng)，就很難在這個競爭日趨激烈的時代獲勝。21世紀(jì)是網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)、電子商務(wù)的信息化的世紀(jì)這是毋庸置疑的，而一個真正的電子商務(wù)必須包括網(wǎng)上商務(wù)(B to B)、客戶管理(CRM)、供應(yīng)商管理(SCM)、企業(yè)內(nèi)部管理(ERP)四大系統(tǒng)，因此企業(yè)當(dāng)前首要的目標(biāo)是實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部管理與ERP整合，實現(xiàn)資源充分有效利用、運作效率提高、成本的降低和準(zhǔn)時交貨承諾的保證，在擁有了ERP“后臺”這一核心的基礎(chǔ)上再與“前臺”的網(wǎng)上商務(wù)集成在線實時運作，跨進(jìn)電子商務(wù)時代。所以，企業(yè)要規(guī)范化、規(guī)�；�、國際化，則ERP的引入是必然的(美國90%以上的企業(yè)都是采用ERP系統(tǒng)進(jìn)行運作的，“客戶--企業(yè)--供應(yīng)商”通過互聯(lián)網(wǎng)在線實時運作，緊密聯(lián)系，故其電子商務(wù)的應(yīng)用比較普及，目前國內(nèi)實施ERP的企業(yè)也如雨后春筍，電子商務(wù)平臺這一大環(huán)境也正逐漸成形。)雖然對國內(nèi)多數(shù)企業(yè)來說，電子商務(wù)在現(xiàn)階段還是有些不現(xiàn)實，但企業(yè)信息化已是迫在眉睫，無論是從管理、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)、還是從行業(yè)競爭、世界經(jīng)濟(jì)趨勢來說，如果不進(jìn)行相應(yīng)的改造，是無法適應(yīng)發(fā)展需要的。ERP的實施已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的一部分，是和企業(yè)的發(fā)展息息相關(guān)的。

　　企業(yè)在什么時候引進(jìn)ERP較適宜？

　　企業(yè)實現(xiàn)ERP必須選擇合適的時機，成功實現(xiàn)ERP的最佳時期是在企業(yè)的興盛期及呆滯期，在創(chuàng)業(yè)期和衰退期上ERP是很難成功的。在興盛期及呆滯期，企業(yè)會居安思�；�?qū)で蟪雎罚�很自然地產(chǎn)生了革新念頭，這是成功實現(xiàn)ERP的最佳時機。但企業(yè)在上ERP項目前必須清楚企業(yè)的現(xiàn)狀，明確引入ERP項目的目的，這樣選型和實施都會做到有的放矢。

　　對于迫切需要理順管理的企業(yè)--要上。很多企業(yè)在創(chuàng)業(yè)階段，往往會忽略內(nèi)部的一些管理，包括執(zhí)行制度的建立、運作規(guī)程建立、企業(yè)文化的發(fā)展等，這種企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后，企業(yè)會陷入一種理不清的混亂狀態(tài)，對于這類企業(yè)上ERP目的就是為了借助ERP的力量理順管理問題，借助軟件功能的應(yīng)用進(jìn)行規(guī)范管理。

　　對于迫切需要完善信息管理的企業(yè)--要上。企業(yè)在發(fā)展過程中經(jīng)常會發(fā)現(xiàn)內(nèi)部統(tǒng)計數(shù)據(jù)滯后，跟不上市場的快速反映，重復(fù)統(tǒng)計工作煩瑣，數(shù)據(jù)出處不唯一，甚至誤導(dǎo)決策者，究其原因就是內(nèi)部信息還沒有共享。這種企業(yè)上ERP的目的是先實現(xiàn)數(shù)據(jù)統(tǒng)一，再通過ERP信息化和管理理念督促企業(yè)管理的完善和提高。

　　對于發(fā)展受限，迫切往更高層次發(fā)展的企業(yè)--要上。企業(yè)的決策者很清楚，企業(yè)要生存，發(fā)展才是硬道理，所以他們必須有追求無限的胸懷。這種情況實現(xiàn)ERP見效是最快的，因為決策者已很清楚首要解決的焦點問題，包括營銷問題、內(nèi)部生產(chǎn)配套問題、財務(wù)資金運作問題以及更深層的企業(yè)國際化問題等，所以需求定義時只要將這些問題細(xì)化即可，實施時也明確了實施次序，實施重點。

　　企業(yè)實施ERP需要哪些投入？

　　可以說ERP是一種需要重投入才能成功及產(chǎn)生效益的管理工具，這種投入主要包括資金、人員和時間，沒有盡情的投入，ERP是不可能實施成功的。在資金方面，會包括電腦軟件及硬件的投資；在人員方面，必須有一個核心的機構(gòu)在推行這工作，并視為企業(yè)日常工作的一個重要部份。在資金投入方面，要根據(jù)企業(yè)的具體情況，充分考慮企業(yè)規(guī)模和企業(yè)的承受能力，較科學(xué)的是按占產(chǎn)值的千分比來計算，億元以下企業(yè)投資比例一般為8-12‰，產(chǎn)值1-5億元企業(yè)投資比例一般為4-8‰(注：我司是1.7億元×4‰=68萬元)，產(chǎn)值5-10億元企業(yè)投資比例一般為2-3‰，產(chǎn)值10億元以上的企業(yè)可視實際情況而定或考慮2‰左右的比例。在ERP軟件方面，既不盲目追求最好，也不因為舍不得花錢而引入不成熟或一些冷門的ERP軟件。實施ERP項目決策者必須清楚認(rèn)識ERP的真正作用，這點非常重要。成功實施ERP的關(guān)鍵在于企業(yè)的總體素質(zhì)，更直接的是取決于決策者堅定不移的意志和義無反顧的決心。因為ERP項目想在很短的時間內(nèi)產(chǎn)生明顯的效益幾乎是不可能，在各種抱怨、反對、抵觸等壓力下【特別是它將涉及到部門職能的重新劃分、崗位職責(zé)的調(diào)整、業(yè)務(wù)流程的改變、權(quán)力利益的重新分配、管理觀念的轉(zhuǎn)變、工作環(huán)境和習(xí)慣的重新適應(yīng)、特別是員工的觀念等復(fù)雜因素】決策者的支持態(tài)度很可能會從實質(zhì)性的支持改變?yōu)樾问缴系闹С�，造成實施進(jìn)度停滯不前，甚至最終取消項目。很多企業(yè)在ERP的實施初期都很順利，可到了數(shù)據(jù)初始化階段、系統(tǒng)并行階段就出問題，特別是并行階段，在這階段對于業(yè)務(wù)人員來說工作量會成倍增加，而業(yè)務(wù)人員的重點仍是放在舊的運作方式上，新系統(tǒng)只是試用，對數(shù)據(jù)跟進(jìn)往往不主動，結(jié)果造成越并行越亂，最后是對ERP系統(tǒng)失去信心。在這時候領(lǐng)導(dǎo)必須堅持先上再說的原則，強迫切換才行。實施完畢后，決策者還必須時常關(guān)心ERP的應(yīng)用情況，并支持ERP的考核部門做好監(jiān)督、改進(jìn)工作，使ERP的工作可以持之以恒。