大多數(shù)ERP項目的失敗不是發(fā)生在方案的設(shè)計階段，而是在于ERP的實施階段。

　　管理變革是一項艱巨而復(fù)雜的系統(tǒng)工程，通常，有五種力量主宰這一變革，它們分別是:來自內(nèi)部的甚至是基層的、脫離傳統(tǒng)觀念的意愿；來自不確定的外部環(huán)境的危機(jī)或引人注目的事件；在高層管理者介入之后確定的戰(zhàn)略性變革計劃；來自權(quán)威人士或最高領(lǐng)導(dǎo)者的個人推動力；允許在廣泛范圍內(nèi)表達(dá)變革因素的行為及其宣傳。

　　一項比較通用的管理變革公式是: 變革功效=變革方案的質(zhì)量×(領(lǐng)導(dǎo)層的支持度+廣大成員的認(rèn)可程度)。它意味著領(lǐng)導(dǎo)人的態(tài)度、變革方案的科學(xué)合理性以及廣大組織成員的認(rèn)可與參與程度是變革的三個關(guān)鍵因素，它們直接關(guān)系到組織變革的前途。變革方案的質(zhì)量盡管至關(guān)重要，但高層管理的支持和員工的支持是變革實施的決定因素，大多數(shù)ERP項目的失敗不是發(fā)生在方案的設(shè)計階段，而是在于ERP的實施階段。

　　盡管ERP項目并非都是組織高層管理人員提倡發(fā)起的，但是所有的成功項目都在一開始就得到了高層管理人員的支持和認(rèn)可。需要哪一層高級管理者的支持取決于ERP項目的范圍和規(guī)模。

　　如果對未來的遠(yuǎn)景延伸到整個企業(yè)甚至整個供應(yīng)鏈，那么就必須有組織的高層管理者參與。如果ERP項目的范圍并未達(dá)到整個組織，遠(yuǎn)景只適用于企業(yè)中的一個經(jīng)營單位，則需要參與的就是這個經(jīng)營單位的最高負(fù)責(zé)人或者經(jīng)營單位的直接上級管理者，同時高層管理人員的承諾與支持對于流程團(tuán)隊獲得基層管理人員的支持十分必要，而ERP實施的最終成功離不開這些支持。

　　此外，雖然ERP實施的方法經(jīng)常被描述為以技術(shù)為中心，但也有多種原因表明ERP實施必須要考慮人和社會因素，即充分發(fā)揮人的潛能、確保人力資源的協(xié)作、改變員工對變革的態(tài)度。在實施ERP時，團(tuán)隊不能只由技術(shù)專家構(gòu)成，應(yīng)當(dāng)有人力資源專家的參與，即使變革涉及至他們的部門。評估、培訓(xùn)、溝通等問題由人力資源專家來解決是再合適不過的了。

　　企業(yè)還必須解決員工對變革風(fēng)險的認(rèn)知問題，使他們認(rèn)識到變革的必要性和自己的任務(wù)；同時，還需要實現(xiàn)工作的豐富化、提高員工滿意度。