企業(yè)信息化失敗的原因肯定是多方面的，此案例描述中，實(shí)施團(tuán)隊頻繁變更、實(shí)施人員能力不足、實(shí)施方對項目的不重視、實(shí)施方產(chǎn)品對需求變化的不適應(yīng)性等等都是導(dǎo)致項目失敗的原因。

　　旗標(biāo)文具(深圳)有限公司(以下簡稱旗標(biāo)文具)，是一家外資獨(dú)資企業(yè)。經(jīng)過幾年的努力，公司已逐漸發(fā)展成為集研發(fā)、設(shè)計、生產(chǎn)于一體的現(xiàn)代化生產(chǎn)企業(yè)，產(chǎn)品遠(yuǎn)銷歐、日等世界30多個國家和地區(qū)。公司現(xiàn)有員工500余人，新廠房修建完成后，有望在一年之內(nèi)會擴(kuò)充到1000人。

　　2003年4月2日，旗標(biāo)文具和深圳市一家ERP公司正式簽約，開始實(shí)施ERP系統(tǒng)。合同規(guī)定，用5個月時間分兩期完成整個ERP項目，第一期上物流模塊，第二期上財務(wù)和成本模塊。為了防備出現(xiàn)意外情況，允許總工期上下浮動一個月。合同中同時還規(guī)定一期工程做好之后至少要運(yùn)行三個月沒有出現(xiàn)問題才付給第一期項目款的70%，并且如果沒有按照雙方商定的驗收辦法在規(guī)定時間內(nèi)完成，或者在上線完成年度的年終盤點(diǎn)之后，ERP系統(tǒng)運(yùn)算結(jié)果不能和手工結(jié)果相符，該ERP公司應(yīng)賠償軟件價值的50%。

　　截至目前，旗標(biāo)文具的ERP項目已過去兩年多時間，仍然沒有完成�！霸斐蛇@種情況的原因很多，不過主要還是對方實(shí)施顧問人員頻繁變動造成的�！逼鞓�(biāo)文具電腦中心主管顏復(fù)紅認(rèn)為。

　　項目開始之初，ERP公司按照協(xié)議派出一個實(shí)施顧問小組進(jìn)駐旗標(biāo)文具。顧問小組有三人組成:系統(tǒng)規(guī)劃工程師歐先生，軟件工程師李先生，同時歐先生也是該ERP公司的業(yè)務(wù)經(jīng)理。另外一個是擔(dān)保人潘先生，因為這家ERP公司通過旗標(biāo)文具老總一個朋友介紹，介紹的同時他們還出具了一份擔(dān)�！�—第一，該ERP系統(tǒng)實(shí)施成功才收錢，第二，系統(tǒng)成功上線，卻因為該ERP公司倒閉等原因不能完成系統(tǒng)的后期維護(hù)，擔(dān)保公司愿意負(fù)責(zé)，因為該擔(dān)保公司也是一家軟件公司。

　　為了保證ERP項目的順利開展，旗標(biāo)文具成立了專門的ERP委員會，由公司總經(jīng)理和副總經(jīng)理任主任委員，電腦中心主管顏復(fù)紅任執(zhí)行委員，其他各部門主管和部門經(jīng)理為ERP委員，公司所有的中高層領(lǐng)導(dǎo)都參與了ERP委員會。同時以書面文件的形式向全公司公布，要求公司所有人員都必須服從ERP的安排，凡是達(dá)不到ERP項目建設(shè)要求，或者按照規(guī)定的ERP流程不能做到的都要處罰。另外，公司的計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)等軟、硬件條件已基本穩(wěn)定，達(dá)到了ERP實(shí)施的要求。

　　旗標(biāo)文具ERP項目實(shí)施從物料編碼開始，因為之前的業(yè)務(wù)和ERP系統(tǒng)的物料編碼要求存在很多不同，在確定物料編碼原則以后，旗標(biāo)文具在物料編碼上花費(fèi)的時間超過了ERP公司的預(yù)期，用了將近三個月才最終完成。接著開始輸入一些基本資料，比如部門編碼、操作員編碼等一些靜態(tài)數(shù)據(jù)。各項基本數(shù)據(jù)錄入完成之后，系統(tǒng)開始試運(yùn)行，各部門均表示系統(tǒng)可以正常運(yùn)行。但是由于電腦中心人員太少，試運(yùn)行得到的一些數(shù)據(jù)結(jié)果沒有進(jìn)行手工驗證。

　　物流模塊完成以后，ERP公司提出結(jié)算第一期項目工程款的要求，旗標(biāo)文具按照合同分期付款的規(guī)定付了70%�，F(xiàn)金到位后，歐、李二人便被調(diào)到這家ERP公司在上海的分公司。在旗標(biāo)老總的批準(zhǔn)下，該ERP公司調(diào)來了第二批項目顧問組的人員。

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　　第二批項目顧問組人員包括技術(shù)總監(jiān)張先生，張負(fù)責(zé)技術(shù)研發(fā)，也是該ERP公司的主要主管之一。張進(jìn)駐公司之后，對于旗標(biāo)方面提出的問題，以因為他和歐的項目交接不是很完整為借口，對很多問題拒絕馬上解決，聲稱還要熟悉過程。一段時間之后，張對旗標(biāo)方面提出的所有問題做了一個系統(tǒng)的規(guī)劃，并對這些問題進(jìn)行了理論上的分析，提出了純理論的解決之道�！斑@些解決方法聽上去確實(shí)很可行，但是結(jié)果是張沒有做任何程序的修改，也沒有做任何實(shí)際的動作，只解決了一些屬于我們操作失誤的小的問題，大的ERP方面的問題沒有解決�！逼鞓�(biāo)文具電腦中心主管顏復(fù)紅說。

　　旗標(biāo)方面提出的眾多問題得不到解決，導(dǎo)致了后來安裝的ERP軟件對旗標(biāo)的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)造成了損壞。“他們的ERP系統(tǒng)裝在公司服務(wù)器上，將服務(wù)器域的活動目錄破壞掉了，無奈之下只能重裝服務(wù)器的軟件系統(tǒng)。”這次重裝顏復(fù)紅花了28個小時才把問題解決，原先安裝的ERP系統(tǒng)也進(jìn)行了重裝。

　　“第二批顧問小組不是駐廠，他們約定一個星期來兩次。如果有問題，小一點(diǎn)的如果他們能解決就會告訴我們怎么做，大的問題不能解決的必須等他們來公司的這兩天才能處理，并且當(dāng)天處理不掉他們就會說回去等系統(tǒng)規(guī)劃部的人研究研究，再把解決方法再告訴我們�！逼鞓�(biāo)文具電腦中心主管顏復(fù)紅顯得有些抱怨。

　　沒多久，顏復(fù)紅收到一封張先生的郵件，信中稱他因為私人方面的原因已從公司離職，并表示顏復(fù)宏在ERP方面有什么問題仍然可以和他咨詢，但以前公司的一切業(yè)務(wù)已經(jīng)與他沒有關(guān)系。

　　無奈之下ERP公司又派了系統(tǒng)規(guī)劃部副經(jīng)理陳先生負(fù)責(zé)旗標(biāo)文具ERP項目。陳接受旗標(biāo)項目之后，先花了一些時間了解以前存在的問題，針對以前系統(tǒng)存在的問題自覺進(jìn)行了程序上的修改，并且主動與旗標(biāo)文具電腦中心主管顏復(fù)紅探討。旗標(biāo)的ERP是以原有的MRP為核心發(fā)展起來的，陳認(rèn)為MRP運(yùn)算核心程序有問題，并且這些問題在旗標(biāo)文具確實(shí)已經(jīng)暴露出來，于是向旗標(biāo)方面建議把原有的系統(tǒng)進(jìn)行修改。這個修改前前后后花了將近半年時間，再加上以前因為編碼浪費(fèi)了兩三個月，和上線的花費(fèi)的幾個月時間，一年多的時間就這樣過去了。

　　修改完成后旗標(biāo)把第一期工程未付款項付給該ERP軟件公司。陳先生在項目款到位之后也辭職離開了那家軟件公司。陳先生辭職以后，該ERP公司又安排其系統(tǒng)規(guī)劃部經(jīng)理賈經(jīng)理接受旗標(biāo)的項目。

　　旗標(biāo)ERP項目就這樣在斷斷續(xù)續(xù)中迎來了農(nóng)歷2005年春節(jié)。春節(jié)之后顏復(fù)紅給公司寫了一份報告，報告提出鑒于兩年來這家軟件公司對旗標(biāo)ERP的實(shí)際情況，該公司對于旗標(biāo)ERP的成功不會有太大的幫助，建議公司慎重考慮第二期的ERP項目。首先，時間已經(jīng)過去了兩年，比原來預(yù)計的長了四倍。其次，ERP的實(shí)施使得公司不僅沒有減少人手反而增加了很多人手，此外也耗費(fèi)了一些硬件設(shè)備。所有付出的總和都超出了原來的預(yù)計，而獲得的結(jié)果卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有達(dá)到原來的設(shè)想。同時，由于旗標(biāo)正在進(jìn)行改制，記帳方式也將做一些調(diào)整，旗標(biāo)文具最終決定暫停ERP第二期的財務(wù)、成本模塊實(shí)施。

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　　工欲善其事必先利其器

　　高維信誠資訊有限公司管理咨詢事業(yè)部總經(jīng)理 邵若明

　　“工欲善其事必先利其器”，那么從企業(yè)信息化的角度來看，我們應(yīng)當(dāng)如何理解這句話呢?我個人認(rèn)為這個“事”可以解釋為“企業(yè)核心競爭能力”，而這個“器”指得就是“信息化手段”。

　　那么又如何才能讓信息化這個利器有效的為企業(yè)所用呢?這就是我們現(xiàn)在要談的“利”的問題，“利”最少體現(xiàn)了三個方面的內(nèi)容:第一是信息化產(chǎn)品本身的功能需要強(qiáng)大而且靈活，應(yīng)當(dāng)能夠指導(dǎo)企業(yè)管理水平的提升并適應(yīng)企業(yè)的不同管理需要，當(dāng)前有很多軟件產(chǎn)品因為本身功能的不足往往會要求客戶必須這樣必須那樣，這就為信息化過程埋下了潛在的風(fēng)險。

　　第二是以信息手段改變企業(yè)管理和思維習(xí)慣的過程和方法論必須成熟有效，如果不能有效控制信息化過程中的風(fēng)險并為清晰明確的項目目標(biāo)服務(wù)，那肯定不會得到好的結(jié)果;第三就是使用者的信息化能力和信息化意識，只有使用者具備了足夠駕馭信息化產(chǎn)品的能力并通過信息手段切實(shí)提升企業(yè)管理水平，這樣的器才利得起來。

　　從該案例的描述來看從一開始便埋下了失敗的種子，而在項目實(shí)施過程中又未能有效回避主要風(fēng)險，甚至出現(xiàn)了責(zé)任認(rèn)知混淆不清的現(xiàn)象，因此項目能成功是僥幸而不成功才是正常的。主要風(fēng)險點(diǎn)體現(xiàn)在以下幾方面:

　　非理性選擇產(chǎn)品和服務(wù)方。項目選型過程不是進(jìn)行仔細(xì)的需求與產(chǎn)品功能匹配、系統(tǒng)主流程演示確認(rèn)，同時了解服務(wù)方以前的成功客戶和長期服務(wù)能力以后做出的理性判斷，而是盲目相信所謂的朋友或擔(dān)保，這就難怪為何要簽定明顯不平等的合同條款了，借用莫文蔚的一句歌詞:“也許承諾只是因為沒有把握”。

　　分階段實(shí)施的陷阱。ERP對企業(yè)最大的幫助無外乎信息集成和高效處理，一般不要將物流和財務(wù)分開實(shí)施，即使一定要分期也要先確認(rèn)產(chǎn)品和服務(wù)方以前是有類似的成功案例，而不能只從理論層面確認(rèn)。一般情況下我們建議一期需要將物流/生產(chǎn)/財務(wù)等基本業(yè)務(wù)流程先運(yùn)轉(zhuǎn)起來;二期再擴(kuò)展到所有業(yè)務(wù)單元或工廠，或是增加一些質(zhì)量/設(shè)備/人事等輔助功能模塊;三期再實(shí)現(xiàn)商務(wù)智能/客戶關(guān)系管理等增值服務(wù)內(nèi)容。

　　所以比較好的企業(yè)信息化分階段應(yīng)該是基礎(chǔ)規(guī)范階段(數(shù)據(jù)/內(nèi)控/崗位)-流程優(yōu)化階段(效率/職責(zé)/結(jié)果導(dǎo)向)-信息分析階段(目標(biāo)/預(yù)警/決策模型)。

　　外部實(shí)施人員變動頻繁。這方面的問題可分解為三方面來看，第一是項目周期過長導(dǎo)致服務(wù)方難以持續(xù)投入，“一鼓作氣，二鼓衰，三鼓竭�！�;第二是服務(wù)方缺少有效的項目管理和書面交接，換項目經(jīng)理就是非常慎重和危險的事情，一般情況下項目經(jīng)理的變動就是項目要出問題的重要征兆;第三是企業(yè)內(nèi)部推動人員的知識轉(zhuǎn)移程度不夠，自我維護(hù)和駕馭系統(tǒng)的能力不足，也從客觀上導(dǎo)致了一旦外部顧問變動就必然帶來巨大風(fēng)險。

　　數(shù)據(jù)管理重視程度不足。任何一個ERP項目中的數(shù)據(jù)管理都是重中之重，而文具企業(yè)更是如此，因為編碼和物料特性較多，如何準(zhǔn)確高效實(shí)用的進(jìn)行分類和編碼，如何保證現(xiàn)有數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確和將來及時更新數(shù)據(jù)的流程和責(zé)任人等，這些都是非常瑣碎但非常關(guān)鍵問題，一般建議項目組中應(yīng)有專門的小組負(fù)責(zé)數(shù)據(jù)管理工作并對數(shù)據(jù)的全面準(zhǔn)確及時承擔(dān)重要責(zé)任，每天每周每月都要制定明確的進(jìn)度要求并檢查完成進(jìn)度。

　　用戶方缺少強(qiáng)硬推動者。專業(yè)技術(shù)需要依靠外部顧問，但內(nèi)部管理推進(jìn)則必然需要企業(yè)內(nèi)部管理團(tuán)隊，所以此項目的失敗我認(rèn)為最重要的一點(diǎn)是缺少一個強(qiáng)有力的企業(yè)方項目經(jīng)理。此項目可能從一開始就注定是個失敗的項目，但一個好的項目經(jīng)理會在項目實(shí)施過程中通過自己的努力有效的推動并將項目質(zhì)量保持在一個可接受的狀況之上。

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　　準(zhǔn)備未充分 倉促上陣

　　中國惠普有限公司企業(yè)計算與專業(yè)服務(wù)集團(tuán)咨詢與集成事業(yè)部咨詢經(jīng)理 張翔

　　讀完旗標(biāo)文具(深圳)有限公司ERP系統(tǒng)實(shí)施案例之后，我認(rèn)為該公司在決定采用ERP產(chǎn)品對企業(yè)管理模式的優(yōu)化前，就缺乏相應(yīng)的準(zhǔn)備工作，他們沒有通過ERP原理對企業(yè)現(xiàn)行管理中存在的問題進(jìn)行比對，沒有對同行業(yè)的管理系統(tǒng)的應(yīng)用情況進(jìn)行調(diào)研，更沒有廣泛地與各ERP軟件廠商接觸，也沒有通過第三方對ERP軟件進(jìn)行評估。所有這一切，為日后的項目實(shí)施失敗埋下了伏筆。

　　調(diào)研是關(guān)鍵

　　在ERP的產(chǎn)品選型中，企業(yè)首先要在診斷本企業(yè)存在的管理問題基礎(chǔ)上，提出詳細(xì)的需求，根據(jù)需求尋找適合自己的產(chǎn)品;其次對于適合于本企業(yè)行業(yè)特點(diǎn)的軟件產(chǎn)品，要研究其軟件與企業(yè)現(xiàn)行管理方式和作業(yè)方式的一致性，是否全部模塊能用還是部分模塊能用?需不需要二次開發(fā)?開發(fā)的工作量有多大?

　　我們發(fā)現(xiàn)該企業(yè)與ERP公司的合同簽訂過程，雖然對項目實(shí)施服務(wù)的付款條件有詳細(xì)的規(guī)定，但是對實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)缺乏必要的法律、責(zé)任、義務(wù)方面的支撐。ERP項目的實(shí)施涉及到企業(yè)方方面面的管理改革，項目的實(shí)施成功與否對企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)影響是非常大的，項目的風(fēng)險需要在項目實(shí)施前期進(jìn)行識別，并加以控制，所以保證項目成功的一些必要條件，必須在合同中進(jìn)行明確的規(guī)定和約束，以控制項目實(shí)施中的風(fēng)險。

　　在公司的ERP項目實(shí)施中，實(shí)施方的一些不規(guī)劃的操作，完全可以通過合同條款約束來解決。同樣，該公司把項目實(shí)施后的維護(hù)等責(zé)任通過第三方軟件公司進(jìn)行擔(dān)保，而不對第三方軟件公司是否真正有后期維護(hù)的能力進(jìn)行認(rèn)證，這也是非常危險的做法。

　　杜絕形式主義

　　在旗標(biāo)文具(深圳)有限公司ERP系統(tǒng)實(shí)施案例中，雖然成立了專門的ERP委員會，并且以書面文件的形式向全公司公布，但是ERP委員會成立只是流于形式，沒有確實(shí)落實(shí)項目委員會中各成員的角色和職責(zé)，在企業(yè)的項目實(shí)施中，要求該公司所有人員都必須服從ERP的安排，凡是達(dá)不到ERP項目建設(shè)要求的，或者按照規(guī)定的ERP流程不能做到的都要處罰。

　　這些措施會有利于企業(yè)商業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，同時也是對每個員工包括所有管理人員和業(yè)務(wù)人員的挑戰(zhàn)。只有企業(yè)決策層領(lǐng)導(dǎo)在深入理解ERP的基礎(chǔ)上，由企業(yè)的一把手親自主持、參與系統(tǒng)實(shí)施，動員企業(yè)全體員工共同參加，實(shí)施方也應(yīng)該積極引導(dǎo)和幫助他們克服暫時的困難，讓他們看到新系統(tǒng)將給他們帶來的好處。例如:通過企業(yè)宣傳欄、內(nèi)部報刊、各種會議等方式，大力宣傳實(shí)施本項目給企業(yè)將會帶來的好處，選擇適當(dāng)?shù)拿嫦蜃罱K用戶的培訓(xùn)以增強(qiáng)信心，鼓勵最終用戶對項目的關(guān)心和參與，在討論各種業(yè)務(wù)解決方案時注意和征求最終用戶的需求和看法。

　　確保人員穩(wěn)定

　　在ERP實(shí)施中，旗標(biāo)文具(深圳)有限公司電腦中心的人力資源配置在項目準(zhǔn)備階段沒有充分考慮，在項目實(shí)施中發(fā)生電腦人員短缺的問題，導(dǎo)致業(yè)務(wù)人員于IT人員的溝通不是很到位，許多項目實(shí)施中重要的環(huán)節(jié)沒有進(jìn)行完整的執(zhí)行，使得上線前的缺陷問題沒有被及時發(fā)現(xiàn)，而這些問題則一直遺留到上線后，使企業(yè)第一期項目持續(xù)了兩年而埋下了禍根。

　　在公司的ERP項目中，由于監(jiān)理角色的缺失，使得這樣一個——第一次實(shí)施ERP項目的企業(yè)，無法對實(shí)施計劃進(jìn)行準(zhǔn)確的設(shè)定(如物料編碼上超過了實(shí)施方的預(yù)期)，無法有效地督促實(shí)施方及時解決問題(如在該公司使用的MRP運(yùn)算核心程序問題暴露到系統(tǒng)進(jìn)行核心代碼的修改完成，整整將近半年多)，無法避免潛在的問題發(fā)生(如安裝的ERP軟件對旗標(biāo)的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)造成了損壞，導(dǎo)致ERP系統(tǒng)重裝)。

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　　選擇ERP要挑個好娘家

　　北京虎蜥信息技術(shù)有限公司咨詢顧問 孫玖利

　　企業(yè)信息化失敗的原因肯定是多方面的，從案例描述來看實(shí)施團(tuán)隊頻繁變更、實(shí)施人員能力不足、實(shí)施方對項目的不重視、實(shí)施方產(chǎn)品對需求變化的不適應(yīng)性等等都是導(dǎo)致項目失敗的原因。

　　從這個實(shí)施過程來看，錯誤的選擇這家ERP公司是該企業(yè)信息化項目失敗的最主要的原因。因此我覺得選擇一家合適的正確的ERP廠商對企業(yè)來說是信息化項目成功的必要條件。企業(yè)在選擇ERP廠商時一定要謹(jǐn)慎，不能著急，一旦選定也就決定了企業(yè)幾年內(nèi)信息化的合作伙伴。

　　那么，如何選擇一家正確的ERP廠商呢?一般來說，選型可以采用以下基本原則:產(chǎn)品具有良好的可擴(kuò)展性、可重構(gòu)性;產(chǎn)品集成度高，是開放式的系統(tǒng);滿足企業(yè)的運(yùn)作要求;遵循人機(jī)工效學(xué);完備的軟件文檔;售后服務(wù)與支持完備;軟件廠商信譽(yù)與穩(wěn)定性較高;性能價格比高。

　　由于種種原因，很多企業(yè)在ERP選型中對ERP廠商沒有一個仔細(xì)的了解過程，大多數(shù)是走馬觀花，加上軟件供應(yīng)商銷售人員出于銷售目的的行為，導(dǎo)致很多企業(yè)無法真正了解到軟件供應(yīng)商的實(shí)際情況、實(shí)施狀況和信譽(yù)問題�？梢酝ㄟ^競爭對手和私下里訪問該軟件供應(yīng)商的成功案例的手段，獲取真實(shí)的信息。

　　最后，我提一下選型的方法，企業(yè)在進(jìn)行選型的時候必須充分認(rèn)識到ERP選型的定義，只選用適合自己企業(yè)需要的，而不是追求大而全或者高精尖或者名氣大小�？偟膩碚f，選型一般有以下方法:訪問同行業(yè)用戶;訪問ERP公司;確定選型的最終標(biāo)準(zhǔn);設(shè)計恰當(dāng)?shù)脑u價方法;訪問軟件公司用戶;利用觀摩演示進(jìn)行初步分析;用企業(yè)的數(shù)據(jù)進(jìn)行上機(jī)操練;考慮招標(biāo)方式;引入咨詢或監(jiān)理進(jìn)行參謀。具體的方法這里不贅述了，大家可以參照一下專門的文章。

　　其中引入咨詢參謀選型是比較推薦的一種方法，可以大大提高選型的專業(yè)性和客觀性。由于選型的過程需要很多專業(yè)知識，通過專業(yè)的咨詢?nèi)藛T或者項目監(jiān)理人員，都可以減少選型的風(fēng)險。專業(yè)人員可以從細(xì)微的角度出發(fā)考察軟件的功能、可擴(kuò)展性、可重構(gòu)性等。專業(yè)人員可以憑借經(jīng)驗判斷ERP軟件供應(yīng)商的實(shí)力、實(shí)施團(tuán)隊和服務(wù)水平等，給企業(yè)選型帶來有利的依據(jù)。