時下，我們在內(nèi)地和國有企業(yè)經(jīng)常能聽到"一把手工程"，如：環(huán)保一把手工程；安全生產(chǎn)一把手工程；扭虧增盈一把手工程；減員、下崗、增效一把手工程；企業(yè)改革、解困與發(fā)展一把手工程等等。在ERP、CIMS應(yīng)用和企業(yè)信息化建設(shè)領(lǐng)域，人們也同樣把這些項目的成敗與企業(yè)"一把手"掛起鉤來，也把這些項目列入"一把手工程"。

　　"一把手工程"如此之多，原因是多方面的。一是由于有些工程項目的重要性、復(fù)雜性和艱巨性，確實需要"一把手"直接領(lǐng)導(dǎo)才能得以有效的貫徹實施；二是有些人認(rèn)為把一些項目冠以"一把手工程"可充分引起"一把手"的重視和支持；三是有些人認(rèn)為把一些項目冠?quot;一把手工程"后，項目容易立項，資金容易到位，出了問題自然也由"一把手"來承擔(dān)；四是有些人的思想觀念還停留在計劃經(jīng)濟時代，習(xí)慣于用行政命令來推動工作和解決問題。

　　然而，任何工作都是有主有次，有輕重緩急的。面對這么多"一把手工程"需要"一把手"去如期完成，實際上是不可能的。有的即使抓了也只能是停留在一般的號召上，沒有真正沉下去，鉆進(jìn)去，勢必影響工作效果。因此不能隨意將一些項目都冠以"一把手工程"，要確保"一把手"在任期內(nèi)有足夠的精力抓好兩、三項事關(guān)企業(yè)生存與發(fā)展的"一把手工程"，抓出成效。這才是"一把手"和"一把手工程"的真正含義。換句話說，"一把手"工程多了，也就濫了，也就不稱其為"一把手工程"了。

　　我們應(yīng)該注重和堅持"一把手"領(lǐng)導(dǎo)下的分工負(fù)責(zé)制，按照企業(yè)制定的發(fā)展戰(zhàn)略和年度工作計劃，充分發(fā)揮企業(yè)副職和相關(guān)部門的主動性、創(chuàng)造性和積極性，大家各司其職，有職有權(quán)，努力工作，遇有重大問題再請示"一把手"或董事會、廠務(wù)會研究解決。這種工作方式合乎客觀規(guī)律，效果也會更好些。更重要的是，工作中要加強管理，要靠管理機制和規(guī)章制度從根本上確保各項工作順利完成，同時要加大規(guī)章制度的執(zhí)行力度，也就是說要通過法治，而不是人治來抓好企業(yè)的各項工作，這是我們的根本大計。事實上，完?quot;一把手工程"靠的也是一種機制和一種方法。

　　聯(lián)想到我國的合資企業(yè)和沿海一帶的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，他們推廣應(yīng)用ERP之所以取得較好的應(yīng)用效果，關(guān)鍵在于企業(yè)有一個科學(xué)的管理機制和全員競爭意識，而很少聽到應(yīng)用ERP一定要和"一把手工程"緊密聯(lián)系起來這些經(jīng)驗之談。在國外，企業(yè)的"一把手"則把主要精力放在制定企業(yè)經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略、建立市場營銷體系和新產(chǎn)品開發(fā)方面，而很少顧及企業(yè)內(nèi)部管理工作。這些經(jīng)驗很值得大家學(xué)習(xí)和借鑒。由此，還聯(lián)想到內(nèi)地和國有的一些企業(yè)，他們雖然也把ERP項目列入"一把手工程"，但這些項目的實施效果并非理想，有的甚至失敗，究其原因是多方面的，但至少有一點可以說明，即使列入"一把手工程"的項目也未必個個都能取得成效。因此，我們在推廣應(yīng)用ERP過程中，更多的是要宣傳和強調(diào)通過一種機制和一種方法來確保ERP項目的成功實施，并落實于行動，這樣可能更切合實際，更加科學(xué)�！　�