企業(yè)選擇ERP軟件是一個艱苦的過程。首先企業(yè)要知己，確認(rèn)企業(yè)上ERP要達(dá)到的目標(biāo)，以及企業(yè)的各個層面存在的問題;其次要知彼，了解軟件的管理功能是否能滿足企業(yè)需求，是否能為企業(yè)的管理水平帶來提升�？梢哉f選擇合適的軟件及軟件商是企業(yè)ERP成功的前提，但ERP是一個復(fù)雜的信息管理系統(tǒng)，能否順利實施涉及方方面面。作為一名ERP項目實施顧問，筆者已經(jīng)成功實施了多個ERP項目，總結(jié)出了一些成功的經(jīng)驗與失敗的教訓(xùn)。  
  
　　ERP不是萬能的很多專家都對企業(yè)管理者提出警告，ERP不是企業(yè)起死回生的靈丹妙藥。確實如此，在項目的初期，筆者經(jīng)常會感受到管理者的興奮，認(rèn)為上ERP后一切問題都能迎刃而解。其實，如果企業(yè)的管理現(xiàn)狀比較混亂，各部門各自為政，信息流通脫節(jié)，那么如果企業(yè)管理者沒有足夠的管理力度與執(zhí)行決心，ERP是很難實施下去的。例如，一旦工作流程確定后，實際使用者或認(rèn)為流程復(fù)雜，或認(rèn)為是其他部門的工作，結(jié)果各部門之間互相扯皮的現(xiàn)象不斷。  
  
　　協(xié)調(diào)需求與功能的“沖突”在ERP實施過程中，經(jīng)常出現(xiàn)企業(yè)需求與軟件功能的“沖突”。曾經(jīng)有一家企業(yè)的經(jīng)理對筆者說，他們在實施ERP時，軟件廠商曾為其企業(yè)生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)單獨開發(fā)了一年多，但最終因與其工作流程不一致而擱淺，因為他對軟件的功能表示懷疑，不想改變已經(jīng)形成的工作習(xí)慣。  
  
　　對此，筆者認(rèn)為應(yīng)該從兩個方面來看。  
  
　　一方面，企業(yè)的需求確實是獨特的，具有行業(yè)特色，或具有先進(jìn)的管理方法，是系統(tǒng)本身不具有的功能，那么軟件廠商應(yīng)該根據(jù)合同進(jìn)行客戶化的二次開發(fā)工作。從某種意義講，軟件廠商與企業(yè)之間的關(guān)系不是簡單的買與賣的關(guān)系，而是合作的關(guān)系。另一方面，如果企業(yè)的需求軟件本身能滿足，只是不符合使用者的習(xí)慣，在這種情況下實施方就應(yīng)該與企業(yè)進(jìn)行協(xié)調(diào)，通過參數(shù)設(shè)置，使企業(yè)按照軟件的流程來做。畢竟任何一家ERP系統(tǒng)絕不是閉門造車，而是有著科學(xué)的理念與管理思想，并且已在其他企業(yè)中得到過驗證，其合理的流程能為企業(yè)管理者提供新的管理方法與手段。  
  
　　實施分步進(jìn)行在項目啟動時，企業(yè)往往有全面開花的思想，想各個環(huán)節(jié)同時實施，認(rèn)為這樣能盡快上線，結(jié)果欲速則不達(dá)。據(jù)筆者的經(jīng)驗，分步實施的效果最佳，可以從三個層面來理解：  
  
　　首先，應(yīng)先實施標(biāo)準(zhǔn)的軟件模塊，后實施二次開發(fā)部分，這樣可以為客戶化修改留下充足的需求分析、開發(fā)及測試時間;其次，在標(biāo)準(zhǔn)的模塊中，應(yīng)先實施業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、復(fù)雜程度相對低、關(guān)聯(lián)程度少的模塊，如先實施財務(wù)、庫存、分銷，后實施物料需求計劃、生產(chǎn)制造及成本核算等;另外，各模塊應(yīng)單獨實施，最后實現(xiàn)模塊的集成。  
  
　　在這個過程中，項目組經(jīng)理應(yīng)做好全局把握，對各模塊間的關(guān)聯(lián)、共享基礎(chǔ)信息的準(zhǔn)備應(yīng)有統(tǒng)一規(guī)劃，最終實現(xiàn)各項業(yè)務(wù)的有效集成。  
  
　　前期準(zhǔn)備不可缺少ERP項目的實施過程一般包括以下幾個基本步驟：前期準(zhǔn)備工作、數(shù)據(jù)準(zhǔn)備、模擬運行、切換運行、新系統(tǒng)運行等。在這個過程中，詳盡的準(zhǔn)備工作將會使項目的實施事半功倍。  
  
　　準(zhǔn)備工作包括對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者及ERP項目組成員的培訓(xùn)，系統(tǒng)各功能模塊能解決什么問題的講述，以及對關(guān)鍵用戶與具體使用者的操作培訓(xùn)，使企業(yè)了解系統(tǒng)功能及設(shè)計流程，然后根據(jù)企業(yè)的需求，共同探討企業(yè)的解決方案。在這個過程中，實施顧問要與企業(yè)項目組人員進(jìn)行充分的合作，也需要企業(yè)項目組人員不但要了解企業(yè)的現(xiàn)狀，還要有一定的前瞻性，為企業(yè)將來的發(fā)展留下空間