顧向圣（Peter Koo）先生是國際著名的專業(yè)服務機構(gòu)——德勤（Deloitte Touche Tohmatsu）負責企業(yè)風險管理服務的合伙人,主管信息系統(tǒng)流程咨詢、風險管理咨詢、業(yè)務流程重組以及電腦審計與復核評估。顧先生在電子商務和信息系統(tǒng)咨詢領域擁有超過11年的豐富經(jīng)驗，涉及銀行、證券、保險和制造等多種行業(yè)，同時也是德勤內(nèi)部金融和高科技服務小組的成員之一。2002年，他被中國人民銀行聘請為“網(wǎng)上銀行發(fā)展與監(jiān)管工作組”的外籍專家顧問。

　　策略性錯誤是項目失敗的主因

　　通常，人們認為BPR（業(yè)務流程重組）是ERP失敗的主要原因。其實，問題可能是更深層次的，是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的失敗，導致的管理制度設計與執(zhí)行或BPR的失敗，并形成一種連鎖反應（如圖）。

　　圖戰(zhàn)略規(guī)劃失敗的“連鎖”效應

　　整個連鎖過程形成一種策略性、結(jié)構(gòu)性的失敗，而不是技術性的。而且，越早期、越宏觀的錯誤，產(chǎn)生的問題越多，與ERP成敗關系越緊密。

　　很多企業(yè)對ERP的認識是局限的，不是全方位的，不是從企業(yè)自身管理存在的問題去看，而是從系統(tǒng)軟件或者各個部門的角度去看。沒有一個ERP系統(tǒng)是普遍適用的。從我們的經(jīng)驗來看，在中國，一個好的ERP大概有20～50%可以配合企業(yè)自身的需求，其中能達到50%已經(jīng)是非常好的了，通常都是25～35%。如果希望達到40～50%的配合度，則要看企業(yè)管理層的架構(gòu)、制度是否合理。所以說上ERP,企業(yè)的管理層的架構(gòu)一定要先定下來、定得好，否則的話實行ERP無異于浪費。

　　ERP要和企業(yè)的業(yè)務結(jié)合起來，才能發(fā)揮效果。那么，誰去把ERP融入企業(yè)？很多公司就派一兩個人去做。企業(yè)在ERP項目上投入不夠，人力不足，推行的時候自然要有問題。推行的時候，不同部門的人的角色定位要明確，不然的話發(fā)生內(nèi)部權(quán)利沖突，當然會推不下去。

　　有的企業(yè)上ERP是為了達到企業(yè)的業(yè)務擴展目標，但是又沒有一個具體的計劃。比如，企業(yè)有一個3～5年實現(xiàn)國際化的目標，但是如果行動計劃都還沒有，光靠上ERP怎么就能自動達到這個目地呢？

　　這些問題的關鍵在于企業(yè)沒有一個明確的目標、清晰的思路，沒有建立起配套的制度、體系。在項目發(fā)展中，自然會碰到很多的問題，一旦沒有相應的策略和應變能力，很有可能就半途而廢了。這也就是人們常說的ERP風險大的原因。幫助用戶理清思路，制定清晰的戰(zhàn)略并督導這些策略的實施，正是咨詢服務機構(gòu)的專長與責任。有效的咨詢服務可以幫助企業(yè)在推行ERP的過程中既保證方向性又不失靈活性，有效地規(guī)避項目實施過程中的風險。

　　咨詢顧問在系統(tǒng)生命周期中的作為

　　在ERP項目實施周期中，咨詢顧問的最重要作用在于項目前期的上游咨詢（Up-stream Consulting）,幫助分析和制定策略。

　　通常在ERP項目開始前，咨詢顧問先做可行性分析——商務影響分析。比方有一家公司在中國加入WTO后，就制定了自己未來的發(fā)展規(guī)劃：1～3年打開中國市場，3～5年打開亞太市場，5～10年進軍全球市場，并希望通過實施ERP幫助達到這個目標。策略定下來后，咨詢顧問就從高層去看，企業(yè)自身條件離目標還有多遠，進行差異分析（Gap Analysis）。企業(yè)現(xiàn)狀和目標之間還差多少，包括企業(yè)的強勢（Strength）和弱勢（Weakness）、可能存在機會（Opportunity）和潛在的威脅（Treat）等方面的分析，也稱為SWOT分析；對ERP項目進行成本收益分析，決定實施一個ERP項目是否值得。

　　在決定采用ERP項目之后，對于產(chǎn)品與業(yè)務不合的地方，要么進行二次開發(fā)，要么就改進企業(yè)的流程。到底要改哪個，要有一個清晰的認識。若需要進行企業(yè)的業(yè)務流程重組（BPR）,那么我們就進行公司整體的業(yè)務細化（Business Specification）和流程/部門職能細化（Process/functional Specification）。需要考慮企業(yè)的現(xiàn)有業(yè)務流程、軟件產(chǎn)品的功能以及未來的發(fā)展來確定各個部門的職能。

　　在項目安裝階段，進入了ERP的下游（Down-stream）階段，在這個過程中，承擔主要職責的是軟件供應商。他們承擔的咨詢是指系統(tǒng)實施中的一些操作性的咨詢，也稱為硬咨詢（Hardcore Consulting）,這是與咨詢服務機構(gòu)以風險分析和策略為主的軟咨詢（Softcore Consulting）相對的。IT咨詢顧問的業(yè)務專長在于下游硬咨詢向上游軟咨詢的擴展，而咨詢服務機構(gòu)則恰恰相反，雖然在中間部分有重疊，但重點不同，相互是不可替代的。

　　在下游過程中，咨詢顧問也參與進去，主要做項目監(jiān)督、監(jiān)控的工作。后期做用戶接受度測試（UAT——User Acceptance Test），向客戶提供測試報告，以保證項目質(zhì)量（QA，Quality Assurance）。先進行比較局部的單元模塊測試，然后是集成測試，把不同的系統(tǒng)放在一起進行綜合測試。如果功能可以的話，我們還要測試系統(tǒng)承載“量”的能力行不行，我們也稱之為承受力和容量的測試。比如說企業(yè)現(xiàn)在的產(chǎn)量是每年1萬，先看系統(tǒng)能不能承受這個產(chǎn)量。企業(yè)計劃每年都有增長，第二年3萬，第三年5萬。如果現(xiàn)有系統(tǒng)要用至少三年的話，那么就應該有承受5萬產(chǎn)量的能力。那么，系統(tǒng)能不能承受未來產(chǎn)量增長的壓力，我們就需要對此進行測試。對ERP質(zhì)量的保證就基于上述所有測試的順利完成。

　　安裝以后，覺得還有什么可以改進和優(yōu)化的地方，咨詢顧問也會對客戶進行系統(tǒng)優(yōu)化建議。在國內(nèi)，企業(yè)對上游部分的咨詢的需求比較多，但對后臺不太重視，而外資公司比較重視實施后的測試階段。

　　在項目實施過程中，德勤會組織一個專家小組，成員包括軟件產(chǎn)品專家、技術專家、行業(yè)專家以及BPR專家等。比如要做電信行業(yè)，那就會有電信專家的參與。如果我們在本地沒有這方面的專家，那么我們就會從德勤總部或分布在全球的分公司調(diào)配有關專家，而且這些專家都有多年的項目實踐經(jīng)驗。這也就是我們和一些地方性的咨詢服務機構(gòu)的不同之處。（作者：德勤企業(yè)管理建策及風險管理合伙人顧向圣）