這是個簡單的邏輯推理。

   設(shè)企業(yè)實施ERP成功為條件A，如果說“企業(yè)實施ERP的成功率等于0”，則A=0。再設(shè)軟件公司的成功為條件B，如果大多數(shù)軟件公司的宗旨是“客戶的成功就是我們的成功”，則B=A。照此推理，必然得出B=0，即：軟件公司的總體成功率（不論營業(yè)額增長有多么驚人）也等于0。

　　如果上述這個推理成立，人們不禁會想，在談?wù)撈髽I(yè)實施ERP成功率的時候，ERP軟件公司究竟起了什么作用和影響？

　　我們知道，軟件公司除了開發(fā)人員和管理人員之外，在業(yè)務(wù)上主要有兩類人，一類是銷售經(jīng)理，另一類是售后服務(wù)顧問。前者的成就感是銷售額，從銷售業(yè)績中提取公司規(guī)定的傭金，關(guān)心的是“簽單”，也就是“成交”；后者的成就感是自己經(jīng)手的成功案例數(shù)量，關(guān)心的是“客戶滿意”，也就是“成功”�！俺山弧焙汀俺晒Α彪m然僅有一字之差，但是公司對兩類人員有不同的考核指標，對前者的考核是完成多少銷售額，對后者的考核是完成多少服務(wù)天數(shù)。至于項目實施是否成功，本來不是軟件公司單方面能夠左右的，當然無法列入員工的業(yè)績考核指標中。

　　軟件公司也要選擇用戶，不少軟件公司有“認證客戶”的制度——銷售經(jīng)理對每一個潛在用戶填寫一張調(diào)查表，說明這個潛在用戶的經(jīng)濟實力，以及購買ERP系統(tǒng)的可能性，分析這個客戶是否可以為公司帶來收益。如果結(jié)論是否定的，軟件公司就會中止與客戶的聯(lián)系。

　　但是，認證報告的內(nèi)容往往側(cè)重于調(diào)查客戶的年銷售額、效益以及資金是否到位，換句話說，就是客戶購買軟件的可能性有多大？能夠拿出多少錢來買軟件？而往往忽視了很多影響項目實施成功的因素，諸如：用戶最高管理層對ERP的理解和變革的決心，企業(yè)需要解決的主要問題和迫切問題，企業(yè)業(yè)務(wù)流程的合理性，企業(yè)的體制機制、管理基礎(chǔ)、企業(yè)文化、員工素質(zhì)，以及企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略等等。只要資金到位，其他因素都降到次要地位。

　　所以，盡管有的軟件公司還出售客戶關(guān)系管理（CRM）軟件，但是他們自己的做法，卻完全不是“以客戶滿意度為中心”，而是以“本公司能否盈利”為中心。企業(yè)里的人常說一句話，叫做“效益掩蓋一切”。就是說，企業(yè)可以在某一個時期因為占了某種得天獨厚的優(yōu)勢，效益很好，因而忽視了基礎(chǔ)管理。但一旦市場有風吹草動，這樣的企業(yè)很容易跌下來。這類企業(yè)在某個時期不僅資金完全到位，而且非常充足；但是同樣卻埋藏了“成功率低”的風險。這可以完全不是軟件公司的問題。但是，為了提高客戶的成功率，這類風險是不是也應當作“認證客戶”的重要內(nèi)容之一？

　　遇到“資金到位”而“管理不到位”的用戶該怎么辦？是“騙到手再說”，還是誠懇地幫助企業(yè)真正提高管理水平和競爭優(yōu)勢、為軟件公司本身樹立更多的成功案例，實現(xiàn)“雙贏”？對那些“資金到位”但是沒有改革決心的企業(yè)，是做下去還是暫時休止？這都是值得軟件公司認真思考的問題。

　　軟件公司還經(jīng)常會向客戶提出項目建議書，內(nèi)容包括：企業(yè)現(xiàn)狀、存在問題、軟件公司提供的解決方案（主要是介紹軟件公司的產(chǎn)品）、系統(tǒng)配置和報價。從項目建議書不難看出軟件公司對企業(yè)存在的管理問題的理解程度，以及對問題解決方案的可信度。項目建議書最簡單的寫法，就是把客戶的自我介紹照摘不誤地羅列一番，再把軟件公司做過的同行業(yè)客戶的老套路復制一下（copy-paste），根本沒有針對性。但是企業(yè)往往偏重注意系統(tǒng)配置和報價，而忽視最重要的解決方案的針對性和可行性。

　　從一般的營銷策略來講，銷售人員會注意到客戶的三類人員，即：決策人、影響人和使用人。軟件公司同決策人的接觸機會或時間不會太多，而使用人對決策又起不了什么作用，因此，往往把主要精力放在影響人的身上。如果碰上一位影響人選擇軟件的標準是“哪家給我的回扣多，就買哪家的產(chǎn)品”，那銷售策略就“靈活”得多了。一位國外著名軟件公司的高層人士（已卸任）就曾親口說過：“Under-table的事太多了，超出了我的權(quán)限，我很難掌握。”如果這個“影響人”是某個政府機構(gòu)的某位官員，問題就更嚴重。有時企業(yè)想要得到政府的某項資助，就必須選用掌握資助基金部門指定的某家軟件，而這很可能是一個并不適用的產(chǎn)品，必然會給失敗埋下伏筆。APICS的文獻中提倡“誰選型，誰實施”的做法，就是要加強選型人員的責任感。

　　軟件公司往往有一種“never say NO”的氣魄。的確，一個實力雄厚的軟件公司是可以通過二次開發(fā)和客戶化，提出適應客戶個性化需求的解決方案。但是，客戶化開發(fā)需要做的工作，客戶往往并不清楚——工作量有多大，由誰來進行，費用是多少，如何配合整體實施進度？不過，如果銷售人員對這類問題談得過深過細，很有可能影響簽單。因此，在許多情況下，這些問題被有意回避，成為雙方合作和實施中的定時炸彈。遺憾的是，不少軟件公司的銷售人員并不十分了解ERP系統(tǒng)的原理與概念，甚至不了解本公司產(chǎn)品的功能，至于對行業(yè)存在問題的了解就更難說了；他們主要的特長是“關(guān)系學”。在接觸客戶甚至簽單的過程中，銷售人員往往會過度承諾（over-promise），進而造成公司內(nèi)部銷售和技術(shù)支持部門之間的矛盾，對公司和用戶都非常不利。

　　還有一種比“never say NO”更可怕的現(xiàn)象。有的軟件公司知道自己的產(chǎn)品不能滿足用戶的要求，就拿出搓麻將的套路——“我和不了你也別想和”，把價格壓到無利可賺的程度，完全破壞了行業(yè)的正常競爭規(guī)則。而過低的價格，勢必會迫使軟件公司采取相應的措施“降低成本”，例如去掉培訓計劃中關(guān)于MRP II / ERP基本概念和原理的課程。結(jié)果客戶只知道操作軟件，卻不知如何運用軟件提供的各種信息來發(fā)現(xiàn)、解決管理中存在的問題，造成系統(tǒng)實施后的效益很不明顯。

　　人們常常談?wù)搶嵤〦RP項目的風險，其實，最大的風險就是企業(yè)各級經(jīng)理在既不清楚什么是ERP，也不清楚應該如何正確地實施ERP的狀態(tài)下，就大膽貿(mào)然地簽單。換句話說，在我國，“盲目性”是最大的風險。其實國外的經(jīng)驗早已總結(jié)出兩句肺腑忠告，是非常值得銘記在心的：

　　1．千萬不要在高層經(jīng)理不明白什么是ERP的情況下上ERP；

　　2．千萬不要讓不懂什么是ERP的人去選擇ERP系統(tǒng)。