首先，一把手對項目的重視要與行為完全統(tǒng)一。最高領導對ERP的重視絕不僅是嘴上天天喊，會上次次說就可以的。這樣做也許會讓各個部門的相關人員感覺無所適從，如果再加上喊完了之后沒有任何動作或者是動作遲緩，這就讓各級人員更加錯誤的認為這個項目實際上并不重要。如果一旦形成了這樣的感覺將是非常危險的，就如同在喊"狼來了"，等到真著急的時候是無論如何也調動不起來了，這樣的項目是最容易失敗的。所以最高領導的重視要與后續(xù)的行動密切配合起來，形成高度的統(tǒng)一。

　　聯(lián)想及神州數(shù)碼在實施ERP項目的時候，高層領導是如何通過行動體現(xiàn)對ERP項目的重視呢？時任聯(lián)想集團總裁的柳傳志首先明確了業(yè)務為項目讓路的原則，也就是說當項目的開展與業(yè)務發(fā)生沖突時，業(yè)務要全力配合項目，具體表現(xiàn)在：抽調各子公司、各部門精兵強將加入項目組全職工作并擔任重要崗位，如抽調當時聯(lián)想電腦公司的副總裁擔任項目總監(jiān)，當時擔任聯(lián)想科技發(fā)展公司運作中心副總經理的我也是在這個時期被抽調到項目組擔任項目經理的，甚至有個別的部門除一個總經理留守外，其余副總一級的干部全部投身ERP項目組。另舉一例：只要是ERP項目組要求柳總參加的決策會議柳總場場必到，并且此類決策會議是由時任聯(lián)想集團常務副總裁的李勤親自主持，會議規(guī)定：各子公司各部門一把手必須到會，且必須親自匯報本子公司本部門推進ERP項目的情況及遇到的問題。記得有一次由于一個子公司的副總裁正出差沒有及時請假而且沒有派代表參會，會后立刻遭到了全公司范圍內的通報批評及寫檢查的處罰，這樣高級別的領導干部接受全公司范圍的通報批評在聯(lián)想集團尚屬首次。再舉一例：神州數(shù)碼總裁郭為在神州數(shù)碼ERP二期啟動大會上話講到一半突然將九個區(qū)域平臺的老總一個個點名起立。當時，有近千名干部員工的會場鴉雀無聲，郭總繼續(xù)著剛才項目重要性的重申，說到最后，郭總用凝重的口吻對九個區(qū)域平臺的老總說："本次ERP在九個平臺同時上線，時間短風險大，但必須成功！如果哪個平臺出了問題，不能成功上線，10月8日上線日，請在10月9日將辭職報告放到我的桌子上。"到現(xiàn)在這擲地有聲的一字一句還在我耳邊回響，這情景依然歷歷在目，這一樁樁一件件的事例充分的說明了一把手在具體行動上與意識上的高度重視形成了完美的統(tǒng)一，也正是這樣的具體行動，才真正為聯(lián)想與神州數(shù)碼的ERP項目成功上線奠定了一個堅實的基礎。

　　其次，一把手要加強對項目管理方法的學習與深刻理解。ERP與ERP項目是不同的，前者是個理念，而后者則是實實在在的項目；理念是可以完美無暇的、漫無邊際的，但項目則是在有限的時間內投入有限的資源以達到有限的目標。很多企業(yè)的一把手往往混淆了ERP理念與ERP項目的區(qū)別，忽視了ERP項目的項目特性，用ERP理念的東西去套ERP項目，導致項目目標不明確，項目需求計劃變動大，投入的資源一再變更擴大，最終使得項目舉步維艱、陷入困境。因此，要非常有效的推動ERP項目就必須要掌握項目管理的特性與方法，并且要在項目實施中去不斷的完善與深刻理解。只有一把手對項目管理有了較為清醒的認識，才能清晰的知道運用什么樣的方法才能去推動項目，在什么階段關注什么樣的問題，在什么樣的情況下發(fā)揮一把手的作用等等，從而達到一個既定的目標。這樣，作為一把手就不會盲目投入過多的時間與精力去耗費在項目當中，而是有效的推動項目。

　　僅舉神州數(shù)碼ERP二期項目為例：項目領導委員會會議基本上就是公司的最高層決策會議，參加會議的人員都是各個部門的一把手，這樣的會議在項目最初開展的兩個階段基本上是每月召開一次，但當項目進展到"流程設計與確認階段"時，則將其改為了每兩周一次的例會，到項目進入上線前的最后一個階段"培訓與數(shù)據(jù)準備階段"時，項目領導委員會已經改為每周召開一次了。神州數(shù)碼總裁郭為在項目實施過程中更是起到了適時的推動作用，郭總在整個項目實施前后共參加了4次會議，每次出席會議都將項目推進到了一個新的高潮，為項目的成功上線鋪平道路掃清障礙：第一次是出席項目正式啟動大會，吹響了出征ERP的號角，并把九個區(qū)域的老總逼到了"不成功則成仁"的路上；第二次是參加流程確認階段的領導委員會會議，推動了重要的流程變革，使得項目得以順利的前進；第三次是參加項目上線誓師大會，再一次明確了對項目成功上線的信心，同時告誡各單位各部門在思想與行動上做好充分的準備，打一場你死我活的攻堅戰(zhàn)，進而把項目推到了最高潮，使得公司全員上下都為ERP項目而進入了一種臨戰(zhàn)的狀態(tài)；最后一次是參加項目成功上線表彰大會，在這次會上，郭總微笑著說："九個區(qū)域平臺的總經理可以踏踏實實把你們已經擬好的辭職報告收起來了"，同時還表示"ERP項目上線不意味著ERP的結束，我們仍將繼續(xù)優(yōu)化我們的ERP，在全公司范圍內形成真正的ERP文化"。郭總的一席話可以說是為神州數(shù)碼的ERP二期項目劃上了一個圓滿的句號，這也正說明了一把手只有對項目管理有了深刻的理解，并能夠充分的運用其方法，并在適當?shù)臅r候借勢發(fā)力，才能使項目按照既定的計劃有效的開展并最終保障ERP項目的成功實施。

　　再次，一把手應有效的推動層層一把手的參與。如果把ERP除去系統(tǒng)軟件的外殼，它的最核心還是企業(yè)管理。企業(yè)管理是什么，就是企業(yè)的方方面面，不管涉及到企業(yè)的哪根神經脈絡，哪個角落，都會有企業(yè)的管理在里面。ERP的實施不是原來人們所想象的一個單純信息系統(tǒng)的搭建或者上一套軟件，實際上ERP的實施完全是一種管理的變革和改造，由于它會涉及到企業(yè)的方方面面，所以ERP的實施就應該是一個企業(yè)全員的行為，而不只是哪個單個部門的行為。有些人認為ERP項目是IT部門的事，只要業(yè)務部門把自己的需求談清楚，剩下的事就一概不管了，這種認識顯然是錯誤的。ERP項目決不僅僅是流程的自動化，它一定是帶動著管理模式及業(yè)務流程的優(yōu)化，如果沒有業(yè)務部門的全力參與甚至是起主導作用的話，可以說根本就不是ERP項目。所以，可以這么認為：ERP系統(tǒng)的真正締造者是業(yè)務部門而不是IT部門。既然ERP涉及的是企業(yè)全員的管理，項目推動者肯定就應該是企業(yè)的一把手，一把手不僅是最高決策層的一把手，而是層層的一把手，他們都應在項目中提供資源、參與決策，成為推動項目的關鍵人物和主導者。"ERP是一把手工程"，并且是"層層一把手工程"，從上到下，每一個一把手都要了解，都要參與，都要全力支持和配合。有的企業(yè)，可能高層領導最有決心，而越往下重視的力度卻越弱，這是很多ERP項目陷入困境的一個重要原因。所以決定實施ERP，一方面是考驗企業(yè)決策者的決心，同時也是考驗決策者管理的力度和能力。

　　神州數(shù)碼的ERP項目是如何體現(xiàn)層層一把手工程的呢？這從ERP項目組的組織結構中就可以體會到：

　　我們可以從這個組織結構圖看到，從項目領導委員會成員到項目聯(lián)合推進小組成員以及到各個功能小組的teamleader，都是各塊業(yè)務的層層領導者，他們才是這個項目的核心力量，也是這個項目的主人。由此可見，神州數(shù)碼的ERP項目是一個層層一把手參與的真真正正的一把手項目。

　　最后，我想談談一把手不可忽視培訓與宣傳的作用。ERP項目是一個涉及到企業(yè)全員參與的項目，只要有人不理解這個項目的重要性或是不理解項目與自己崗位業(yè)務的關系，就很有可能會造成項目啟動前"從來沒聽過"，項目實施過程中"從來沒明白"，項目上線后對系統(tǒng)"從來沒用過"的現(xiàn)象，同時也必然帶來項目啟動前"不關心"，項目實施中"不支持"，項目上線后"不贊成"的惡果。這種現(xiàn)象極有可能給ERP項目帶來不可估量的巨大風險，因此，一把手應充分重視培訓與宣傳的作用。神州數(shù)碼ERP項目正是估計到了項目啟動時對培訓與宣傳的重視不足，在項目進入第二階段后就立即專門組織人力成立了ERP項目培訓宣傳小組并由項目經理親自督導，其主要職責是：制定宣傳策略；把握項目宣傳的總體進展；收集、整理并撰寫ERP項目的宣傳材料；對平臺管理層宣傳ERP項目的重要性同時敦促、監(jiān)督平臺各部門負責人對項目進行支持；組織項目宣傳活動，對項目進展狀況定期或及時在集團范圍內進行通報。同時，加大了在平臺的培訓宣傳力量，這樣，才有效的規(guī)避了在培訓與宣傳方面遇到的風險，從而形成了全員上下踴躍學習ERP，為了ERP項目全力配合的良好氛圍。

　　總而言之，ERP項目這樣的一把手工程是必須要落到實處的，而落到實處一定要講求方式方法。當然，一把手對這種方式方法的透徹認識是關鍵，只有找到了適當?shù)姆椒ǎ�才會大大提高項目的推進質量，保證項目的成功上線�！　�