本人在多年的工作中，參與了ERP的研發(fā)和實施，對ERP有較深的認識。在這里，根據(jù)自已的實施過程中的一些經(jīng)歷，把自已在實踐中的一些體會貢獻出來和大家共享，由于時間和精力所限，內(nèi)容難免有不當之處，掛一漏萬，僅供參考。

　　國外關(guān)于ERP實施的階段劃分是有道理的，只有在這每一個階段的工作都做好了，才能保證ERP的實施成功�，F(xiàn)在我就結(jié)合這個程序來分析一下ERP實施。

　　1.領(lǐng)導培訓

　　ERP系統(tǒng)被視為一把手工程，對企業(yè)高層的領(lǐng)導的培訓是一項目十分重要的工作。而實際情況是如何做的呢？企業(yè)領(lǐng)導一般工作比較繁忙，實施企業(yè)也出于成本考慮，相應(yīng)培訓普遍偏少，對ERP的理念作的導入工作不足，往往影響實施效果。培訓目的是讓他們形成共識，理解為什么ERP系統(tǒng)是管理改造項目，離不開高層領(lǐng)導的支持；另外一個目的就是讓他們對ERP系統(tǒng)有一個正確的預(yù)期。如果，不對高層領(lǐng)導進行培訓，他們對系統(tǒng)的認識不清，他們會認為系統(tǒng)不就是一個軟件嗎？沒有必要投入那么多的錢。

　　2.需求分析

　　一定要確定好用戶的最終需求。在有的項目，我們認為具體的業(yè)務(wù)流程我們已經(jīng)很熟悉了，固然沒有什么具體協(xié)商的。但是到了最后使用的時候，我們就發(fā)現(xiàn)我們還是對其詳細操作沒有搞清楚，我知道的業(yè)務(wù)流程僅僅是一個大體上的概念，對于細節(jié)的業(yè)務(wù)我并不清楚，這個問題是我后來在項目延期的主要因素。

　　確定用戶的最終的需求，根據(jù)用戶的需求編制一定的界面，然后根據(jù)編制的界面和用戶進行核對，以保證我們表達的和用戶需求的相一致。如果不一致，重新修改我們的界面。

　　根據(jù)和用戶討論關(guān)于操作問題，這個階段就是搞清楚用戶的視圖，讓最終用戶直接參與項目的開發(fā)，當然他們的作用是提供一些參考改進的意見，這些意見是針對最終用戶的操作，目的是讓操作更加貼近用戶。

[$page$]　　3.BPR

　　在項目的實施過程中，企業(yè)管理流程的重組工作往往是最難的。我認為在國企要對企業(yè)業(yè)務(wù)流程作根本性的重組幾乎是不可能的，但一點改進都沒有而要成功地實施ERP同樣幾乎不可能，實施人員提出過對企業(yè)工作流程進行改進的建議，往往泥牛入海，沓無消息。
　　只能根據(jù)企業(yè)重點控制環(huán)節(jié)，盡可能多做些改進工作。

　　4.項目組織

　　一般要成立了三級項目組織，企業(yè)一把手出任領(lǐng)導小組組長，核心小組、各部門項目組也有相應(yīng)負責人出任組長。業(yè)務(wù)問題要在項目組織的會上就能解決，切不可流于形式，讓用戶以工作忙為借口，不參加工作。

　　5.實施計劃

　　由于ERP涉及面大，計劃的組織工作極為繁重，頭緒極多。項目開始時，不可輕易承諾項目何時完成,一方面，項目剛啟動時，項目的實施范圍通常還比較模糊和抽象、不是很具體。只有等到需求調(diào)研以后項目實施范圍才會逐步具體化，即使到這時，項目范圍還存在隨著項目進展發(fā)生改變的可能性。

　　另一方面，如果對客戶承諾了一個固定不變最終期限，如果在調(diào)研時客戶發(fā)現(xiàn)需求和設(shè)想有很大不同，比最初項目評估時要復(fù)雜的多，因為完成日期已經(jīng)無法更改，這樣造成的后果是項目組成員需要投入更多的時間或者匆忙之下只能提交一份不令人滿意的解決方案。

　　因此，項目經(jīng)理必須和客戶溝通，使客戶明白，項目完成日期的確定取決于兩個因素：一是需求調(diào)研完成以后，雙方共同確認的項目實施范圍；二是要考慮到項目所需資源約束。這樣如果以后項目范圍明顯地超過最初確定的范圍，項目經(jīng)理就需要和客戶討論，要么讓客戶縮小項目范圍，要么延遲項目完成日期。

　[$page$]　在ERP項目實施中，必須制定明確的里程碑，以及每個里程碑應(yīng)取得的成果。項目經(jīng)理在項目的開始，就需要讓項目組所有成員知道各個階段的里程碑和目標，以及進度的安排、資源的大體上的分配，就好讓項目組的所有成員參與討論，但項目經(jīng)理應(yīng)控制談?wù)摰姆秶�，需要避免在項目初期在實施上的分歧�?BR>
　　大型ERP項目的實施往往時間很長，這樣項目剛開始，項目組成員有一種錯覺，認為時間還很充足。所以必須對里程碑進一步細分，制定短期的實施目標，讓項目組成員時刻保持高效的工作狀態(tài)，如果這些小的目標都能按時完成，那么整個項目按期完成就有了保證。

　　ERP項目實施時間長，對實施者和客戶來說，成功似乎遙遙無期。如果將目標進行分解，讓實施者和客戶都感覺到一段時間就實現(xiàn)了一個目標，可以激發(fā)項目團隊和客戶的積極性。

　　6.培訓工作

　　對于用戶，其關(guān)鍵用戶和最終用戶的培訓是不同的，但先培訓關(guān)鍵用戶，再由關(guān)鍵用戶去培訓最終用戶，這樣是有好處的如：

　　語言上不存在障礙，同樣一個流程或操作，最終用戶一般更容易接受關(guān)鍵用戶概念，而我們的概念往往是不能被最終用戶直接接受的，這里面有行業(yè)術(shù)語上的障礙，在我們表達上基本上是計算機的術(shù)語，而用戶所能接受的是他們行業(yè)上的術(shù)語。

　　更容易組織，由于我們是外部人事，對于他們我們基本上沒有什么威懾力，如果有也僅僅是在技術(shù)上的敬佩，所以對于企業(yè)的協(xié)調(diào)能力或方式，不能見效，其內(nèi)容也往往流于形式。

　　(3)自然培養(yǎng)企業(yè)內(nèi)部技術(shù)支持路徑，而比直接詢問我們有更好的效果，這樣也會在我們的市場推廣上有較為“陽光”的一面(就是在向其他用戶推廣時采用用戶本身直接介紹的方式)。同時其最終用戶在詢問關(guān)鍵用戶問題時，自己也會很好的考慮。(4)鍛煉關(guān)鍵用戶，讓關(guān)鍵用戶在培訓別人上對本系統(tǒng)有認識上的提高。

　[$page$]　7.數(shù)據(jù)準備

　　數(shù)據(jù)準備的重要性無庸贅言，要各種場合反復(fù)強調(diào)了基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的重要性，并要求企業(yè)采取切實的措施來保證這一點。

　　在準備數(shù)據(jù)之前，成員要準備一份“數(shù)據(jù)準備文檔”，在該文檔中要明確如下內(nèi)容：數(shù)據(jù)準備時間，范圍。即何時完成，準備何時的數(shù)據(jù)，準備哪些數(shù)據(jù)。

　　明確雙方責任。我們一般要求客戶來準備基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，并保證數(shù)據(jù)的完整性、正確性(實際也只有客戶自己才能做完后，才知道數(shù)據(jù)的真確與否，一定要盯牢客戶完成數(shù)據(jù)的測試)；項目組只提供數(shù)據(jù)準備的要求、格式。

　　數(shù)據(jù)準備的要求�？蛻舯仨毎凑枕椖拷M要求的格式來準備，這一點非常重要，很有好處：

　　(1)可以保證數(shù)據(jù)的完整一致。比如說，要準備供應(yīng)商資料，我們在Excel中準備好空白如下表格。針對這個信息我們提供的一個更加詳細的說明方式，讓其自由填寫。但以上表格中的數(shù)據(jù)是必須填寫的。這樣每個準備供應(yīng)商信息的人，都知道供應(yīng)商資料應(yīng)該包括：供應(yīng)商名稱、編號、地址、稅號/帳號、聯(lián)系人等。

　　(2)方便核對數(shù)據(jù)。一旦在Excel中準備好數(shù)據(jù)，并核對無誤后，就需要輸入系統(tǒng)，輸完以后，再用系統(tǒng)生成并打印報表(但我們沒有這樣做，我們自己準備一個數(shù)據(jù)庫，在瀏覽器的界面，讓客戶自己直接在瀏覽器的界面填寫，然后提交到數(shù)據(jù)，這樣就減少了打印重新填寫或?qū)�入的步驟，比如，對上述供應(yīng)商資料，我們可以從系統(tǒng)輸出一份報表，去和原始的數(shù)據(jù)核對，看看在輸入過程中是否出錯即可)。

　　(3)如果基礎(chǔ)數(shù)據(jù)量很大，一般就需要開發(fā)專門的數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換程序，這樣更需要按一定格式準備數(shù)據(jù)，否則，數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換程序不會正常工作。如果企業(yè)本身沒有其他系統(tǒng)(現(xiàn)在一般企業(yè)都沒有)，即可讓其直接進行輸入。

　[$page$]　在實際工作，很多客戶一開始感到不理解，認為沒有必要一定按照某種格式準備，作為成員一定要和客戶溝通，解釋重要性。

　　8.二次開發(fā)

　　在市場經(jīng)濟的調(diào)節(jié)下，組織變動在公司中是司空見怪的，如果在項目過程中發(fā)生的話，其項目內(nèi)容(人員、系統(tǒng)設(shè)置和數(shù)據(jù))也必須跟隨著變化，這個變化是很糟糕的。如果變化是頻繁的，所以程序結(jié)構(gòu)和維護流程不停的變更，有時會導致系統(tǒng)實施無期限。

　　ERP設(shè)計本身應(yīng)是靈活的，對于企業(yè)結(jié)構(gòu)有一定的適應(yīng)力，當然在項目中也應(yīng)該控制企業(yè)的變動。這個問題需要分兩方面來看，首先，ERP系統(tǒng)立意要高，要高到和公司組織結(jié)構(gòu)規(guī)劃一致(當然對于企業(yè)本身也應(yīng)該考慮企業(yè)重組的問題)。其次，就象人在適應(yīng)社會的變化以前會經(jīng)歷襁褓期，但我們也該注意在ERP實施的襁褓期減少不必要的震蕩，使項目成功完成。

　　9.系統(tǒng)正常運行

　　上述工作均完成后，我們的系統(tǒng)就是要正式運行了。

　　1.驗證設(shè)置是否正確。比如各種基礎(chǔ)數(shù)據(jù)輸入后，經(jīng)檢查，均正確無誤，但系統(tǒng)生成結(jié)果就是不正確。這種情況下，我們就需要檢查是否是設(shè)置問題。諸如此類的問題很多，需要一一驗證。

　　2.制訂各種業(yè)務(wù)規(guī)則。上了系統(tǒng)之后，許多新的業(yè)務(wù)流程和企業(yè)原有的業(yè)務(wù)流程不同，而最終用戶往往習慣了以前的做法，短期內(nèi)可能不適應(yīng)。為了確保系統(tǒng)真正用起來，必須做好以下幾點：

　　(1)做好培訓工作。培訓系統(tǒng)的操作和系統(tǒng)的業(yè)務(wù)流程。

　　(2)制訂詳細的業(yè)務(wù)規(guī)則，規(guī)定企業(yè)各種業(yè)務(wù)在系統(tǒng)中是如何處理的。并讓每位相關(guān)的最終用戶知道、理解。

　　(3)制訂必要的制度，確保按規(guī)定操作，特別是在使用系統(tǒng)初期，完善制度尤為重要。