很多年初開始實施的ERP項目，年底已經(jīng)可以用來出報表了

　　CACT作業(yè)者集團（CACT Operators Group）過去一直用直升機在海上鉆井平臺和陸地之間傳送文件，從今年9月份起，這種通信方式被網(wǎng)絡(luò)傳輸取代了。讓直升機退休的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)并不是一個簡單的信息通信平臺，而是滲透在企業(yè)經(jīng)營管理之中的ERP系統(tǒng)。

　　這個包含了6個模塊、實施起來有地域跨度、相當復雜的ERP系統(tǒng)從啟動到實施完畢僅用了6個月的時間。曾經(jīng)以年計的ERP實施周期，讓不少企業(yè)對ERP望而卻步。但現(xiàn)在很多實施方已經(jīng)為此制定了專門的方法論，ERP軟件也為此有所改進，再加上用戶素質(zhì)的提高和各方良好的協(xié)作，ERP的實施已經(jīng)不再是一個漫長的過程。很多實施方已經(jīng)把實施周期限定在一年之內(nèi)，例如在年初開始實施的ERP項目，他們會努力在年底的時候用這套系統(tǒng)來為用戶出年終的報表。短時間成功上線的案例已經(jīng)浮現(xiàn)出來，用戶應(yīng)該可以對此抱有信心了。

　　生產(chǎn)力的放大器

　　CACT作業(yè)者集團是一家中外合營的經(jīng)濟運作實體，總部設(shè)在深圳蛇口，是由4家公司于1984年1月1日共同投資組建的。這4家公司分別為CNOOC（中國海洋石油股份有限公司）、Agip China B.V.、Chevron Overseas Petroleum Co.Ltd.和Texaco China B.V.。CACT是目前國內(nèi)最大的海上石油開采者，這個稱謂在國內(nèi)石油行業(yè)代表了先進的技術(shù)和管理。

　　未雨綢繆，像CACT這樣成功的企業(yè)，面臨的挑戰(zhàn)不在于眼前，而在于未來的變化。CACT現(xiàn)任總裁Ronald L.Morris（來自Chevron公司）認為，企業(yè)必須主動變革，才會在未來的競爭中處于有利的位置，這種變革的一個主要課題就是要對整個經(jīng)營管理的業(yè)務(wù)流程進行適當?shù)闹卣�，讓它達到最佳狀態(tài)，從而提高企業(yè)競爭力。于是CACT有了目前這個ERP項目的啟動。

　　2000年11月，CACT正式對外進行招標，并聘請普華永道咨詢公司（PWC）作選型顧問。當時參與競標的ERP廠商共有5家。經(jīng)過1個半月的評審過程， CACT最終于2000年底選定SAP作為企業(yè)ERP系統(tǒng)的供應(yīng)商，由PWC負責實施。項目于2001年2月中旬正式啟動，經(jīng)過CACT與PWC6 個月的協(xié)同努力，第一期工程于9月3日正式上線。項目在包括公司總部和5個海上鉆井平臺的6個點上實施了ERP系統(tǒng)的6個模塊，分別是：財務(wù)會計（FI）、管理會計（CO）、物料管理（MM）、項目管理（PS）、工廠及設(shè)備維護（PM）和人力資源管理（HR）模塊。從項目的復雜性、地域的跨度、實施單位的數(shù)量以及應(yīng)用功能模塊的數(shù)量來看，6個月的實施周期是一個非常短的時間。

　　讓時間跨度最小

　　任何一個有意向?qū)�ERP列入日程的企業(yè)，都對實施速度相當關(guān)心。因為這不僅關(guān)系到實施的成本、項目成功的幾率，也涉及企業(yè)的信心和耐心，失去了信心和耐心的實施過程是難以想象的。從CACT的實施過程，可以總結(jié)出5條快速實施ERP的法則。

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　　法則一：周詳完善的實施計劃

　　在早些時候一些企業(yè)實施的ERP項目里，有些模塊至今沒有被用起來，這種規(guī)劃錯誤造成的金錢和時間的浪費是難以估量的。因此，對一個要實施ERP的企業(yè)來說，根據(jù)企業(yè)所在行業(yè)的特征以及目前的狀況，制定一個完善周詳?shù)膶嵤┯媱潱�是首要的大事�?

　　石油天然氣行業(yè)是一個資本密集型的行業(yè)。目前CACT每天的原油產(chǎn)量約為1.1萬桶，平均每桶原油的經(jīng)營成本約為2.5美元，估算一下花費，就會知道這個行業(yè)投資門檻之高。在這種情況下，一個有效的企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)對企業(yè)來說是必要的。尤其是對成本的控制，必須在某種管理信息系統(tǒng)的輔佐之下，才能夠讓整個投資得到適當?shù)幕貓�。所以，CACT在ERP項目中選擇了不常見到的“項目管理（PS）”模塊。

　　而CACT的產(chǎn)品——原油，是通過對4家母公司的分配來進入市場的，所以CACT自身不存在銷售的問題。這樣，ERP系統(tǒng)中一個很重要的模塊——“銷售模塊”，在CACT的項目中反而沒有出現(xiàn)。

　　CACT信息主管John Karasch認為，有一個周詳完善的實施規(guī)劃，是保證高效完成這個項目的大前提。項目實施方PWC負責CACT項目的經(jīng)理Andrew Campbell說，一個項目開始的時候，把項目的范圍確定好，非常重要。在項目開始之前，實施方和企業(yè)要共同反復研究企業(yè)需要什么樣的模塊，雙方達成共識，然后再來實施。

　　在ERP系統(tǒng)的實際規(guī)劃過程中，模塊的取舍牽動了整個企業(yè)的業(yè)務(wù)，難度之大，可想而知。CACT從選型的時候就開始分析自己的需求，首先著眼于未來10年的發(fā)展計劃，考慮在這期間經(jīng)營管理需要什么樣的工具來輔助；然后再和最主流的ERP平臺比對，用科學的方式把系統(tǒng)分解為不同的功能，再看看哪些是經(jīng)營管理所必需的，哪些是可有可無的，哪些是對整個業(yè)務(wù)沒有什么影響的，按比重進行打分。這樣在討論時，思路就比較清晰了。CACT現(xiàn)在上的6個模塊，都是企業(yè)經(jīng)營管理中最需要通過系統(tǒng)來規(guī)范和管理的業(yè)務(wù)，屬于一期工程。上線之后，CACT準備用6～12個月的時間來消化和吸收現(xiàn)有的系統(tǒng)，讓最終用戶了解和掌握這個系統(tǒng)；在此基礎(chǔ)上，等到業(yè)務(wù)流程理順了，人員素質(zhì)提高了，對系統(tǒng)的認識更深了，然后再上更新一級的模塊，包括外界環(huán)境帶來的新的需求，比如電子商務(wù)和新的功能模塊。

　　對于一個龐大的ERP工程，實施工作一般會從企業(yè)的一個實體，或者是一個職能部門開始。對這種方法，不同的咨詢公司都有共識。志杰科技集團有限公司也有用8個月的時間實施完成青島啤酒公司銷售、庫存、財務(wù)、采購和部分決策分析等模塊的心得，當時參與這個項目的中國區(qū)高級管理咨詢顧問丁邦滿說，“通常，我們會把實施階段分為試點期和推廣期兩個階段，而且一般會建議用戶在試點期先從一個點入手，比如一個集團下面有5個工廠，我們會首先選定一個基礎(chǔ)比較好的工廠來實施。在這個工廠運行基本成熟以后，再向其他的工廠來進行推廣；或者選擇一個模塊先上，比如財務(wù)。”

　　雖然這些實施方都強調(diào)要先上重要的核心模塊，對相對容易這個先決條件只字不提，但是財務(wù)總是被列為首選模塊先上，這多少和它的固有特點有些關(guān)系，畢竟財務(wù)模塊流程已經(jīng)比較標準和清晰，實施起來相對容易。而實施成功的模塊對企業(yè)是很大的鼓勵，會讓項目在以后的實施中得到更多的支持和幫助。

　　法則二：企業(yè)的態(tài)度決定項目的成敗

　　CACT的ERP項目得到了企業(yè)最高管理層的全面支持，所有的相關(guān)事項都可以得到上面的關(guān)注，所有的事項都可以得到及時的推動。項目組一致認為這一點非常關(guān)鍵。

　　CACT總裁Ronald認為，要把這個項目做好做快，必須通過身體力行來讓全公司對此取得共識。他始終認為在所有的系統(tǒng)實施過程中，“人”都是一個非常重要的因素。對此，CACT采用了一種非常有效的激勵辦法，把所有員工相關(guān)績效的一部分捆綁到系統(tǒng)上面，如果系統(tǒng)早日完成，員工可以得到比較豐厚的獎勵，如果系統(tǒng)不能夠按時完成的話，這部分獎勵就都得不到。

　　對項目的實施，雙方還設(shè)立了一個專門的核心委員會，由CACT的高層領(lǐng)導和實施合作伙伴方面的專家共同組成，CACT方面有總裁、副總裁、信息主管（項目經(jīng)理）、財務(wù)經(jīng)理參加，負責解決一些在策略層面的問題，并且定期審查ERP項目的進度和費用。委員會還有一個重要的作用，就是在最短時間內(nèi)到位項目實施中發(fā)生的一些必要費用，而在很多企業(yè)里，對這種費用的審批往往會占用比較長的時間，不可避免地影響到項目的進程。

　　不僅如此，CACT還選擇了一些最有經(jīng)驗的用戶，作為關(guān)鍵用戶投入到項目中，而且這些關(guān)鍵用戶被要求暫時停止并交接自己的工作，以便拿出100%的時間和精力參與實施。基本上這些員工不是部門主管，就是業(yè)務(wù)骨干，讓這些人全職參與ERP項目實施，對很多企業(yè)而言是難以做到的——一般來講，能讓這些人拿出1/3的時間在必要的時候來參與項目，而只派一些處理文檔的人員來全職參與就已經(jīng)不錯了。

　　除了在資金和人員上予以支持外，CACT還把ERP系統(tǒng)的實施，作為每周舉行的經(jīng)理工作會議上的一個重要的議程的來進行討論。所有在工作當中遇到的問題，需要各部門進行的協(xié)調(diào)，都可以通過工作會議得到有效的解決，同時布置相應(yīng)的實施任務(wù)。

　　John說，“CACT的ERP項目是我們和PWC共同實施的，而不是PWC為我們實施的，是我們自己的事，這是我們?nèi)�公司當前一個最主要的基本建設(shè)項目�！盋ACT還把實施和審查、培訓同步進行，PWC制定流程和設(shè)置軟件的時候，CACT就做培訓，這樣同步進行也節(jié)約了很多時間。

　　John曾有過從軍的經(jīng)歷，這讓他在整個項目進程中充當了計劃實施監(jiān)督的鐵腕，一切嚴格按照計劃執(zhí)行，讓每一個進程的時間都控制在計劃之中。

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　　法則三：變革管理

　　一個人的改變是很難的，一個企業(yè)的改變就更難。當企業(yè)的流程與軟件中包含的管理理念不一致的時候，如何處理變革，如何管理變革，就顯得異常重要。

　　Ronald說，“CACT在實施中采取了變革管理的態(tài)度。在需要的時候，CACT對業(yè)務(wù)流程進行重整，并對由此帶來的一些沖擊和影響逐一分析研究，制定相應(yīng)的策略加以消化�！痹趯嵤┻^程中，如果CACT遇到原來業(yè)務(wù)或管理流程和軟件不一致的時候，通常是在系統(tǒng)許可范圍內(nèi)，通過參數(shù)的設(shè)定和改變，使兩者能夠很好地結(jié)合；但是在比較少的情況下，有的需求系統(tǒng)不能滿足， CACT就盡量改變自己的業(yè)務(wù)流程，來適應(yīng)這個系統(tǒng)。

　　之所以這樣做，CACT有自己的考慮，Ronald說：“我們的確知道作為石油天然氣行業(yè)有很多特殊的需要，但是我們也盡量向標準化的方向靠攏，把這些特殊化的要求降到最低限度。”

　　“從CACT的發(fā)展歷史看，我們還是比較新的公司。而SAP的軟件在ERP領(lǐng)域有著非常悠久的歷史，在它的研發(fā)過程當中，吸收了許許多多成功企業(yè)的普遍的經(jīng)營管理經(jīng)驗，同時又經(jīng)過了不斷的改善，所以我們尊重的不單單是一個純粹的軟件系統(tǒng)，而是它里面凝結(jié)的很多正確的經(jīng)營管理理念。同時我們也考慮到，為CACT出資的海外公司已經(jīng)成功地使用了SAP的系統(tǒng)，所以我們將最大化地采用這個系統(tǒng)。”

　　Ronald坦率地承認，在此之前他們有過一些不好的經(jīng)驗。CACT過去實施過一個ERP系統(tǒng)，是一個度身定制、經(jīng)過大量修改后的“改良”系統(tǒng)。其后果是，當系統(tǒng)需要改進的時候，能夠給系統(tǒng)以有力技術(shù)支持的人非常少，因為在系統(tǒng)經(jīng)過許多改動以后，已經(jīng)沒有幾個人熟悉它了。

　　法則四：選擇好你的合作伙伴

　　在ERP項目的實施過程中，如果軟件供應(yīng)商和實施顧問具有豐富的行業(yè)經(jīng)驗，往往能夠在關(guān)鍵時刻讓企業(yè)少走很多彎路。同時前面已經(jīng)提到，在變革管理中，企業(yè)在進行業(yè)務(wù)流程重整的時候會產(chǎn)生一些沖擊和影響，所以業(yè)務(wù)流程的調(diào)整不能太多，否則企業(yè)難以承受；這就需要軟件有很大的彈性，既可以滿足很多要求，又不需要很多二次開發(fā)。

　　當初CACT選擇SAP的產(chǎn)品，首先是因為SAP有專門的石油行業(yè)解決方案，同時也有很強的應(yīng)用背景——世界石油天然氣行業(yè)前50強企業(yè)基本上都采用了SAP的軟件（其中中國的企業(yè)很多還沒有采用ERP系統(tǒng)，或正在談判之中）。SAP在這個行業(yè)中豐富的經(jīng)驗，在任何場合都可以為自己掙到很高的印象分。

　　此外SAP軟件的成熟程度也在選型中起到了很大作用。成熟的軟件一般都是通過撥開關(guān)的方式（參數(shù)設(shè)定）來彈性滿足企業(yè)需求的。最大的改變也不需要改動軟件的源代碼，而是通過接口，另外做一些小程序接起來就可以了。

　　而SAP的成熟也體現(xiàn)在了其他方面，在總結(jié)了20多年來幾千個成功項目的實施經(jīng)驗后，SAP制定了專門的快速實施方法——Accelerated SAP（ASAP）和實施工具。1996年ASAP在美國首先試行，并取得了非常大的成功，受到用戶的廣泛歡迎。故此SAP公司1997年正式將此方法及其配套工具正式向全球推廣，從而取得了更大的實施成果。ASAP加強了在實施過程中對時間、質(zhì)量和資源的有效使用等方面的控制，并為此配備了SAP工具包、技術(shù)支持、服務(wù)和培訓，為實施方提供很好的借鑒。

　　在慎重選擇軟件提供者之外，實施伙伴的選擇也是CACT非常重視的，John說，“我們選擇了PWC作為我們的實施伙伴，主要原因是他們在這方面有非常豐富的經(jīng)驗，和充足的人力�！�

　　PWC在這個項目實施的過程中有10個人參加，每一個模塊有一個咨詢顧問，此外還有兩個人負責對程序進行調(diào)整，有一位對商業(yè)程序進行設(shè)計的程序設(shè)計師，另一個就是項目經(jīng)理Andrew，其中還不包括PWC咨詢顧問團隊為CACT派出的石油行業(yè)的專家。Andrew在PWC供職已經(jīng)3年多，實施了6個典型的項目，實施周期都比較短。從他中文的流利程度，可以想象這位高個子澳大利亞人和中國用戶進行過多少交流。

　　CACT和PWC的合作也考慮了今后技術(shù)支持的本地化問題。過去CACT的技術(shù)支持來自美國本土，由于時差的原因，CACT的員工不得不在半夜里與美國的技術(shù)支持部門進行電話聯(lián)系，獲得必要的技術(shù)支持。這些過去的經(jīng)驗和教訓，讓CACT很看重本地成熟的實施伙伴。

　　法則五：團隊精神

　　ERP是一個融合的概念，是軟件、實施和硬件網(wǎng)絡(luò)之間的融合，是技術(shù)和管理之間的融合，也是人與人之間的融合。在這里面，實施團隊能否通力合作，成為最直接影響實施過程的因素。團隊精神很難在書面表現(xiàn)，但是相信每個人都能理解合力和內(nèi)耗對項目進行的影響。

　　CACT集中了中、美、意3個國家、4個企業(yè)的資金，更融合了來自6個以上國家的員工共同工作，所以CACT給人的感覺就是一個很融洽、很團結(jié)的集體。這種和諧的企業(yè)文化，也在一定程度上促進了與咨詢顧問的磨合過程。

　　在項目起始的時候，這個項目集體是由兩部分組成的混合體：一方是CACT的員工，包括關(guān)鍵用戶，另一方是PWC的顧問。很多人是第一次在一起工作。CACT本身就有非常好的團隊精神和文化傳統(tǒng)，新的顧問加入之后，又有意識地進行了很多活動，促進大家認同這種團隊精神。CACT在項目實施的初期就舉辦了一些由雙方人員參加的郊游、Party、打網(wǎng)球、開卡丁車等娛樂活動，此后還定期在周末聚餐、唱卡拉OK，讓整個集體的氣氛非常融洽，交流起來非常容易。CACT為ERP項目實施專門租了一個很大的工作間來做辦公室，可以看到工作間里不同膚色的員工在協(xié)同地工作，分不出誰是CACT的員工，誰是PWC的顧問。

　　Ronald特別強調(diào)，“我們之間是一個團體，贏是我們一起贏的，輸也是大家一起輸?shù)�，我們做事情的時候不允許出現(xiàn)責任的推諉，而是出了問題，大家共同承擔責任，一起解決�！�

　　天書無字

　　小的時候總是覺得真正的大道理很神秘，或許需要在路邊撿到一本天書才能明白；長大了才懂得，真正的至理名言其實都是極樸素、極尋常的話語。

　　同樣，在ERP快速實施的功勞簿里也一樣沒有新概念，這些法則都似曾相識。我們強調(diào)周詳?shù)挠媱�、認真的態(tài)度、到位的管理、正確的伙伴和密切的合作，正是這些幾乎每天都掛在領(lǐng)導嘴邊的問題決定了ERP實施周期的伸縮性。從某種意義上說，實施周期是由方法和態(tài)度共同決定的。正如現(xiàn)任國足主帥米盧的名言：“態(tài)度決定一切�！�