本文是作者對國內(nèi)企業(yè)投資建設(shè)ERP項(xiàng)目的一些戰(zhàn)略性意見和建議，希望能夠幫助企業(yè)家們在制定信息化投資戰(zhàn)略上有起到借鑒和參考作用。
　　
　　隨著企業(yè)信息化浪潮的不斷涌動，很多企業(yè)的管理者都在思考，自己的企業(yè)究竟要不要上ERP（Enterprise Resources Planning，企業(yè)資源計(jì)劃管理系統(tǒng)）？如果僅從目前國內(nèi)使用了ERP系統(tǒng)的企業(yè)來看，取得成功經(jīng)驗(yàn)的寥寥無幾，絕大多數(shù)是投入了大量的成本卻并沒有產(chǎn)生預(yù)期的良好收益。但是從國外先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)來看，信息化管理模式是企業(yè)走向成熟發(fā)展的必然趨勢，那么既然信息化這條路遲早要走，但同時考慮到有效地規(guī)避過早介入信息化所可能造成的風(fēng)險，對于國內(nèi)眾多企業(yè)來說，應(yīng)該選擇什么樣的時機(jī)，通過何種步驟和方式來一步一步地介入信息化管理模式呢？這就是以下我所希望和大家探討的。
　　
　　首先我認(rèn)為，企業(yè)是以追求利潤最大化為最終目標(biāo)，所以企業(yè)的任何行為都應(yīng)該是圍繞著提升自身業(yè)務(wù)能力，減少成本，促進(jìn)銷售的角度出發(fā)。而這些開源節(jié)流的工作首先就牽涉到企業(yè)如何優(yōu)化和上下游相關(guān)業(yè)務(wù)伙伴的交易行為和過程。事實(shí)上，ERP系統(tǒng)包含了2方面的管理體系：一是內(nèi)部管理流程的優(yōu)化，二是搜集并整合外部相關(guān)資源，最終融入內(nèi)部管理體系的過程。而目前很多企業(yè)都只停留在利用ERP系統(tǒng)優(yōu)化內(nèi)部管理流程的階段，造成這種現(xiàn)狀的原因主要有2方面：首先從主觀原因來看，主要是由于企業(yè)內(nèi)部從管理層到基層操作員工由于剛剛接觸信息化管理，普遍對ERP的管理理念和管理模式不了解、不適應(yīng)，所以大多還處在一個摸索階段，甚至內(nèi)部還有一定的抵觸情緒，從而導(dǎo)致信息化的深入應(yīng)用難以有效推進(jìn)，并且在很大程度上限制了企業(yè)內(nèi)部自發(fā)性的信息化的創(chuàng)新能力和向外部應(yīng)用的拓展能力；而從外部客觀環(huán)境因素來看，國內(nèi)還有很多企業(yè)并沒有實(shí)施信息化，并且在少數(shù)實(shí)施了信息化的企業(yè)中絕大多數(shù)企業(yè)都還沒有實(shí)現(xiàn)內(nèi)外部信息流程一體化的功能，由此也就導(dǎo)致了單個企業(yè)難以和上下游業(yè)務(wù)伙伴形成信息化業(yè)務(wù)協(xié)同的整體效應(yīng)，使得企業(yè)無法有效地從業(yè)務(wù)伙伴處搜集和獲取相關(guān)信息，從而也就限制了信息化的深入應(yīng)用。如果信息化系統(tǒng)僅用于內(nèi)部管理優(yōu)化階段是很難發(fā)揮出最大的效應(yīng)，因?yàn)閮?nèi)部改善的空間畢竟有限，除非企業(yè)原來的管理模式存在著過多的缺陷和漏洞。但事實(shí)上，大多數(shù)企業(yè)的情況并不是那么糟糕，所以，如果企業(yè)投入了大量的資金進(jìn)行ERP建設(shè)僅希望通過有限的內(nèi)部改善來受益是難以實(shí)現(xiàn)的。
　　
　　由此推論，企業(yè)在選擇全面實(shí)施ERP的關(guān)鍵判斷因素，就是目前是否有足夠成熟的內(nèi)部和外部條件來幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)信息化功效的最大化。
　　
　　那么，接下來我們再從實(shí)際應(yīng)用的角度來做一些具體分析。先從改善內(nèi)部環(huán)境的角度來看，我并不贊成企業(yè)迅速投入大量的資金匆忙上馬信息化項(xiàng)目的建設(shè)，因?yàn)闊o論從資金投入可能給企業(yè)造成的投資負(fù)擔(dān)，以及投入資金短期內(nèi)的回報(bào)效果來看，這都不是一種明智的決策。由于企業(yè)內(nèi)部的管理層和員工都還沒有很好的信息化管理理念和經(jīng)驗(yàn)的積累，所以前期的信息化投資大多很難取得突出的成效，即使是對于企業(yè)內(nèi)部管理流程的改善也非常有限，所以這種投資方法并不可取。當(dāng)然，我并不是建議企業(yè)當(dāng)前都采取持觀望的態(tài)度，對于信息化不采取任何作為，而是建議可以從各個部門開始，購買一些小型的軟件或自主開發(fā)一些管理系統(tǒng)入手，并逐步引入到相關(guān)的工作環(huán)節(jié)中去。這樣做的目的，主要是培育企業(yè)內(nèi)部信息化運(yùn)作和管理的環(huán)境，在達(dá)到一定程度上優(yōu)化內(nèi)部管理流程的基礎(chǔ)上，也為將來實(shí)施信息化做好各項(xiàng)準(zhǔn)備工作，同時，還可以避免前期大量投入可能產(chǎn)生的風(fēng)險。也許，有人對此抱有疑問，認(rèn)為以后總是要開發(fā)完整的ERP系統(tǒng)，那么前期購買或開發(fā)的這些軟件將來很有可能由于難以和新的ERP系統(tǒng)集成而被淘汰，采取這種做法是否會造成前期投入的浪費(fèi)，而且當(dāng)企業(yè)內(nèi)部習(xí)慣了這些軟件的操作和管理之后，也并不能完全“復(fù)制”到新的ERP系統(tǒng)中去，到時候還要重新培訓(xùn)和學(xué)習(xí)。
　　
　　那么，前期做的是否都是“無用功”呢？答案當(dāng)然是否定的。首先，ERP更多承載的是一種管理理念，判斷一套信息系統(tǒng)好壞的關(guān)鍵并不在于ERP系統(tǒng)的價格以及技術(shù)的先進(jìn)性，而應(yīng)該是系統(tǒng)是否真正適合自己企業(yè)的應(yīng)用，適用的才是最好的。所以你根本不用擔(dān)心現(xiàn)在用的功能性軟件將來就一定會被替代，如果企業(yè)上下一致覺得這套軟件的確不錯，非常適合自己企業(yè)，那么完全可以在此基礎(chǔ)上進(jìn)行開發(fā)和完善，不必為了追求時髦而購買最新的ERP系統(tǒng)，而且隨著EAI（Enterprise Applications Integration，企業(yè)應(yīng)用系統(tǒng)集成）技術(shù)的不斷完善，企業(yè)通過統(tǒng)一的平臺將各種軟件集成起來的可行性將大大增加。其次，即使將來這些軟件都會被淘汰，但是通過一段時間的信息化運(yùn)營和管理實(shí)踐，企業(yè)內(nèi)部都逐漸形成了良好的信息化技能和管理理念，甚至是信息化管理的企業(yè)文化，那么無論將來軟件發(fā)生何種改變，企業(yè)都能夠很好地適應(yīng)到信息化管理的環(huán)境中去，更有利于企業(yè)實(shí)施信息化的創(chuàng)新和改革。最后，任何先進(jìn)的ERP系統(tǒng)都會面臨著被淘汰或更新的趨勢，所以即使你現(xiàn)在投入了大量的資金購買了目前最先進(jìn)的系統(tǒng)，但是隨著企業(yè)競爭環(huán)境的變化、管理模式的變化以及新技術(shù)的更新，這些系統(tǒng)都會出現(xiàn)貶值乃至報(bào)廢的可能，而且企業(yè)每年還會為此支付大量的服務(wù)費(fèi)用，相比較先期投入少量資金購買或開發(fā)相應(yīng)的軟件來說，選擇后者將更有利于企業(yè)節(jié)省成本，況且最為關(guān)鍵的一點(diǎn)就是，即使你現(xiàn)在購買了最先進(jìn)的ERP系統(tǒng)，但是你的上下游業(yè)務(wù)伙伴并沒有信息化的能力來和你形成內(nèi)外部信息化協(xié)同的功能，那么就像我前面所說的，ERP系統(tǒng)在這種情況下并不能發(fā)揮出最大功效，從而也就很難實(shí)現(xiàn)企業(yè)所預(yù)期的效果。
　　
　　順著這個思路，我們就再來分析一下對于實(shí)施ERP的外部環(huán)境判斷依據(jù)。我認(rèn)為，在分析外部環(huán)境中有以下幾點(diǎn)可以作為判斷的KI（Key Ingredient，關(guān)鍵性因素）。首先當(dāng)然就是企業(yè)的上下游業(yè)務(wù)伙伴的信息化應(yīng)用狀況。如果企業(yè)的上下游業(yè)務(wù)伙伴都已經(jīng)成功實(shí)施了ERP或SCM（supply chain management，供應(yīng)鏈管理）系統(tǒng)，那么這個時候就應(yīng)該選擇及時跟進(jìn)的策略，由此就可以使合作雙方通過信息技術(shù)真正實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)協(xié)同的運(yùn)營管理模式。這將在很大程度上幫助企業(yè)和相關(guān)業(yè)務(wù)伙伴共同產(chǎn)生運(yùn)營收益（包括采購成本控制、現(xiàn)金管理、庫存管理、應(yīng)收應(yīng)付賬款的控制和管理、市場管理、配送管理等），所以，這是判斷企業(yè)是否要及時進(jìn)行信息化改造的關(guān)鍵因素。其次是企業(yè)在所屬行業(yè)內(nèi)的市場地位。如果企業(yè)在所處行業(yè)內(nèi)處于領(lǐng)導(dǎo)地位，那么企業(yè)就應(yīng)該盡快并且積極的開展信息化建設(shè)，因?yàn)樾畔⒒�系統(tǒng)的建成將有利于促進(jìn)上下游業(yè)務(wù)伙伴的信息化的建設(shè)進(jìn)程，而對于企業(yè)自身來說，能夠因此吸引更多的業(yè)務(wù)伙伴通過信息化工具實(shí)現(xiàn)雙方利益的增長，最終有利于促進(jìn)和穩(wěn)固企業(yè)在行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)導(dǎo)地位；那么如果企業(yè)在行業(yè)內(nèi)并不具備領(lǐng)導(dǎo)優(yōu)勢，且受條件限制短期內(nèi)難以和第一陣營的大企業(yè)進(jìn)行直接競爭的話，我比較傾向于建議這些企業(yè)在當(dāng)前情況下不要盲目地率先投入大量的資金進(jìn)行信息化建設(shè)，因?yàn)檫@樣投資的風(fēng)險會很大，而且很難對上下游業(yè)務(wù)伙伴及行業(yè)內(nèi)其他企業(yè)的信息化建設(shè)起到推進(jìn)作用，從而容易使企業(yè)自身走上信息化的“獨(dú)木橋”，難以獲取預(yù)期的效果和回報(bào)。最后，企業(yè)所處的發(fā)展階段和自身規(guī)模也將成為判斷是否開展信息化建設(shè)的重要因素之一。不同規(guī)模的企業(yè)，不同發(fā)展階段的企業(yè)對于信息化的需求也并不相同。
　　
　　在我看來，企業(yè)如果出于初創(chuàng)階段或者是成長階段，企業(yè)規(guī)模并不是很大的情況下，企業(yè)只需要根據(jù)實(shí)際情況來開展有效地信息化管理，如購買或開發(fā)一些功能相對單一的管理軟件，因?yàn)樵谶@個階段，企業(yè)所需要重點(diǎn)考慮的是尋求生存和最快速度的發(fā)展，如果過多地把精力放在信息化或系統(tǒng)整合上面，反而將會對企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生負(fù)面效應(yīng)，所以這類企業(yè)應(yīng)該暫時弱化信息化的概念。我就曾經(jīng)遇到過一個化工類企業(yè)由于近期的快速發(fā)展創(chuàng)造了很多利潤，管理層認(rèn)為賺錢比較容易，而且對企業(yè)的發(fā)展盲目樂觀，所以趕時髦購買了昂貴的ERP產(chǎn)品并聘請國外咨詢公司進(jìn)行實(shí)施，最終由于企業(yè)內(nèi)部條件的不成熟，信息系統(tǒng)反而影響了主營業(yè)務(wù)的發(fā)展，不得不草草收場了事。對于那些邁入成熟穩(wěn)定發(fā)展階段的企業(yè)來說，在當(dāng)前環(huán)境下，在沒有生存和發(fā)展的壓力下，它們更需要創(chuàng)新來激發(fā)新的增長機(jī)能，所以盡快導(dǎo)入信息化管理軌道無疑將對其成本控制，業(yè)務(wù)協(xié)同，并購管理等眾多領(lǐng)域產(chǎn)生有益的幫助。
　　
　　以上便是我對國內(nèi)企業(yè)投資建設(shè)ERP項(xiàng)目的一些戰(zhàn)略性意見和建議，希望能夠幫助企業(yè)家們在制定信息化投資戰(zhàn)略上有起到借鑒和參考作用。