看了很多關(guān)于項目管理的書，也聽了不少這方面的培訓。但是不幸得很，如果想要照本宣科地去應(yīng)用，可能大多數(shù)項目都不得善終。其實，在有經(jīng)驗的ERP項目經(jīng)理眼中，項目管理并非書上講的那么理論化，重要的是必須抓住項目管理的關(guān)鍵點，只不過如何抓這些關(guān)鍵，作為企業(yè)方與實施方有不同的側(cè)重點，如何處理協(xié)調(diào)，需要雙方項目經(jīng)理表現(xiàn)出最大的智慧與合作的誠意。

　　項目伊始，項目經(jīng)理就必須掌控全局，ERP項目更是如此了。這是一場爭奪戰(zhàn)，企業(yè)方與實施方，將在這里展開第一次較量。誰擁有的信息越多，誰將占據(jù)主動。一般而方，企業(yè)方的項目經(jīng)理相對于實施方項目經(jīng)理一般處于信息劣勢，好比你家裝修房子，由于信息的不對稱，如同用戶一般都會被裝修商擺布一樣。ERP實施之初，很少有企業(yè)可以清楚地界定自己的需求，并在合同中無岐義清晰表達。而實施方畢竟經(jīng)驗更加豐富，客戶的需求哪些可以滿足，哪些不能滿足，哪些滿足起來所費不大，哪些成本巨大，周期悠長實施方總是胸中有數(shù)，而企業(yè)方由于缺乏專業(yè)人士的參與，很難不被實施方左右決策。通常情況下，實施方總是向自己有利的方向去引導企業(yè)，當然，這一切都是以管理理論的宏議崇論的高度再加上當今最新技術(shù)發(fā)展方向為晃子而引伸發(fā)散，在實施方不絕如滔滔洪水的口水中，企業(yè)方往往艱于呼吸視聽，只有誠惶誠恐地點頭稱是，最后簽字劃押。

　　待事后發(fā)現(xiàn)不對，則早已木已成舟矣。而另一個極端是，企業(yè)方憑請一些半桶水來作項目主管，你說他不懂呢，他要么是一個在大學里教管理信息系統(tǒng)的教授，要么是一個有一些軟件開發(fā)經(jīng)驗的程序員。但他們共同的缺陷是缺乏大型ERP系統(tǒng)的實施經(jīng)驗、對企業(yè)管理理解有限。而仗著自己一知半解的知識或經(jīng)驗加上手握企業(yè)老板賦于的信息化建設(shè)大權(quán)把雙方導入到一場零和游戲的拚殺之中，企業(yè)方總是抱著懷疑的心態(tài)去看待實施方的任何建議，把實施方為控制項目風險所采取的合理措施統(tǒng)統(tǒng)視為損人利已的單方面行為，從而導致雙方不能建立雙蠃的合作機制，雙方在實施過程中不斷爭論，為解決每一個問題都要付出巨大的努力，彼此間的唇槍舌劍演變成雙方對話的主要方式同，使雙方項目組成員處于高度的緊張對抗之中。其實這種作法對于項目管理而言是最為危險的，一旦雙喪失了基本的互信，一切合作都缺乏基本的基礎(chǔ)，重壓之下，大廈之將傾指日可待。所以在大型企業(yè)的ERP項目實施過程中，企業(yè)方應(yīng)當聘請那些有過多年ERP實施經(jīng)驗的專業(yè)人士出任項目經(jīng)理，這樣做對企業(yè)與實施方都有好處，一方面富有咨詢實施經(jīng)驗出身的企業(yè)方項目經(jīng)理不致于讓企業(yè)聽任實施方的左右擺布，另一方面，作為曾經(jīng)滄海的實施顧問深知雙方必須建立互信的重要性，這將不致于使合作雙方變成為對抗中的兩極，確保雙方有正常的合作關(guān)系。

　　接下來的關(guān)注的重點，就是項目的目標和范圍。這是項目實施中的另一大關(guān)鍵。目前在國內(nèi)關(guān)于ERP軟件的合同或協(xié)議想要清晰地界定項目的目標與范圍是相當困難的。這也是企業(yè)與實施方經(jīng)常產(chǎn)生爭議的關(guān)鍵。實施方通常會控制目標與范圍，一方面確有成本方面的考慮，另一方面也有控制風險的原因。而企業(yè)方總想花較少的錢辦較多的事，項目的目標過大、過多，范圍過寬，而ERP項目本身是一個高風險項目，過多的目標、過寬的范圍對雙方駕馭控制項目都是極為重大的挑戰(zhàn)�？傊�，這里邊確一個度的把握問題。實施方為控制風險與成本，一味求小當然不能令客戶滿意，但客戶好大喜功，將導致項目方案十分復雜，對用戶應(yīng)用水平、企業(yè)管理水平也提出了更高的要求，雙方在資源的投入上將更加難以控制，雙方稍有閃失都將鑄成大錯，使ERP項目的實施走上不歸路，最后造成最大的不經(jīng)濟。筆者曾遇到的一個企業(yè)老總，因為企業(yè)的成本長期不準，準備上信息系統(tǒng)。

　　眾所周知，企業(yè)的成本不準涉及到制造、采購、庫存、銷售各個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，如果只上一個成本模塊是不可能從根本上解決這一問題的，這就要求企業(yè)必須將生產(chǎn)與物流都納入到ERP系統(tǒng)之中，而此公卻武斷地認為成本是財務(wù)做的事，對企業(yè)而言就是實現(xiàn)電算化軟件就行了。這就造成系統(tǒng)的目標與系統(tǒng)的應(yīng)用范圍嚴重不符，在定義了一個高的應(yīng)用目標后，卻只給出了一個極小的應(yīng)用范圍。而要制定出合理的目標與范圍，需要合作雙方表現(xiàn)出高度的智慧和極大的合作誠意，作為實施方應(yīng)當最大限度地去提高客戶滿意度，從而提高自已品牌美譽度。而作為企業(yè)方，也要在保證企業(yè)實施ERP的基本目標和關(guān)鍵需求得到滿足的前提下，充分意識到項目的風險控制的必要性，企業(yè)方的項目負責人必須要有大局觀和魄力，不要拘泥于追求細節(jié)完美，而更重要的是要確保系統(tǒng)關(guān)鍵目標的實現(xiàn)。畢竟，一旦項目實施失敗，企業(yè)所有的目標一個也不會實現(xiàn)。

　　項目計劃的執(zhí)行，是ERP項目實施過程中問題最多的地方。企業(yè)執(zhí)行計劃往往朝令夕改，不知所終。其中重要的原因是企業(yè)方往往低估了實施的難度，安排計劃不切實際，執(zhí)行過程中，又嚴重缺乏執(zhí)行力，往往計劃只具有理論上可行性，而一旦付諸實施，則終不能被嚴格執(zhí)行。筆者曾經(jīng)實施一大型企業(yè)的ERP項目，項目伊始，其農(nóng)民企業(yè)家竟口出狂言，想當然地命令我們必須在一個月之內(nèi)完成，筆者雖然據(jù)理力爭，但面對強勢且一竅不通的老板讓人只能慨嘆秀才遇到土匪兵。而實施方的銷售經(jīng)理為了拿到合同也往往在售前閉著眼睛答應(yīng)企業(yè)許多不切實際的要求，甚至許諾要派多少多少名資深顧問來做項目，而一旦項目到手，實際上往往不能兌現(xiàn)承諾，然后用種種似是而非的理由加以搪塞。這些因為售前階段雙方均不切實際的原因，造成項目計劃從一開始就不具備可執(zhí)行性。依筆者的經(jīng)驗，項目計劃是否可控制，主要取決于項目實施過程中，企業(yè)是否具備強大的執(zhí)行力，企業(yè)項目經(jīng)理如果沒有言出必行的魄力，項目計劃的可執(zhí)行性必然很低，所以一個具有強大執(zhí)行力的項目經(jīng)理才是項目計劃執(zhí)行的有力保障。

　　同時項目計劃的制定也必須要考慮到企業(yè)本身的實際情況，否則，根本不可執(zhí)行。在上面所舉的成本實施項目中，由于企業(yè)的產(chǎn)品多樣化，每款式下面有數(shù)十個不同的品種，而企業(yè)基礎(chǔ)差，缺少完備的技術(shù)資料，這給每一個品種的BOM建立帶來了極大的困難。為了盡快上線，雙方通過協(xié)商決定BOM暫時只建到款式上，這樣先保證企業(yè)盡快見到效益，今后，再加強企業(yè)的技術(shù)管理，條件具備后再進行細化到品種的精細化管理。這本來是一個可行的解決方案，也符合當時企業(yè)的管理現(xiàn)狀。但當這個方案正在執(zhí)行中的時候，企業(yè)項目負責人又提出要進行精細化管理，極粗細兩套BOM同時上系統(tǒng)，先并行，最后以細代粗，并制定了一個理論上可行，實際上會給企業(yè)的日常收發(fā)料、成本計算帶來無窮麻煩的方案，欲強制執(zhí)行。當然，這種方案在實際中根本不可能執(zhí)行，單是試圖在極差的管理基礎(chǔ)由建一個細化的BOM就將讓此項目胎死腹中，所有完美的計劃都成了過眼去煙。

　　項目執(zhí)行中的人力資源管理。任何項目，都需要人來做。而ERP項目更需要高素質(zhì)的人才參與。但依筆者的經(jīng)驗，項目過程中不發(fā)生項目組成員變動的項目，幾乎沒有。甚至變動率超過百分之八十的也非少見。曾經(jīng)做過的一個項目上，企業(yè)方的總裁、付總就先后出走達五人之多，項目組成員也在企業(yè)人事風暴之后，面目全非，面對煥然一新的項目組，筆者啼笑皆非。而實施方的資深顧問辭職也是一道累見不鮮的風景，特別當項目進展艱難時，顧問要承受巨大的精神壓力與身體負荷，不堪忍受者往往在這時義無反顧地掛冠而去。

　　說到人力資源管理，就不能不講項目中的溝通了。項目溝通對于整個項目至為關(guān)鍵，不僅僅是人力資源管理問題，整個項目所面臨的問題都只能靠溝通來解決。溝通是多方面的，一方面項目組成員內(nèi)部的溝通，項目組與企業(yè)高層、各業(yè)務(wù)部門的溝通。企業(yè)方與實施方的溝通。而溝通是需要藝術(shù)的，不是說雙方坐在一起就能達成溝通。據(jù)筆者統(tǒng)計，實施過程中，無效溝通占溝通總數(shù)的大部份。雖說如此，溝通本身就是一種姿態(tài)，即做是當時沒有體現(xiàn)出成效，也有助于將來雙方解決問題。

　　如何進行有效的溝通，其實并非很難。依筆者的經(jīng)驗，平等、坦誠的溝通是有效溝通的基礎(chǔ)。實際上，很多管理者在溝通時在這一點上做得相當差，他們與下級、同事、合作者之間的溝通都不夠坦誠，常常用權(quán)謀、欺詐的手段去達到威脅、利誘、哄騙對方與之合作的目的。然而，正如林肯所言，你可以在一定的時間欺騙所有的人，也可以在所有的時間欺騙某些人，但你決不可能在所有的時間欺騙所有的人。一旦權(quán)謀敗露，必然導致事與愿違，適得其反。所以，最重要的是溝通必須有良好的基礎(chǔ)，至于溝通技巧反倒不是太重要，完全是因事因人而異，不可能而且也沒有必要追求統(tǒng)一的模式�！　�