看了很多關(guān)于項(xiàng)目管理的書，也聽了不少這方面的培訓(xùn)。但是不幸得很，如果想要照本宣科地去應(yīng)用，可能大多數(shù)項(xiàng)目都不得善終。其實(shí)，在有經(jīng)驗(yàn)的ERP項(xiàng)目經(jīng)理眼中，項(xiàng)目管理并非書上講的那么理論化，重要的是必須抓住項(xiàng)目管理的關(guān)鍵點(diǎn)，只不過如何抓這些關(guān)鍵，作為企業(yè)方與實(shí)施方有不同的側(cè)重點(diǎn)，如何處理協(xié)調(diào)，需要雙方項(xiàng)目經(jīng)理表現(xiàn)出最大的智慧與合作的誠(chéng)意。

　　項(xiàng)目伊始，項(xiàng)目經(jīng)理就必須掌控全局，ERP項(xiàng)目更是如此了。這是一場(chǎng)爭(zhēng)奪戰(zhàn)，企業(yè)方與實(shí)施方，將在這里展開第一次較量。誰(shuí)擁有的信息越多，誰(shuí)將占據(jù)主動(dòng)。一般而方，企業(yè)方的項(xiàng)目經(jīng)理相對(duì)于實(shí)施方項(xiàng)目經(jīng)理一般處于信息劣勢(shì)，好比你家裝修房子，由于信息的不對(duì)稱，如同用戶一般都會(huì)被裝修商擺布一樣。ERP實(shí)施之初，很少有企業(yè)可以清楚地界定自己的需求，并在合同中無岐義清晰表達(dá)。而實(shí)施方畢竟經(jīng)驗(yàn)更加豐富，客戶的需求哪些可以滿足，哪些不能滿足，哪些滿足起來所費(fèi)不大，哪些成本巨大，周期悠長(zhǎng)實(shí)施方總是胸中有數(shù)，而企業(yè)方由于缺乏專業(yè)人士的參與，很難不被實(shí)施方左右決策。通常情況下，實(shí)施方總是向自己有利的方向去引導(dǎo)企業(yè)，當(dāng)然，這一切都是以管理理論的宏議崇論的高度再加上當(dāng)今最新技術(shù)發(fā)展方向?yàn)榛巫佣�引伸發(fā)散，在實(shí)施方不絕如滔滔洪水的口水中，企業(yè)方往往艱于呼吸視聽，只有誠(chéng)惶誠(chéng)恐地點(diǎn)頭稱是，最后簽字劃押。

　　待事后發(fā)現(xiàn)不對(duì)，則早已木已成舟矣。而另一個(gè)極端是，企業(yè)方憑請(qǐng)一些半桶水來作項(xiàng)目主管，你說他不懂呢，他要么是一個(gè)在大學(xué)里教管理信息系統(tǒng)的教授，要么是一個(gè)有一些軟件開發(fā)經(jīng)驗(yàn)的程序員。但他們共同的缺陷是缺乏大型ERP系統(tǒng)的實(shí)施經(jīng)驗(yàn)、對(duì)企業(yè)管理理解有限。而仗著自己一知半解的知識(shí)或經(jīng)驗(yàn)加上手握企業(yè)老板賦于的信息化建設(shè)大權(quán)把雙方導(dǎo)入到一場(chǎng)零和游戲的拚殺之中，企業(yè)方總是抱著懷疑的心態(tài)去看待實(shí)施方的任何建議，把實(shí)施方為控制項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)所采取的合理措施統(tǒng)統(tǒng)視為損人利已的單方面行為，從而導(dǎo)致雙方不能建立雙蠃的合作機(jī)制，雙方在實(shí)施過程中不斷爭(zhēng)論，為解決每一個(gè)問題都要付出巨大的努力，彼此間的唇槍舌劍演變成雙方對(duì)話的主要方式同，使雙方項(xiàng)目組成員處于高度的緊張對(duì)抗之中。其實(shí)這種作法對(duì)于項(xiàng)目管理而言是最為危險(xiǎn)的，一旦雙喪失了基本的互信，一切合作都缺乏基本的基礎(chǔ)，重壓之下，大廈之將傾指日可待。所以在大型企業(yè)的ERP項(xiàng)目實(shí)施過程中，企業(yè)方應(yīng)當(dāng)聘請(qǐng)那些有過多年ERP實(shí)施經(jīng)驗(yàn)的專業(yè)人士出任項(xiàng)目經(jīng)理，這樣做對(duì)企業(yè)與實(shí)施方都有好處，一方面富有咨詢實(shí)施經(jīng)驗(yàn)出身的企業(yè)方項(xiàng)目經(jīng)理不致于讓企業(yè)聽任實(shí)施方的左右擺布，另一方面，作為曾經(jīng)滄海的實(shí)施顧問深知雙方必須建立互信的重要性，這將不致于使合作雙方變成為對(duì)抗中的兩極，確保雙方有正常的合作關(guān)系。

　　接下來的關(guān)注的重點(diǎn)，就是項(xiàng)目的目標(biāo)和范圍。這是項(xiàng)目實(shí)施中的另一大關(guān)鍵。目前在國(guó)內(nèi)關(guān)于ERP軟件的合同或協(xié)議想要清晰地界定項(xiàng)目的目標(biāo)與范圍是相當(dāng)困難的。這也是企業(yè)與實(shí)施方經(jīng)常產(chǎn)生爭(zhēng)議的關(guān)鍵。實(shí)施方通常會(huì)控制目標(biāo)與范圍，一方面確有成本方面的考慮，另一方面也有控制風(fēng)險(xiǎn)的原因。而企業(yè)方總想花較少的錢辦較多的事，項(xiàng)目的目標(biāo)過大、過多，范圍過寬，而ERP項(xiàng)目本身是一個(gè)高風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目，過多的目標(biāo)、過寬的范圍對(duì)雙方駕馭控制項(xiàng)目都是極為重大的挑戰(zhàn)�？傊�，這里邊確一個(gè)度的把握問題。實(shí)施方為控制風(fēng)險(xiǎn)與成本，一味求小當(dāng)然不能令客戶滿意，但客戶好大喜功，將導(dǎo)致項(xiàng)目方案十分復(fù)雜，對(duì)用戶應(yīng)用水平、企業(yè)管理水平也提出了更高的要求，雙方在資源的投入上將更加難以控制，雙方稍有閃失都將鑄成大錯(cuò)，使ERP項(xiàng)目的實(shí)施走上不歸路，最后造成最大的不經(jīng)濟(jì)。筆者曾遇到的一個(gè)企業(yè)老總，因?yàn)槠髽I(yè)的成本長(zhǎng)期不準(zhǔn)，準(zhǔn)備上信息系統(tǒng)。

　　眾所周知，企業(yè)的成本不準(zhǔn)涉及到制造、采購(gòu)、庫(kù)存、銷售各個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，如果只上一個(gè)成本模塊是不可能從根本上解決這一問題的，這就要求企業(yè)必須將生產(chǎn)與物流都納入到ERP系統(tǒng)之中，而此公卻武斷地認(rèn)為成本是財(cái)務(wù)做的事，對(duì)企業(yè)而言就是實(shí)現(xiàn)電算化軟件就行了。這就造成系統(tǒng)的目標(biāo)與系統(tǒng)的應(yīng)用范圍嚴(yán)重不符，在定義了一個(gè)高的應(yīng)用目標(biāo)后，卻只給出了一個(gè)極小的應(yīng)用范圍。而要制定出合理的目標(biāo)與范圍，需要合作雙方表現(xiàn)出高度的智慧和極大的合作誠(chéng)意，作為實(shí)施方應(yīng)當(dāng)最大限度地去提高客戶滿意度，從而提高自已品牌美譽(yù)度。而作為企業(yè)方，也要在保證企業(yè)實(shí)施ERP的基本目標(biāo)和關(guān)鍵需求得到滿足的前提下，充分意識(shí)到項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)控制的必要性，企業(yè)方的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人必須要有大局觀和魄力，不要拘泥于追求細(xì)節(jié)完美，而更重要的是要確保系統(tǒng)關(guān)鍵目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。畢竟，一旦項(xiàng)目實(shí)施失敗，企業(yè)所有的目標(biāo)一個(gè)也不會(huì)實(shí)現(xiàn)。

　　項(xiàng)目計(jì)劃的執(zhí)行，是ERP項(xiàng)目實(shí)施過程中問題最多的地方。企業(yè)執(zhí)行計(jì)劃往往朝令夕改，不知所終。其中重要的原因是企業(yè)方往往低估了實(shí)施的難度，安排計(jì)劃不切實(shí)際，執(zhí)行過程中，又嚴(yán)重缺乏執(zhí)行力，往往計(jì)劃只具有理論上可行性，而一旦付諸實(shí)施，則終不能被嚴(yán)格執(zhí)行。筆者曾經(jīng)實(shí)施一大型企業(yè)的ERP項(xiàng)目，項(xiàng)目伊始，其農(nóng)民企業(yè)家竟口出狂言，想當(dāng)然地命令我們必須在一個(gè)月之內(nèi)完成，筆者雖然據(jù)理力爭(zhēng)，但面對(duì)強(qiáng)勢(shì)且一竅不通的老板讓人只能慨嘆秀才遇到土匪兵。而實(shí)施方的銷售經(jīng)理為了拿到合同也往往在售前閉著眼睛答應(yīng)企業(yè)許多不切實(shí)際的要求，甚至許諾要派多少多少名資深顧問來做項(xiàng)目，而一旦項(xiàng)目到手，實(shí)際上往往不能兌現(xiàn)承諾，然后用種種似是而非的理由加以搪塞。這些因?yàn)槭矍半A段雙方均不切實(shí)際的原因，造成項(xiàng)目計(jì)劃從一開始就不具備可執(zhí)行性。依筆者的經(jīng)驗(yàn)，項(xiàng)目計(jì)劃是否可控制，主要取決于項(xiàng)目實(shí)施過程中，企業(yè)是否具備強(qiáng)大的執(zhí)行力，企業(yè)項(xiàng)目經(jīng)理如果沒有言出必行的魄力，項(xiàng)目計(jì)劃的可執(zhí)行性必然很低，所以一個(gè)具有強(qiáng)大執(zhí)行力的項(xiàng)目經(jīng)理才是項(xiàng)目計(jì)劃執(zhí)行的有力保障。

　　同時(shí)項(xiàng)目計(jì)劃的制定也必須要考慮到企業(yè)本身的實(shí)際情況，否則，根本不可執(zhí)行。在上面所舉的成本實(shí)施項(xiàng)目中，由于企業(yè)的產(chǎn)品多樣化，每款式下面有數(shù)十個(gè)不同的品種，而企業(yè)基礎(chǔ)差，缺少完備的技術(shù)資料，這給每一個(gè)品種的BOM建立帶來了極大的困難。為了盡快上線，雙方通過協(xié)商決定BOM暫時(shí)只建到款式上，這樣先保證企業(yè)盡快見到效益，今后，再加強(qiáng)企業(yè)的技術(shù)管理，條件具備后再進(jìn)行細(xì)化到品種的精細(xì)化管理。這本來是一個(gè)可行的解決方案，也符合當(dāng)時(shí)企業(yè)的管理現(xiàn)狀。但當(dāng)這個(gè)方案正在執(zhí)行中的時(shí)候，企業(yè)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人又提出要進(jìn)行精細(xì)化管理，極粗細(xì)兩套BOM同時(shí)上系統(tǒng)，先并行，最后以細(xì)代粗，并制定了一個(gè)理論上可行，實(shí)際上會(huì)給企業(yè)的日常收發(fā)料、成本計(jì)算帶來無窮麻煩的方案，欲強(qiáng)制執(zhí)行。當(dāng)然，這種方案在實(shí)際中根本不可能執(zhí)行，單是試圖在極差的管理基礎(chǔ)由建一個(gè)細(xì)化的BOM就將讓此項(xiàng)目胎死腹中，所有完美的計(jì)劃都成了過眼去煙。

　　項(xiàng)目執(zhí)行中的人力資源管理。任何項(xiàng)目，都需要人來做。而ERP項(xiàng)目更需要高素質(zhì)的人才參與。但依筆者的經(jīng)驗(yàn)，項(xiàng)目過程中不發(fā)生項(xiàng)目組成員變動(dòng)的項(xiàng)目，幾乎沒有。甚至變動(dòng)率超過百分之八十的也非少見。曾經(jīng)做過的一個(gè)項(xiàng)目上，企業(yè)方的總裁、付總就先后出走達(dá)五人之多，項(xiàng)目組成員也在企業(yè)人事風(fēng)暴之后，面目全非，面對(duì)煥然一新的項(xiàng)目組，筆者啼笑皆非。而實(shí)施方的資深顧問辭職也是一道累見不鮮的風(fēng)景，特別當(dāng)項(xiàng)目進(jìn)展艱難時(shí)，顧問要承受巨大的精神壓力與身體負(fù)荷，不堪忍受者往往在這時(shí)義無反顧地掛冠而去。

　　說到人力資源管理，就不能不講項(xiàng)目中的溝通了。項(xiàng)目溝通對(duì)于整個(gè)項(xiàng)目至為關(guān)鍵，不僅僅是人力資源管理問題，整個(gè)項(xiàng)目所面臨的問題都只能靠溝通來解決。溝通是多方面的，一方面項(xiàng)目組成員內(nèi)部的溝通，項(xiàng)目組與企業(yè)高層、各業(yè)務(wù)部門的溝通。企業(yè)方與實(shí)施方的溝通。而溝通是需要藝術(shù)的，不是說雙方坐在一起就能達(dá)成溝通。據(jù)筆者統(tǒng)計(jì)，實(shí)施過程中，無效溝通占溝通總數(shù)的大部份。雖說如此，溝通本身就是一種姿態(tài)，即做是當(dāng)時(shí)沒有體現(xiàn)出成效，也有助于將來雙方解決問題。

　　如何進(jìn)行有效的溝通，其實(shí)并非很難。依筆者的經(jīng)驗(yàn)，平等、坦誠(chéng)的溝通是有效溝通的基礎(chǔ)。實(shí)際上，很多管理者在溝通時(shí)在這一點(diǎn)上做得相當(dāng)差，他們與下級(jí)、同事、合作者之間的溝通都不夠坦誠(chéng)，常常用權(quán)謀、欺詐的手段去達(dá)到威脅、利誘、哄騙對(duì)方與之合作的目的。然而，正如林肯所言，你可以在一定的時(shí)間欺騙所有的人，也可以在所有的時(shí)間欺騙某些人，但你決不可能在所有的時(shí)間欺騙所有的人。一旦權(quán)謀敗露，必然導(dǎo)致事與愿違，適得其反。所以，最重要的是溝通必須有良好的基礎(chǔ)，至于溝通技巧反倒不是太重要，完全是因事因人而異，不可能而且也沒有必要追求統(tǒng)一的模式。