人們對企業(yè)資源計劃管理(ERP)的認識還存在一些偏差，可以概括為七個方面：就像對待WORD、EXCEL等辦公軟件一樣，把ERP完全等同于一套軟件系統(tǒng)；認為中小企業(yè)難以承擔實施ERP及其流程重組產生的費用，不宜實施；對ERP的投資回報期望存在偏差；認為ERP是推行小組的事情；不了解ERP的功能，未能發(fā)揮其對報表即時處理的優(yōu)越性；

　　對ERP與常規(guī)物流、成本管理的關系認識不清；ERP管理對象的認識誤區(qū)。下面，筆者將從上述幾個方面予以闡述。

　　一、就像對待WORD、EXCELT等軟件一樣，把ERP完全等同于一套普通的辦公軟件系統(tǒng)

　　有的人認為實施ERP就是花錢買來一套軟件系統(tǒng)，以為可以像辦公軟件一樣購買回來就可以使用，把ERP首先看成是軟件問題然后才是管理問題。這種認識上的錯誤導致許多企業(yè)將ERP項目預算的90%都花在購買功能齊全的ERP軟件系統(tǒng)上，而忽視了對人員的培訓和系統(tǒng)流程的調整。這種本末倒置的作法必然導致項目收效甚微。

　　實際上，ERP不僅是現(xiàn)代企業(yè)向國際化發(fā)展的管理模式，它更是一種以現(xiàn)代資源管理為基礎的企業(yè)管理集成化的思想及新管理理論。這表現(xiàn)在：第一、ERP更加注重與供應商、分銷商與制造商的聯(lián)系；涵蓋了從接單、采購、生產、發(fā)貨、貨款回收、會計處理等范疇(甚至包括人工智能、客戶關系管理、精良生產、并行工程、INTERNET、數(shù)據(jù)庫倉庫、金融投資管理、運輸管理、項目管理、法規(guī)與標準管理、過程控制等；但這些功能在對中小企業(yè)來講，一般情況是做不到的)。第二、ERP更加強調企業(yè)業(yè)務流程，通過工作流程優(yōu)化實現(xiàn)企業(yè)的人員、財務、制造與分銷間集成，支持企業(yè)的流程重組。第三、ERP更多地強調財務，具有較完善的企業(yè)財務管理體系；這使得價值管理概念得以實施，資金流與物流、信息流更加有機地結合。第四、ERP較多地考慮人作為資源的因素在生產經營規(guī)劃中的作用，也考慮了人的培訓成本等。第五、在生產制造計劃中，ERP支持MRPⅡ與JIT(Just-in-time)的混合生產管理模式,也支持多種生產方式(離散制造、連續(xù)流程制造等)的管理模式等。這樣，ERP的重點從“人員及操作使用”轉移到“資源及流程管理”上，以確保企業(yè)把合適的時間、資金和管理資源直接集中在這兩個關鍵任務上。

　　為了成功實施ERP，企業(yè)應會看到一次將注意力從“人員及操作使用”轉移到“資源及流程管理”上來的機會，這需要企業(yè)站在優(yōu)化資源及流程管理的立場上對業(yè)務及生產流程進行一次評價檢查，優(yōu)化改造，即重視人員的配合和訓練——不是使用軟件系統(tǒng)的訓練，而是改變傳統(tǒng)的“人員及操作使用”為中心的思想，樹立“資源及流程管理”的理念，同時改造企業(yè)內部的所有流程——改變以“人員及操作使用”的傳統(tǒng)思維導向，塑造“資源及流程”的新型導向。如果沒有投放足夠的資源于人員培訓，沒有改造固有的業(yè)務流程，再好的ERP軟件也是枉然。

　　二、認為中小企業(yè)難以承擔實施ERP及其流程重組產生的費用，不宜實施

　　由于ERP首先是在一些大企業(yè)中引入實施并獲得成功的，實施費用動輒數(shù)十萬、百萬，甚至千萬，從而使許多人產生了一種錯誤的認識：實施ERP費用昂貴，中小企業(yè)無力支付。另外，流程的重組必然會除發(fā)已經對舊管理流程輕車熟路員工的引發(fā)情緒外，流程上的不合理也會使人力資源的合理配置受到約束。

　　事實上，ERP并非大企業(yè)的專利，中小企業(yè)也有能力實施ERP。從廣義上說，每家企業(yè)都可以實施ERP，區(qū)別僅在于實施效果的優(yōu)劣。如果想要獲得好的效果，重點必須落在策略、人員和流程上，軟件只是其中的一環(huán)，就一家一般規(guī)模的中小企業(yè)而言，即使需要實施ERP的軟件，所付出的基本價格也不會太高；在絕大部分情況，如果做到好的策略+好的人員(指經過必要培訓的員工)+好的流程+簡單軟件，那么一般中小企業(yè)同樣可以實施很“了不起”的ERP。如果從狹義上說，即中小企業(yè)實施ERP的主要費用支出在ERP軟件及其實施上，那么中小企業(yè)能否負擔得起呢?實際上，目前管理界已經興起不少準ERP管理模式，精明的企業(yè)管理者們借用了ERP的管理理論和思維模式與常規(guī)的辦公軟件相結合(如EXCEL、ACCESS等)，再加上一些簡單的電腦技術，解決中小企業(yè)普遍存在的資金困難和渴望信息化管理這一矛盾，既可以節(jié)省一筆用于IT產品、技術購買和維護運行的資金，又能使中小企業(yè)利用信息化增強自身實力。

　　三、對ERP的投資回報期望存在偏差

　　目前，一些企業(yè)無法正確評價ERP系統(tǒng)的真實價值，要么把它看成是包治百病的靈丹妙藥，認為企業(yè)的所有問題都可以通過實施ERP來解決；要么認為ERP是雞肋，沒有多大價值。這兩種認識都把實施ERP的投資回報極端化了。

　　ERP是在市場競爭日益激烈、資源及流程管理需求日益擴大的情形下應運而生的，它主要是為了幫助企業(yè)充分通過流程重組及資源整合，從中謀求企業(yè)的最大利潤，通過實施ERP企業(yè)可以實現(xiàn)從“手工操作”向“信息集成化”的轉變，從而使企業(yè)的資源盡可能得到利用，所以ERP力圖解決的是企業(yè)競爭中最直接和最關鍵的問題——資源配置及效率以及由此引起的成本問題，但它不可能解決企業(yè)的所有問題，比如企業(yè)戰(zhàn)略的選擇、企業(yè)文化的塑造、企業(yè)制度的確立、企業(yè)融資等問題。

　　ERP的投資回報率到底有多大、成功的機率又有多大呢?在我國確實存在許多企業(yè)實施ERP效果不明顯的情況，主要原因如下：①用錯方法，抓不著關鍵。由于不少企業(yè)步人了第一個誤區(qū)，把主要的資源集中在軟件系統(tǒng)方面，而忽略了整體策略、人員培訓和流程改造；②各部門負責人只注重下屬人員操作的熟練和能否會使用，而將自己置身事外，認為這是下屬完全可以搞掂的微觀小事；③過度吸收和接受軟件提供商的咨詢建議，流程策劃時不結合自身的實際情況，削足適履，到頭來不但未能提高工作效率，還為此賠進不少的人力物力。

　　四、認為ERP是推行小組的事情

　　許多人認為公司成立了ERP推進小組，所以理所當然地認為ERP的推進工作是ERP推進工作小組的事情，無可厚非地應由ERP推進小組負責實施，甚至有人從ERP管理職能出發(fā)，認為應由財務部門負責，這些認識都不全面，正確答案是與公司資源及流程有關的全體管理人員都要對ERP負責任，因為ERP系統(tǒng)的最終目標是通過流程重組和資源合理配置，達到企業(yè)信息速化、資源配置合理化。要做到這一點，只有不斷對工廠進行檢討和改進流程、資源重置，需要企業(yè)與此有關的所有員工共同努力，所以企業(yè)與此有關的每一個員工都對ERP的成功負有一定的責任，只是責任大小不同而已。

　　另一方面，如果所有人都負同樣的責任就等于沒有人負責，必然會弱化責任意識，所以必須要有決策者或決策機構對ERP的成功負主要責任。由于 ERP的最高層次是企業(yè)流程最優(yōu)化和資源合理，那么，最合適制訂這一管理戰(zhàn)略的企業(yè)領導人或領導層就責無旁貸地對ERP的成功負有不可推卸的責任。歐美的調查報告顯示，ERP實施失敗的最大原因是缺乏領導層的支持和重視。

　　所以ERP的成功實施首先需要企業(yè)的領導者給予高度關注并親力親為，缺乏他們的支持和參與，ERP項目在開始就注定要失敗。其次，需要全體員工達成共識，齊心協(xié)力。簡言之，在ERP的策劃階段要自上而下地推動，在具體實施階段則要形成一種領導參與的自下而上的推動力。

　　五、不了解ERP的功能，未能發(fā)揮其對報表即時處理的優(yōu)越性

　　筆者接觸過很多使用了ERP的部門部長，他們大多認為：ERP的功能僅僅停留在庫存、物流、財務、會計的層面上，甚至認為ERP的使用只是把財務或倉庫管理(盡管目前公司的倉儲管理還不夠完善)的工作轉嫁到其它部門罷了，這是對ERP的又一誤解。

　　企業(yè)在未使用ERP前，為了滿足管理需求，經常會用到一些信息統(tǒng)計表格，諸如投入產出率統(tǒng)計表、產量明細表、銷量明細表、生產進度表等，這些報表往往會由人工對日常業(yè)務發(fā)生的內外部交易進行統(tǒng)計得出；而在使用了ERP后，很多報表都可以從系統(tǒng)直接生成；但由于信息報表的需求者(部門負責人)對系統(tǒng)的不了解，導致兩種可能的現(xiàn)象：要嗎以為什么報表都可以從ERP系統(tǒng)里面直接生成；要嗎就是有些報表本來可以從ERP系統(tǒng)中直接生成(或間接生成)，而信息報表的需求者(部門負責人)卻不知道，(ERP推進小組也無法得知信息報表的需求者(部門負責人)的管理意圖)仍然在用以前的方式獲取信息。這樣的結果與使用ERP的目標背道而馳。

　　六、對ERP與常規(guī)物流、成本管理的關系認識不清

　　現(xiàn)代管理理念和電腦技術推動著企業(yè)物流、成本管理集成化的不斷發(fā)展，ERP的出現(xiàn)，把企業(yè)物流、成本管理集成化的熱浪推向了新的高潮，ERP幾乎成了企業(yè)物流、成本管理集成化的代名詞。于是不少人認為，企業(yè)物流、成本管理集成化就是ERP，企業(yè)物流、成本管理集成化只是ERP的一個方面，這是目前普遍存在的對ERP認識的又一誤區(qū)。事實上，企業(yè)物流、成本管理集成化只是ERP的一部分。首先從概念上來看，ERP是指以現(xiàn)代信息技術為基礎，從企業(yè)的銷售、生產、采購、物流等環(huán)節(jié)，對企業(yè)內部資源如人力、設備、資金等進行有效控制和管理，從而實現(xiàn)企業(yè)內部的制造活動和供應商的制造資源的有效整合，形成企業(yè)一個完整的供應鏈，其核心管理思想主要體現(xiàn)在三個方面：①實現(xiàn)對整個供應鏈資源進行協(xié)調管理；②實現(xiàn)精益生產、敏捷制造和同步工程；③做到事先計劃與事前控制。其次，從管理應用的側重點來看，ERP重點解決的是企業(yè)內部的資源整合和業(yè)務管理問題；常規(guī)的物流計劃和成本管理可以提高企業(yè)整體的運行效率和成本管制，是企業(yè)產品提升競爭力的重要算途徑之一；而ERP則使企業(yè)更加準確、即時、高效地把握企業(yè)的資源需求狀況，使企業(yè)各部門間的信息集成并共亨，達到資源配置最優(yōu)化的有力保障系統(tǒng)�？梢姡珽RP與常規(guī)物流、成本管理各有側重點，甚至可以說，常規(guī)物流、成本管理只是ERP的一部分。

　　七、ERP管理對象的認識誤區(qū)

　　許多引入ERP的企業(yè)主要用它來進行有關資源的數(shù)據(jù)管理，ERP幾乎變成了單純的數(shù)據(jù)庫應用。其實，數(shù)據(jù)庫只是幫助我們更有效地管理企業(yè)的工具，企業(yè)資源計劃管理必須以一定數(shù)據(jù)庫為基礎，但數(shù)據(jù)庫應用本身并不就是ERP。