從20多年前引進MRPⅡ至今，中國企業(yè)在ERP選型上付出的代價已經(jīng)很多了，其間有過“花80個億引進MRPⅡ打水漂”的深刻教訓(xùn)。正如本文作者所言，這段歷史沉淀下來的經(jīng)驗是寶貴的�！安灰�讓歷史重演”往往是我們面對艱難往事時最深切的呼喚，而這也正是本文作者傾注巨大精力做此文的目的所在。其間的眾多經(jīng)驗得來實屬不易，因此顯得珍貴有加。

　　ERP選型和實施是當(dāng)前企業(yè)管理信息化的一個難點，難在耗時長、風(fēng)險大。20多年來，我耳聞目睹了數(shù)十個MRPⅡ和ERP項目的失敗。四川省一家企業(yè)曾歷時數(shù)年進行ERP選型調(diào)研，用20多萬美元引進國外一家頗為先進的ERP軟件，但因不適合企業(yè)管理實際而被迫中止實施，幾年后又重選國內(nèi)一家ERP軟件。重慶市一家企業(yè)ERP選型越選越多，企業(yè)從有錢選到無錢，無果而終。貴州省一家企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對我說:“在貴州，我們公司最早接觸和購買ERP，現(xiàn)在卻最害怕ERP。因為花費100多萬元購買了一套ERP，結(jié)果連老總需要的一張綜合報表都打不出來!”這一家又一家企業(yè)ERP選型和實施失敗的案例，使我一次又一次思考和探索ERP選型和實施成功的道路。我認為，企業(yè)ERP選型和實施的成功，需要先進的理念、科學(xué)的標(biāo)準(zhǔn)和正確的方法，需要ERP供應(yīng)商和企業(yè)密切配合和共同努力，也特別需要第三方ERP選型咨詢和實施監(jiān)理的服務(wù)。

　　企業(yè)引入第三方ERP選型咨詢和實施監(jiān)理，對縮短企業(yè)ERP選型時間，降低ERP實施風(fēng)險，有重要保障作用。但是，第三方如何為企業(yè)作好ERP選型咨詢和實施監(jiān)理，至今仍無公認的標(biāo)準(zhǔn)和太多的成熟經(jīng)驗。于是，我將2003年結(jié)束的歷時兩年多為成都石油總機廠做ERP選型咨詢和實施監(jiān)理的實踐和體會做一些總結(jié)，望能拋磚引玉，促進ERP咨詢和監(jiān)理第三方服務(wù)的發(fā)展，促進企業(yè)管理信息化的成功。

　　從質(zhì)疑開始介入

　　成都飛機工業(yè)(集團)公司(以下簡稱成飛公司)是中航一集團所屬的大型航空企業(yè)，位于成都市西郊，在業(yè)務(wù)上和中石油企業(yè)并無關(guān)系。但成飛公司卻是我國863/CIMS第一家應(yīng)用示范企業(yè)，在我國知名度很高，因此，很多企業(yè)CIMS工程評審都邀請成飛公司的專家參加。成飛顧問咨詢組對成都石油總機廠進行ERP選型咨詢和實施監(jiān)理是從2001年7月24日我應(yīng)邀參加“成都石油總機廠計算機集成制造(CIMS工程)可行性論證報告”評審切入的。這次評審使我對成都石油總機廠的改革和發(fā)展有很深的印象，并從此和該廠的ERP引進和實施結(jié)下了不解之緣。

　　為了使企業(yè)ERP軟件選擇簡易可行，將ERP軟件選擇評價標(biāo)準(zhǔn)體系分解為有關(guān)表格，其中A、B、C項分別表示好、較好、差。

　　成都石油總機廠始建于1953年，是中國石油天然氣集團公司所屬惟一生產(chǎn)經(jīng)營石油鉆井牙輪鉆頭的專業(yè)廠，已有30多年的牙輪鉆頭生產(chǎn)歷史，國內(nèi)市場占有率達到30%，穩(wěn)居第二位，還出口到中東、中亞、北美、東南亞和北非等世界各地。這家有悠久歷史的國有企業(yè)通過改革，走出了上世紀(jì)90年代一度陷入的虧損困境，職工也精簡到800多人，到2001年，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營已連續(xù)三年盈利，步入良性循環(huán)，迎來了新的發(fā)展機遇。

　　新世紀(jì)初的成都石油總機廠，雖然固定資產(chǎn)僅一個多億，員工不到1000人，年銷售收入不到1億元，但仍決定投資數(shù)百萬元實施CIMS工程，把企業(yè)發(fā)展的希望寄托于企業(yè)信息化。該廠領(lǐng)導(dǎo)認為:“從國內(nèi)外先進石油鉆頭生產(chǎn)企業(yè)經(jīng)驗來看，企業(yè)信息化是提高新產(chǎn)品開發(fā)能力，改善生產(chǎn)管理手段，提高鉆頭產(chǎn)品質(zhì)量，繼續(xù)鞏固國內(nèi)市場，開拓國外市場的重要手段”。而成都石油總機廠準(zhǔn)備實施的這項CIMS工程有兩個應(yīng)用系統(tǒng): 一個是以CAD/CAPP為核心的工程設(shè)計系統(tǒng)，用于縮短產(chǎn)品開發(fā)周期和生產(chǎn)準(zhǔn)備時間;另一個是企業(yè)管理信息系統(tǒng)(MIS)，用于縮短生產(chǎn)計劃編制和調(diào)整時間，提高原材料和再制品庫存的準(zhǔn)確性，減少資金占用。

　　我對成都石油總機廠這家中小型企業(yè)實施CIMS工程大系統(tǒng)和以信息化帶動企業(yè)發(fā)展的大舉措深感敬佩，于是欣然對其CIMS工程可行性論證評審簽字贊成。但是在進一步地了解之后，我卻對其CIMS工程MIS系統(tǒng)的定制開發(fā)實施路線產(chǎn)生很大質(zhì)疑。

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　　定制開發(fā)既要錢又要命

　　當(dāng)時成都石油總機廠打算用一年多的時間，投資200多萬元，完成MIS的定制開發(fā)，并且實現(xiàn)系統(tǒng)的集成應(yīng)用，我覺得不太可行。863/CIMS十多年規(guī)劃設(shè)計和工程實施的實踐經(jīng)驗使我深感，CIMS工程是企業(yè)信息化的應(yīng)用工程，企業(yè)必須應(yīng)用成熟的軟件，才能迅速形成企業(yè)生產(chǎn)和管理能力，為企業(yè)創(chuàng)造效益。如果商品化應(yīng)用軟件不能滿足企業(yè)應(yīng)用需求，定制開發(fā)應(yīng)用軟件也無可非議。但對軟件從完成開發(fā)到成熟應(yīng)用有一個相當(dāng)長的改正、完善的維護過程。例如，在十多年前成飛公司的CIMS工程實施中，某大專院校為成飛CIMS工程自動化車間(FA)開發(fā)了一套管理軟件，花了近三年時間開發(fā)出來，軟件實現(xiàn)的是車間、單元、工作站和設(shè)備四層遞階控制。該軟件雖然自動化程度很高，但卻不適合現(xiàn)行車間、工段和班組三級管理模式而難以應(yīng)用。不得已，成飛公司自己又用了數(shù)年時間進行適應(yīng)性改造，才最終實現(xiàn)成熟應(yīng)用，先后經(jīng)歷了近10年的時間�，F(xiàn)在看來盡管最終的應(yīng)用結(jié)果很好，但在這個過程中企業(yè)卻付出了很多很多。

　　一家企業(yè)的總工程師在一次863/CIMS會議上也曾講過:“對于大專院校和科研院所為企業(yè)開發(fā)的軟件，大多數(shù)時候，評審驗收之日就是其壽終正寢之時”。成都石油總機廠是一家商品化ERP軟件能夠滿足管理需求的中小型企業(yè)，實在沒有必要從零開始定制開發(fā)MIS管理軟件。我很擔(dān)心成都石油總機廠再走很多企業(yè)已經(jīng)走過的有起點而無終點的定制開發(fā)管理軟件的彎路。于是，我在成都石油總機廠CIMS工程可行性論證評審以后轉(zhuǎn)入初步設(shè)計時，極力說服該廠領(lǐng)導(dǎo)把定制開發(fā)MIS系統(tǒng)的策略轉(zhuǎn)變?yōu)橐�進商品化ERP軟件然后進行二次開發(fā)的策略。后來，該廠一位主管領(lǐng)導(dǎo)也曾感慨地對我說:原來制定的定制開發(fā)MIS系統(tǒng)的方案，是一個“既要錢又要命”的方案，要錢是企業(yè)投資太大，要命是企業(yè)失敗風(fēng)險太大。

　　經(jīng)過對成都石油總機廠定制開發(fā)MIS系統(tǒng)的質(zhì)疑和咨詢，我就很偶然也很自然地切入了該廠ERP選型咨詢和實施監(jiān)理的工作中。在成都石油總機廠從CIMS工程初步設(shè)計轉(zhuǎn)入工程實施后，我于2002年10月應(yīng)邀和其他具有CIMS工程規(guī)劃設(shè)計和工程實施、ERP開發(fā)應(yīng)用和項目管理實踐經(jīng)驗的人員一起組成了成飛顧問咨詢組，與成都石油總機廠簽訂協(xié)議，提供第三方ERP選型咨詢和實施監(jiān)理服務(wù)。

　　選型的奧妙在選型前的準(zhǔn)備

　　我曾經(jīng)聽一位國際奧林匹克數(shù)學(xué)競賽金牌獲獎選手講:“解題的奧妙在下筆之前”，即在下筆之前看清解題的條件和思路。我認為，解決ERP選型難題的奧妙也在選型之前，即在選型前做好ERP選型的組織準(zhǔn)備、管理準(zhǔn)備和技術(shù)準(zhǔn)備。很多企業(yè)ERP軟件選型吃虧，就虧在企業(yè)在ERP選型前沒有進行充分的準(zhǔn)備就匆忙去看ERP供應(yīng)商的演示和介紹�？赐暌荒荒谎刍�繚亂的演示，聽完一個個娓娓動聽的介紹和承諾，這山望到那山高，結(jié)果不知所措。其實，ERP選型咨詢就是為企業(yè)ERP選型決策進行咨詢，幫助企業(yè)解決什么是ERP、需要什么樣的ERP、由誰來選ERP，以及如何選ERP等決策問題，強調(diào)ERP選型方法和過程的正確。我們幫助企業(yè)ERP選型決策，但不代替和干涉企業(yè)ERP選型決策。

　　在ERP選型的準(zhǔn)備階段，我們首先為成都石油總機廠進行了ERP原理和功能的培訓(xùn)，促進全廠職工對ERP知識的學(xué)習(xí)，初步了解ERP先進企業(yè)管理理念和管理功能，初步懂得了什么是ERP。在此基礎(chǔ)上我們就建議成都石油總機廠在CIMS工程規(guī)劃設(shè)計的基礎(chǔ)上，確定企業(yè)管理需求和目標(biāo)。成都石油總機廠采納了我們的意見，以CIMS辦公室的名義于2002年10月制定了《MIS系統(tǒng)目標(biāo)與需求》，詳細描述了成都石油總機廠采購管理、庫存管理、銷售管理、生產(chǎn)管理、設(shè)備管理、質(zhì)量管理和人事管理的目標(biāo)和需求，從而明確了企業(yè)需要什么樣的ERP系統(tǒng)。這份《MIS系統(tǒng)目標(biāo)與需求》成為成都石油總機廠ERP軟件招標(biāo)的依據(jù)，也成為評估商品化ERP軟件能否滿足企業(yè)管理需求的企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。

　　明確需求和目標(biāo)之后，我們便開始建議成都石油總機廠組織相關(guān)人員成立選型項目組。項目組長由廠長助理(代表一把手)擔(dān)任，成員有主管生產(chǎn)的副廠長、主管財務(wù)的副廠長和供應(yīng)、銷售、庫存、生產(chǎn)、質(zhì)量、設(shè)備和人事管理以及信息中心主管領(lǐng)導(dǎo)。于是，成立了由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和有關(guān)管理職能部門領(lǐng)導(dǎo)等企業(yè)管理者為主、計算機專業(yè)人員為輔、成飛顧問咨詢組提供咨詢服務(wù)的三方結(jié)合的團隊來選擇ERP。在此基礎(chǔ)上，我們根據(jù)國家ERP有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)和成都石油總機廠生產(chǎn)經(jīng)營管理實際需求，商定了ERP選型標(biāo)準(zhǔn)和評價打分體系，商定了選型程序，使企業(yè)懂得了如何評價ERP。

　　成都石油總機廠進行ERP選型準(zhǔn)備的過程一共用了一個月，這一個月的許多工作為之后的正式選型以及實施都奠定了重要的基礎(chǔ)。在此期間，我們不僅為成都石油總機廠進行了ERP原理和功能培訓(xùn)，更重要的是還提交了《ERP選型步驟和原則》和《關(guān)于ERP選型評價指標(biāo)體系的說明》等文件，把一個ERP選型盲目性較大的企業(yè)通過咨詢引導(dǎo)到一個ERP選型自覺性較強的企業(yè)。尤其是這套評分體系，不僅可以使選型工作更科學(xué)、更客觀，而且從另外一個角度來說，也是在與解決方案提供商的談判中取得主動權(quán)的有利法寶，提供商的態(tài)度會因為這個帶有威懾力的表格而發(fā)生微妙的變化。

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　　程序化選型方法

　　成都石油總機廠在經(jīng)過一個月ERP選型準(zhǔn)備之后，立即轉(zhuǎn)入對神州數(shù)碼等5家供應(yīng)商的ERP產(chǎn)品和服務(wù)進行考察的階段�？疾旆謨奢�:第一輪由這5家ERP供應(yīng)商對其產(chǎn)品和服務(wù)進行介紹，考察能否滿足成都石油總機廠共性管理需求;第二輪考察ERP供應(yīng)商提供的與現(xiàn)有浪潮財務(wù)軟件的接口方案，考察能否滿足這一個性管理需求。這次ERP軟件選型完全按照預(yù)定的程序進行，第一輪五家選三家，第二輪三家選兩家，最后兩家選一家，當(dāng)時進展非常順利。

　　由于參加考察的人員承擔(dān)了對演示和介紹的ERP產(chǎn)品和服務(wù)打分評價的任務(wù)，激發(fā)了成都石油總機廠企業(yè)管理者選擇ERP管理工具的責(zé)任心和積極性。以至于，當(dāng)時在考察現(xiàn)場出現(xiàn)了分管生產(chǎn)管理、財務(wù)管理、庫存管理、供應(yīng)管理和質(zhì)量管理等方面的企業(yè)管理者向ERP供應(yīng)商踴躍提問的熱烈場面，這不僅有利于選擇適合企業(yè)的ERP，也為企業(yè)管理者實施應(yīng)用ERP奠定了良好的基礎(chǔ)。我們認為對ERP產(chǎn)品和服務(wù)的考察是企業(yè)ERP選型的關(guān)鍵，企業(yè)不僅要選擇適合管理要求的ERP產(chǎn)品，而且要選擇可靠的實施服務(wù)，甚至是選擇一個能長期進行企業(yè)管理信息化合作的可靠伙伴。

　　成都石油總機廠對參加競標(biāo)的5家ERP供應(yīng)商考察了近2個月，這也是我們進行ERP選型咨詢最重要的2個月，我們依據(jù)對5家ERP系統(tǒng)的軟件功能、管理模式、與現(xiàn)有財務(wù)軟件接口、技術(shù)和服務(wù)的評價，向成都石油總機廠提出了《關(guān)于成都石油總機廠ERP選型的建議》，為成都石油總機廠ERP選型提供了可靠的決策依據(jù)。

　　不是監(jiān)督而是協(xié)調(diào)

　　選型之后，我繼續(xù)和成飛咨詢組的其他專家一起對成都石油總機廠的ERP實施進行了監(jiān)理。盡管，我以前從未作過企業(yè)ERP實施監(jiān)理工作，但帶著促進選型和實施成功的強烈愿望，我走完了實施監(jiān)理的全過程。我們作ERP實施監(jiān)理的這個案例表明，ERP實施監(jiān)理不是ERP實施監(jiān)督，而是根據(jù)ERP軟件和服務(wù)購買合同，協(xié)調(diào)ERP用戶和ERP供應(yīng)商雙方及時解決在企業(yè)ERP實施中出現(xiàn)的實施計劃、進度和質(zhì)量等問題，保障ERP實施的順利進行。

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　　企業(yè)在ERP供應(yīng)商實施顧問的輔導(dǎo)幫助下進行ERP實施應(yīng)用是企業(yè)管理的一次革命，勢必對企業(yè)傳統(tǒng)管理理念、方式、流程、組織和習(xí)慣進行不同程度的變革，難度很大。因此，制定一個適合企業(yè)管理水平和管理需求的務(wù)實的ERP實施計劃，是企業(yè)ERP實施成功的基礎(chǔ)，也是第三方ERP實施監(jiān)理的重點。

　　● 協(xié)助制定ERP實施計劃

　　我們以統(tǒng)一規(guī)劃、分步實施、先易后難、先上基礎(chǔ)后上水平的原則，協(xié)助成都石油總機廠制定了先實施ERP進、銷、存并與財務(wù)集成，實現(xiàn)ERP物流管理;后實施生產(chǎn)管理并與CAD/CAPP集成，最后實施人事管理、質(zhì)量管理和設(shè)備管理二次開發(fā)并全面集成運行的分三期實施的計劃。這個ERP實施計劃符合成都石油總機廠企業(yè)管理實際，滿足了企業(yè)管理的個性需求，最終得到基本實現(xiàn)。

　　● 協(xié)調(diào)調(diào)整ERP實施計劃

　　成都石油總機廠ERP實施，首先遇到了SARS干擾拖期，后又由于企業(yè)數(shù)據(jù)錄入、核對和維護工作量比預(yù)想大而造成進度拖后等各種意外問題，真是計劃沒有變化快。我們作為第三方實施監(jiān)理，不斷與企業(yè)和供應(yīng)商協(xié)調(diào)，解決實施計劃執(zhí)行中出現(xiàn)的各種難題，雖然ERP實施時間調(diào)整延后，但ERP實施內(nèi)容和目標(biāo)始終不變，確保了ERP最終基本上線成功，預(yù)定計劃基本完成。

　　● 監(jiān)理ERP實施質(zhì)量

　　成都石油總機廠ERP實施過程中，先后碰到了物料編碼、物料清單(BOM)和排產(chǎn)分單(不同工藝路線的生產(chǎn)計劃生成)等實施難題。這些問題既有企業(yè)管理問題，也有ERP技術(shù)問題。ERP供應(yīng)商顧問為解決這些ERP實施問題的培訓(xùn)和輔導(dǎo)是按照ERP供應(yīng)商的通用標(biāo)準(zhǔn)進行的，難免脫離企業(yè)實施ERP實際進展，不能滿足企業(yè)具體的個性服務(wù)需求，曾出現(xiàn)對培訓(xùn)和輔導(dǎo)不盡人意等ERP實施矛盾和質(zhì)量問題。我們作為第三方實施監(jiān)理，一方面積極與成都石油總機廠項目組討論、協(xié)商解決屬于企業(yè)管理方面的問題，甚至屬于ERP供應(yīng)商應(yīng)該輔導(dǎo)的物料編碼長度和BOM層次等技術(shù)問題; 另一方面又不斷與供應(yīng)商聯(lián)系協(xié)調(diào)解決涉及ERP系統(tǒng)和服務(wù)方面的問題，不斷化解ERP實施矛盾，不斷解決ERP實施質(zhì)量問題，避免了企業(yè)用戶與ERP供應(yīng)商互相推諉和指責(zé)，促進了企業(yè)用戶與ERP供應(yīng)商的合作和集成，確保了ERP實施質(zhì)量，取得ERP實施雙贏的良好效果。

　　選型后的一些思考

　　今天，當(dāng)我回顧這段選型經(jīng)歷的時候，我覺得它幫我回答了這樣一個問題:第三方咨詢機構(gòu)究竟對企業(yè)ERP選型應(yīng)該咨詢什么?這段實踐告訴我:對企業(yè)ERP選型準(zhǔn)備進行咨詢，這是企業(yè)選型的基礎(chǔ);對候選供應(yīng)商ERP產(chǎn)品和服務(wù)進行咨詢，這是企業(yè)選型的關(guān)鍵;對企業(yè)購買ERP產(chǎn)品和服務(wù)合同進行咨詢，這是企業(yè)選型的成果。

　　我曾在上世紀(jì)80年代去沈陽鼓風(fēng)機廠，調(diào)研我國引進的第一套MRPⅡ企業(yè)管理軟件(IBM COPICS)，參加成飛公司MRPⅡ軟件的選型。90年代又先后幫助四川自貢硬質(zhì)合金廠和宜賓五糧液集團公司進行MRPⅡ和ERP選型。在10多年 MRPⅡ和ERP企業(yè)管理軟件選型實踐中，有三大ERP選型的共性問題使我刻骨銘心，一直都在認真思考。一是由誰來選ERP?我在上世紀(jì)90年代初曾參加過由成飛公司總經(jīng)理主持召開的一個引進美國HP MRPⅡ軟件的會議。當(dāng)時，一位主管計算機技術(shù)的副總曾在會上這樣說道:“我對引進實施MRPⅡ的技術(shù)問題負責(zé)，而對業(yè)務(wù)部門的應(yīng)用不負責(zé)任�！碑�(dāng)時，總經(jīng)理聽后拍案而起，問道:“公司花了1000多萬元引進實施MRPⅡ，可是卻找不到一個人對應(yīng)用負責(zé)?”這個對話使我對技術(shù)和管理兩張皮的分離現(xiàn)象感到震驚。經(jīng)過多年的思考，我認為，企業(yè)管理軟件的選擇和實施不能由技術(shù)人員選，管理人員用。企業(yè)管理者一定要到位，一定要成為選擇和實施管理軟件的主角，技術(shù)人員應(yīng)給予充分的支持和配合，最好有專家的咨詢幫助。

　　我一直思考的第二個問題是:選什么樣的ERP軟件?有的企業(yè)認為，越先進的ERP軟件越好，但是那些花重金引進國外最先進的ERP軟件，結(jié)果由于不適用而半途而廢的案例已經(jīng)發(fā)生了很多。這些案例發(fā)人深省，我認為國外先進的管理模式值得借鑒，但不可克隆，還是要選擇最適合企業(yè)的ERP軟件。

　　第三個問題是:如何選擇ERP軟件?上世紀(jì)80年代MRPⅡ選型難，難在選擇的產(chǎn)品太少，僅有幾種國外MRPⅡ軟件進入中國。90年代到現(xiàn)在，ERP軟件選型難，難在可選擇的產(chǎn)品太多，國外ERP和國產(chǎn)ERP加起來有幾十種，需要正確的選型方法。我看到有的企業(yè)ERP軟件選型越選越多，眼看花了，錢選沒了，誤了企業(yè)管理信息化的良機。正是這個難題促使我去探索ERP選型的方法和標(biāo)準(zhǔn)。

　　為成都石油總機廠ERP選型咨詢的過程，是我用10多年企業(yè)管理軟件選型經(jīng)驗和思索為企業(yè)服務(wù)的過程，也是我繼續(xù)探索選擇適合中國國情ERP思路、標(biāo)準(zhǔn)和方法的過程。在成都石油總機廠ERP軟件選型咨詢的實踐中，終于總結(jié)出一套團隊化、程序化進行ERP軟件選型的方法，還撰寫了一個“如何選擇適合中國國情的ERP——ERP選型思路、標(biāo)準(zhǔn)、方法和案例”的講座。這個講座已在四川、貴州、成都、綿陽、宜賓和自貢為數(shù)百家工業(yè)企業(yè)宣講，還在2004年中國科協(xié)年會的一個分會場作了學(xué)術(shù)報告。當(dāng)我看到成都石油總機廠ERP選型順利進行，當(dāng)我聽到有的企業(yè)已采用團隊化、程序化的方法進行ERP軟件選型，甚至還將ERP選型評價打分表交企業(yè)紀(jì)委監(jiān)管的時候，我為做了一點ERP軟件選型有價值的事情而開心，我更希望有更多的有識之士共同繼續(xù)探索我國企業(yè)ERP軟件選型的好思路、好標(biāo)準(zhǔn)和好方法，共同來解企業(yè)ERP軟件選型的難題。

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　　鏈 接：第三方咨詢和監(jiān)理的價值

　　■ 文/徐光明

　　在成飛顧問咨詢組第三方ERP咨詢和實施監(jiān)理的支持下，成都石油總機廠在從2002年10月到2004年12月的2年多時間里，克服了SARS造成的意外困難，用1個月時間完成了ERP選型準(zhǔn)備，用2個月時間完成了ERP選型，用近一年的時間完成了ERP系統(tǒng)的實施、二次開發(fā)和系統(tǒng)集成并投入運行，2004年12月通過了四川省石油管理局的驗收，企業(yè)管理信息化取得了顯著成效。

　　● 采購進貨追蹤準(zhǔn)確率由60%上升到100%;

　　● 庫存準(zhǔn)確率由60%上升到98%;

　　● 定單交貨追蹤準(zhǔn)確率達到100%;

　　● 生產(chǎn)管理監(jiān)控產(chǎn)品生產(chǎn)全過程;

　　● 實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享，提高了工作效率，增強了企業(yè)對市場的反映能力和應(yīng)變能力。

　　成都石油總機廠僅用2年時間基本上實現(xiàn)了從企業(yè)傳統(tǒng)手工管理(原僅有財務(wù)軟件等單項應(yīng)用)到現(xiàn)代管理的跨越，是成都石油總機廠和ERP供應(yīng)商共同努力的結(jié)果，也充分體現(xiàn)了我們成飛顧問咨詢組第三方ERP咨詢監(jiān)理服務(wù)的價值。回顧我們第三方ERP咨詢監(jiān)理服務(wù)，對于充分認識企業(yè)管理信息化中第三方咨詢監(jiān)理的價值和保障作用，有重要意義。

　　1. 第三方ERP選型咨詢和實施監(jiān)理的經(jīng)濟價值

　　經(jīng)過第三方咨詢，成都石油總機廠認識到原計劃通過定制開發(fā)MIS推進企業(yè)信息化的方案是一個“既要錢又要命”的方案，而采用通過引進商品化ERP進行二次開發(fā)推進企業(yè)管理信息化的路子，則減少了投資，降低了風(fēng)險。經(jīng)過咨詢和監(jiān)理，成都石油總機廠比較順利地進行了ERP選型、實施和二次開發(fā)并投入應(yīng)用，軟件和服務(wù)的實際費用從原計劃開發(fā)MIS的200多萬元降低到購買ERP產(chǎn)品和服務(wù)以及第三方咨詢監(jiān)理在內(nèi)的總費用不到100萬元。第三方咨詢和監(jiān)理對企業(yè)信息化的價值首先體現(xiàn)在為企業(yè)減少投資，降低風(fēng)險，促進成功。

　　2. 第三方ERP選型咨詢和實施監(jiān)理的市場前景

　　在為成都石油總機廠進行ERP選型咨詢和實施監(jiān)理過程中，我們深深感到，進行企業(yè)信息化建設(shè)，企業(yè)不僅需要買電腦，買軟件，也需要買第三方咨詢監(jiān)理服務(wù)，第三方咨詢監(jiān)理是企業(yè)信息化建設(shè)的客觀需求，有廣闊的市場前景。成都石油總機廠主動邀請我們?yōu)槠渥稍兒捅O(jiān)理，是在信服我們對其MIS實施路線咨詢、信服我們有關(guān)能力的基礎(chǔ)上簽約進行的，這給我們一個很大的啟示，就是只有企業(yè)真正信賴第三方后，才能把咨詢監(jiān)理的客觀需求變?yōu)樽栽父顿M的市場需求。很可惜我國目前第三方咨詢監(jiān)理服務(wù)體系不僅不完善，而且還很難找，企業(yè)買電腦容易，而買外腦難。因此，加速建立和完善第三方ERP咨詢監(jiān)理服務(wù)體系勢在必行。

　　我衷心地希望，有越來越多的人用我國20多年企業(yè)管理信息化豐富實踐沉淀下來的寶貴經(jīng)驗，用曾經(jīng)“80個億打水漂引進國外MRPⅡ”學(xué)習(xí)來的深刻教訓(xùn)，更好地為我國企業(yè)信息化提供第三方ERP咨詢監(jiān)理服務(wù)，促進我國企業(yè)信息化的可持續(xù)發(fā)展。