如果你正考慮要實(shí)施SAP的R/3產(chǎn)品，那么你可要小心了：這不是一種機(jī)械的改變。一個(gè)一般的價(jià)值50億美元的公司得為這個(gè)項(xiàng)目在軟件、硬件、系統(tǒng)集成、人員上花上5千萬(wàn)美元左右。如果你的公司正打算花這筆錢(qián)，最好能確保實(shí)現(xiàn)預(yù)期的投資回報(bào)率。為了把你從這場(chǎng)災(zāi)難中解救出來(lái)，我們?cè)谶@里將列出應(yīng)該避免的十大錯(cuò)誤。
　　
　　誤區(qū)一：認(rèn)為只要系統(tǒng)能夠運(yùn)行了，項(xiàng)目就結(jié)束了
　　
　　Deloitte咨詢(xún)公司負(fù)責(zé)SAP大客戶服務(wù)的合伙人Clive Weightman說(shuō)：太多公司認(rèn)為SAP實(shí)施項(xiàng)目有明確的開(kāi)始和明確的結(jié)束。我們認(rèn)為，應(yīng)該把ERP開(kāi)始運(yùn)行的那天當(dāng)作項(xiàng)目另一階段的開(kāi)始，而不是項(xiàng)目的結(jié)束。
　　
　　美國(guó)賓夕法尼亞州Diagonal咨詢(xún)公司最近的一個(gè)客戶由于沒(méi)有做好系統(tǒng)運(yùn)行后的計(jì)劃，不得不聘請(qǐng)咨詢(xún)員進(jìn)行額外的六個(gè)月的現(xiàn)場(chǎng)指導(dǎo)。對(duì)此，Diagonal咨詢(xún)公司的負(fù)責(zé)人Paul Krant說(shuō)：“正常情況下，在客戶能夠進(jìn)行自我維護(hù)之前，我們要進(jìn)行3-4周的運(yùn)行后支持。這個(gè)客戶的失敗就像是，舉行了婚禮，但卻沒(méi)有對(duì)婚姻生活做好準(zhǔn)備。”
　　
　　誤區(qū)二：沒(méi)有開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)用例
　　
　　不要僅僅因?yàn)镃IO認(rèn)為需要一個(gè)ERP軟件，就貿(mào)貿(mào)然開(kāi)始一個(gè)SAP項(xiàng)目。在這樣的一個(gè)基礎(chǔ)上前進(jìn)是十分危險(xiǎn)的，其代價(jià)也及其昂貴。美國(guó)Accenture咨詢(xún)公司SAP項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人Mark Willford認(rèn)為：“SAP項(xiàng)目必須由利益驅(qū)動(dòng)，必須有一個(gè)具體的業(yè)務(wù)用例。”
　　
　　沒(méi)有業(yè)務(wù)用例的風(fēng)險(xiǎn)在于，你會(huì)把SAP項(xiàng)目看作是一個(gè)普通的軟件實(shí)施項(xiàng)目，而沒(méi)有重新設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程發(fā)揮SAP潛在的業(yè)務(wù)流程改進(jìn)功能。BearingPoint咨詢(xún)公司北美的SAP項(xiàng)目負(fù)責(zé)人Michael King說(shuō)：“如果只是按照原來(lái)的業(yè)務(wù)流程實(shí)施SAP，那么你最終只是白忙一場(chǎng)。你擁有了一個(gè)新的系統(tǒng)，但是根本沒(méi)有解決存在的業(yè)務(wù)問(wèn)題�！蓖瑫r(shí)，所有你向CEO承諾過(guò)的商業(yè)利益都不會(huì)出現(xiàn)。[$page$]　　
　　誤區(qū)三：沒(méi)有提供最好的員工給實(shí)施小組
　　
　　Michael King說(shuō)，他經(jīng)�？吹絊AP項(xiàng)目小組成為一個(gè)垃圾場(chǎng)，客戶把一些它不知該如何處置的人員都扔給了項(xiàng)目組。但是如果要為公司重新設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程，那么就應(yīng)該給項(xiàng)目組配備公司各個(gè)部門(mén)最聰明、最優(yōu)秀的員工。雖然可能各個(gè)部門(mén)都想抓住這些優(yōu)秀員工不肯放，但只有他們才能按照預(yù)算準(zhǔn)時(shí)完成項(xiàng)目，為企業(yè)愿景提供最相配的優(yōu)化了的業(yè)務(wù)流程。Michael King說(shuō)：“為了讓客戶明白優(yōu)秀的項(xiàng)目小組有多重要，你要做好準(zhǔn)備與客戶進(jìn)行一場(chǎng)奇怪的戰(zhàn)斗。”如果沒(méi)有優(yōu)秀的實(shí)施小組，還可能出現(xiàn)更糟糕的情況。Clive Weightman指出：“如果你的實(shí)施小組很糟糕，那么你的項(xiàng)目永遠(yuǎn)也別想有個(gè)結(jié)束。如果中途中止項(xiàng)目實(shí)施，那么公司很可能倒閉�！�
　　
　　誤區(qū)四：采用與公司不相融的解決方案
　　
　　對(duì)此，Clive Weightman舉了一個(gè)國(guó)際化學(xué)公司的例子。這家公司本來(lái)是以非集中式的方式運(yùn)行的，想通過(guò)SAP項(xiàng)目轉(zhuǎn)換成集中方式，結(jié)果實(shí)施卻遭到了徹底的慘敗。從技術(shù)上說(shuō)，SAP的技術(shù)完全能夠把公司集中起來(lái)�！暗�是這只是問(wèn)題的一個(gè)方面，問(wèn)題的另一方面就是企業(yè)文化。在這個(gè)公司里，高級(jí)員工習(xí)慣于為公司運(yùn)營(yíng)做出各種決定，他們不愿意放棄這種權(quán)力。這個(gè)例子給我們的一個(gè)啟示就是，不要把技術(shù)作為一種改變公司文化的工具。”[$page$]　　
　　誤區(qū)五：雇用沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)的咨詢(xún)員
　　
　　Paul Krant建議咨詢(xún)小組的成員應(yīng)該是新手和熟練人員的平衡組合。他說(shuō)：“許多咨詢(xún)公司都通過(guò)‘學(xué)術(shù)’手段來(lái)培訓(xùn)員工，給他們上一些培訓(xùn)課程，然后就直接送到客戶那里去做咨詢(xún)了。這根本就行不通。咨詢(xún)小組必須有有經(jīng)驗(yàn)的人參加。公司最好事先看一下咨詢(xún)?nèi)藛T的簡(jiǎn)歷，確定項(xiàng)目小組有有經(jīng)驗(yàn)的人參加�！�
　　
　　誤區(qū)六：對(duì)系統(tǒng)使用者的培訓(xùn)不夠
　　
　　Diagonal咨詢(xún)公司的總裁Paul Scherer說(shuō)，這種錯(cuò)誤會(huì)導(dǎo)致在系統(tǒng)實(shí)際運(yùn)行后，咨詢(xún)員還得留下來(lái)進(jìn)行幾個(gè)月的現(xiàn)場(chǎng)指導(dǎo)。如果沒(méi)有充分的培訓(xùn)，員工們會(huì)按照他們自己的方式做事情，這樣就無(wú)法對(duì)公司的新流程進(jìn)行管理。這會(huì)導(dǎo)致每個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域都產(chǎn)生問(wèn)題。
　　
　　誤區(qū)七：不能控制“范圍爬升”
　　
　　許多公司在它們開(kāi)始項(xiàng)目前會(huì)創(chuàng)建一個(gè)業(yè)務(wù)用例，但接著它們就會(huì)因?yàn)镋RP軟件擁有一些其他的功能，而把這些功能胡亂的添加到項(xiàng)目范圍里來(lái)。它們從來(lái)不會(huì)回頭想一想最初的業(yè)務(wù)用例，思考一下“這項(xiàng)功能是否支持這個(gè)業(yè)務(wù)用例？”對(duì)此，Paul Scherer說(shuō)：“1000個(gè)小傷口也可以造成死亡。同樣，每個(gè)對(duì)項(xiàng)目范圍的改變可能都是一個(gè)很微小的改變，但是這些改變合起來(lái)卻可能使項(xiàng)目超出預(yù)算，落后于計(jì)劃時(shí)間，甚至更糟——最終沒(méi)有產(chǎn)生任何預(yù)期的效益�！盵$page$]　誤區(qū)八：把SAP項(xiàng)目看成一個(gè)技術(shù)項(xiàng)目
　　
　　Clive Weightman認(rèn)為，一個(gè)SAP實(shí)施項(xiàng)目涉及到人、流程、技術(shù)的平衡。如果實(shí)施小組90％是技術(shù)人員，而沒(méi)有各個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)的代表參加，那么最終的結(jié)果可能是一個(gè)空想的技術(shù)實(shí)施項(xiàng)目，對(duì)公司增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力毫無(wú)幫助。這聽(tīng)起來(lái)似乎很明白，但是還是有很多公司在犯這種錯(cuò)誤。
　　
　　誤區(qū)九：無(wú)視系統(tǒng)集成人員的建議
　　
　　Clive Weightman說(shuō)他曾經(jīng)為一個(gè)化學(xué)公司做咨詢(xún)。這個(gè)化學(xué)公司那時(shí)正在進(jìn)行它第三次的SAP實(shí)施，所以Clive Weightman以為這個(gè)公司很有經(jīng)驗(yàn)。但事實(shí)并非如此。雖然這個(gè)項(xiàng)目的系統(tǒng)集成人員在全球范圍內(nèi)做過(guò)了許多類(lèi)似的實(shí)施項(xiàng)目，所有的經(jīng)驗(yàn)絕對(duì)比這個(gè)公司兩次三次的實(shí)施經(jīng)驗(yàn)多得多，但是這個(gè)化學(xué)公司卻沒(méi)有采納他們的建議。結(jié)果，這個(gè)項(xiàng)目比預(yù)計(jì)的時(shí)間延遲了五個(gè)月才完成，并大大的超過(guò)了預(yù)算，公司也損失了五個(gè)月的業(yè)務(wù)利潤(rùn)。
　　
　　誤區(qū)十：分塊實(shí)施SAP
　　
　　許多公司試圖通過(guò)分階段實(shí)施SAP項(xiàng)目來(lái)迅速獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。比如說(shuō)，先實(shí)施財(cái)務(wù)模塊，然后實(shí)施人力資源模塊，接著是銷(xiāo)售模塊，等等。但是，這樣做就不能很好的獲得一個(gè)最終集成的系統(tǒng)。因?yàn)樵谀銣?zhǔn)備好進(jìn)行下一階段的實(shí)施的時(shí)候，你已經(jīng)被前一階段的作出的一些定義束縛住了。這種情況下，你不得不對(duì)前面階段的工作進(jìn)行大修改，使其能夠與后面階段的模塊進(jìn)行有效地整合。對(duì)于這種情況，Clive Weightman建議：“我們可以對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行邏輯分組，然后按照邏輯組一步步的進(jìn)行實(shí)施，否則你可能需要比原來(lái)多一倍的時(shí)間來(lái)進(jìn)行分步實(shí)施�！�