紅外線：在電磁波譜中，波長界于紅光和微波間的電磁輻射。不能引起視覺，但有顯著的熱效應(yīng)。

　　黑匣子：飛行記錄儀的俗稱。紀錄飛機在飛行中的各種信息，飛機失事后，可以依據(jù)其紀錄分析失事原因。

　　ERP是一把手日常業(yè)務(wù)運營中的紅外線和黑匣子；ERP實施需要一把手象紅外線和黑匣子般的幫助。
　　
　　打開GOOGLE網(wǎng)站，查詢“一把手”和“ERP”兩個詞的交集，有大約4600項查詢結(jié)果，其熱門程度與“北京2008年奧林匹克運動會”（4390項）、“微軟公司+比爾蓋茨”（5000項）差不多。（2003年7月3日執(zhí)行上述查詢）

　　談ERP不能不談一把手。不光是ERP需要一把手，其他的信息化項目、管理改革項目也需要一把手。在一項面向全球管理者的調(diào)查中，絕大部分管理工具，包括平衡計分卡、學(xué)習(xí)型組織、價值鏈分析甚至TQM（全面質(zhì)量管理）、JIT（即時生產(chǎn)）、CRM（客戶關(guān)系管理）等管理思想和工具的應(yīng)用推動都需要一把手，需要“TOPDOWN”(自上而下)的方法，至少90%的管理者都這樣認為，反對者也有，不過只有3%而已。

　　為什么ERP需要一把手？為什么談ERP必談一把手？答案在上面——ERP是一把手日常業(yè)務(wù)運營中的紅外線和黑匣子；ERP實施需要一把手象紅外線和黑匣子般的幫助。

　　一把手是企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)者，他需要這樣一套如大自然中的紅外線般隨時存在，隨時發(fā)送熱量，卻不“光彩奪目”的系統(tǒng)；他需要這樣一套如飛機上的黑匣子般隨時紀錄各種信息，為他提供分析依據(jù)的系統(tǒng)。ERP就是（至少應(yīng)該是）這樣的一套系統(tǒng)，它為管理者們提供各類信息、協(xié)助他們做出各種決策，它本身卻不是企業(yè)管理者們經(jīng)營的目標(biāo)和重點，它只是伴隨著企業(yè)的運作而自然而然的運作著。

　

[$page$]　ERP不是天生的，任何一個企業(yè)實現(xiàn)ERP都需要建設(shè)的過程。這個項目又需要我們的一把手們象紅外線和黑匣子一樣給它提供幫助和支持。

　　紅外線一把手的特點：不追求光彩奪目；言行一致的支持；理解團隊和ERP系統(tǒng)。

　　黑匣子一把手的特點：充分了解項目情況；保持穩(wěn)定運轉(zhuǎn)；充分授權(quán)同時控制關(guān)鍵點。

　　1.不追求光彩奪目

　　沒有人能夠建設(shè)成一個“完美”的ERP系統(tǒng)，你也沒有必要去做這樣的追求或努力。

　　外界也許會給你一些壓力，比如人們紛紛傳說的“ERP成功率等于0”，比如你身邊的高級經(jīng)理勸你“我們的管理還沒有達到可以上ERP項目的水平”，比如太多人告訴你“實施ERP的成本足夠我們改造（新增）一條年利潤XX萬元的生產(chǎn)線”。因此，也許你會暗暗下定決心，一定要把這個項目做好！是的，做好這個項目是大多數(shù)人的愿望，但你不能因此而陷入“完美”的陷阱。

　　業(yè)務(wù)流程重組、強大高效的軟件系統(tǒng)、流暢實時的業(yè)務(wù)處理、復(fù)雜又直觀的分析模型、各種各樣唾手可得的報表、整套的反映業(yè)務(wù)運營狀況的指標(biāo)體系……。你有太多的選擇可以做，又有太多的夢想希望籍著這個項目達成，可“羅馬不是一天建成的”，還是請你回到現(xiàn)實生活中，實際一些，從你的核心公司、核心業(yè)務(wù)、核心流程開始建設(shè)，放棄那些光彩奪目的概念、報表、功能吧。

　　循著你內(nèi)心的“愿景”和“目標(biāo)”，制定企業(yè)ERP或者信息化項目的戰(zhàn)略，然后為之配備人和資金上的資源，親自去推動企業(yè)文化和管理制度的變革，這是你——一個“一把手”在ERP項目中需要做的工作。

　　2.言行一致的支持

　　無論你在項目啟動大會上準備了多么鏗鏘有力的發(fā)言，只要你不“親自參與”，沒有精神、身體、情感等各方面的投入，所有的人都能看出來你的言行不一。他們一樣會認為你不夠重視，一樣會在你的眼皮底下搞小動作，因為你沒有跟進你的行為。更可怕的是，如果你給人的感覺是坐在原地拿著皮鞭驅(qū)趕別人去跟上變化，那他們一定會抵制你發(fā)起的這場信息化變革。

　　

[$page$]也許人們并不那么憎恨變化，他們不過是拒絕被人要求甚至是強迫變化。因此，作為一把手，保證你的言行一致是對ERP項目最大的支持。如果你每兩周聽一次項目進度報告，經(jīng)常到項目組辦公室轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)，安排人給自己補補電腦課，親自和大家一起討論如何優(yōu)化核心流程，那還需要再說什么嗎？你的行為就是給項目組、給企業(yè)所有員工傳達出的最強有力的信號。

　　另外一個值得一提的問題是，你的言行在項目的前期和后期要一致，要有毅力堅持下去，切不可半途而廢。有太多的一把手在ERP項目前期傾注了極多的心血，而一旦簽約，班子成立顧問進門后就從項目組消失了。關(guān)于言行前后一致的重要性，《管理悖論》中用著名財經(jīng)新聞服務(wù)組織布魯姆伯格公司的首席執(zhí)行官麥克爾·布魯姆伯格（MichaelBloomberg）的一段話來說明：“前后一致非常關(guān)鍵。羅納德·里根（RonaldReagan）總統(tǒng)并不是世界上最聰明的人，但是，由于他在推行即便并非自己的主張，或者處理并不復(fù)雜的事情時，也能始終堅持做到前后一致，因此人們?nèi)匀话阉�看做是一位偉大的總統(tǒng)。他確切知道自己贊成什么，也明白自己到底要做什么”。

　　3.理解團隊和ERP系統(tǒng)

　　第一，ERP項目中實施團隊是非常辛苦的；第二，ERP系統(tǒng)不是萬能的。關(guān)于這兩點，一把手要有清醒的認識。

　　相當(dāng)多的領(lǐng)導(dǎo)者在面對ERP項目時急于“看到成果”，于是，對項目組的要求非�？量�。工作質(zhì)量要保證、如期完成要保證、成本適度要保證、原來手頭的工作還要保證，只是實施組的工作強度、身體健康、心理狀態(tài)、家庭情況、收入水平?jīng)]有保證。更有甚者，在一把手自己這個環(huán)節(jié)浪費的時間非要在項目組的日程里補回來。例如：預(yù)計項目15個月完成，一把手考察用了6個月，談判談了3個月，項目定義時流程需要一把手確認，一拖又拖了一個月，可項目還是要如期完成！

　　還有就是對項目組工作的評價問題。項目組加班加點，流程設(shè)計出來了、編碼方案搞出來了、表單格式拿出來了，到了一把手這里，要么不分青紅皂白就說“不”，要么要求項目組把為什么這樣做完全重述一遍。當(dāng)然，作為一把手你可以說不，也有權(quán)利就自己不明白的事情問個究竟，可這樣做之前最好先說聲“謝謝”，不要打擊了項目組的信心和積極性。

　

[$page$]　4.充分了解項目情況

　　項目的范圍是什么？我們要達到的目的是什么？我們完成這些工作的計劃是怎樣的？我們項目組人員的角色安排怎樣？我們企業(yè)中職能經(jīng)理們對項目的支持程度是怎樣的？我們建設(shè)ERP項目的合作伙伴（軟件供應(yīng)商、實施服務(wù)商、系統(tǒng)集成商）對我們的支持程度是怎樣的？

　　我們常說“知己知彼，百戰(zhàn)不殆”。作為一把手，在ERP項目的實施過程中，不但要了解自己的角色和職責(zé)，也應(yīng)該對上述問題有著清楚的認識。只有在你了解這些問題答案的情況下，你的所作所為才能夠真正對項目有實質(zhì)性的幫助。否則，你怎么能調(diào)動人激勵人呢？你怎么能安排時間和資金呢？你又怎么能評價項目的進展呢？如果你都不能，這個項目還能說是“一把手”的項目嗎？

　　5.保持穩(wěn)定的運轉(zhuǎn)

　　保持企業(yè)日常業(yè)務(wù)經(jīng)營的順暢已屬不易，同時再開展一項將會給業(yè)務(wù)運營帶來巨大變化的ERP項目就更難了，除了你一把手企業(yè)管理的藝術(shù)外，還需要項目管理的手段，二者要在你的手中有機的平衡起來保障你企業(yè)和ERP項目同時穩(wěn)定的運轉(zhuǎn)。

　　一個ERP項目，涉及企業(yè)中“人員”、“范圍”、“目標(biāo)”、“實施方法”等各項關(guān)鍵因素。作為一把手，你應(yīng)該努力保持項目環(huán)境和這些項目關(guān)鍵因素的穩(wěn)定性。大海航行靠舵手，企業(yè)和項目前進的方向則要靠你來指出，不僅如此，要想達到目標(biāo)，你還要穩(wěn)定這艘船上的人心、職責(zé)、工作方式等關(guān)鍵因素。

　　“如果缺乏關(guān)鍵因素上的穩(wěn)定性，任變化自由發(fā)展，那么其結(jié)果就是混沌。處于非受控狀態(tài)的變革只會滋生混亂，而對提高業(yè)績沒有任何幫助。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須在變革中牢牢把握住前進的方向，如果沒有這種對方向的把握，或者是方向搖擺不定，那么，變革就會成為毫無約束的鬧劇——大家一通瞎忙活，而實際業(yè)績沒有任何提高�！�

　

[$page$]　6.充分授權(quán)同時控制關(guān)鍵點

　　黑匣子的最大特點是：平時即便一刻不停地工作也沒有人會注意到它，但是在出現(xiàn)大的問題時它卻是不可或缺的手段。

　　除了對項目里程碑的匯報必須要聽，一些重大決策和鼓舞士氣堅定信心的活動必須要參與之外，其他，你都可以授權(quán)給項目精力去做。至于如何授權(quán)和控制，我們不想說的太多，有一個號稱緊箍咒的秘訣倒可以共享一下：

　　’秘訣開始

　　For ERP項目開始To ERP項目結(jié)束

　　Do While一把手遇到項目組成員或職能經(jīng)理

　　Response = MsgBox（“你那里情況怎樣？”）

　　If Response =好（不錯）Then一把手.WriteLine(“很好”)

　　ElseIf Response =抱怨Then一把手.WriteLine(“要多向項目經(jīng)理反映”)

　　End If

　　Loop

　　Next

　　’秘訣結(jié)束

　　翻譯過來就是一把手在遇到非重大事項時的通常做法：

　　首先，隨時準備向企業(yè)的中層管理者（項目涉及到的）或項目組成員問這樣一句話，“ERP在你那里情況怎么樣？”這是隨時監(jiān)控項目狀況。

　　其次，當(dāng)你聽到肯定的回答時，立刻肯定對方的工作和態(tài)度�！昂芎茫�非常好”，這是及時表揚以鼓舞士氣；

　　當(dāng)你聽到牢騷時，指出解決問題的渠道�！岸嘞蝽椖拷�(jīng)理反映”，這是給項目經(jīng)理、項目組充分的信任和授權(quán)。
　

　　結(jié)束語

　　作為一把手，你不得不比別人站的更高些看的更遠些，你的手段也要比別人少一分毛躁多一些藝術(shù)感。很多因此而疲倦的一把手努力尋找快速有效的“解決方案”，可方案往往更加令人疲倦。沒有辦法，“正如一個木匠不能用錘子解決所有的問題一樣，管理者也不能用……（某種管理辦法）來解決所有問題。管理是一項復(fù)雜的工作，沒有捷徑可言�！�

　　ERP同樣不能解決所有問題，而ERP的實現(xiàn)同樣沒有捷徑可言。如果你感到有些困惑、有些不知所措，那就請你在ERP的路上一邊走一邊體會“紅外線、黑匣子”的妙用。

　　參考資料：

　　1.《管理悖論——高績效公司的管理革新》，（美）普華永道變革整合小組著，經(jīng)濟日報出版社，2002年

　　2.《管人的真理》，（美）斯蒂芬·Ｐ·羅賓斯，中信出版社，2002年